西方企业R＆D的演进及其启示，本文主要内容关键词为：启示论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279文献标识码：A
企业R＆D是近代工业发展的产物，迅速而规范地发展则是在第二次世界大战之后。企业研究与开发的演进大致可以分为四个阶段，也可以称为四代R＆D。
1 前三代R＆D的兴起与演进
1.1 第一代R＆D的兴起
最早的R＆D企业内部化发生在19世纪后期的德国合成染料工业[1]，以BASF（创建于1865年）、BAYER（创建于1863年）、HOCHST（创建于1862年）为代表的大公司在19世纪60年代开始雇用化学家并先后建立了工业研究实验室。在美国，1876年爱迪生在新泽西洲建立了一家研究实验室，这成为工业时代企业研究与开发的原型。在20世纪前20年，GE（1900年）、Du Pont（1902年）、AT＆T（1904年）、Bell Telephone（1900年）、Kodak（1913年）、Westhouse（1917年）等公司相继建立了工业研究实验室。20年代以后，R＆D机构如雨后春笋般在美国工业中成长。
这些早期的R＆D一般由科学家来管理，通过科学家对研究项目的选择、实施和指导，产生一些重大的科研突破并带来一些重要和利润可观的产品。人们把这些由科学家管理的实验室称为第一代R＆D。
第一代R＆D的特点是缺乏明确目的、规划和管理的活动，采取的是放任式管理。所有的研究开发工作是按部就班、一步一步续贯地进行。对项目成功后会有怎样的影响，不作充分的估计、不采取预先的措施。这样的研究与开发方式目前国内外也还不乏其例。公司拿出一大笔资金聘请雇佣最优秀的研究人员，购置最先进的科研仪器设备，创造优越的研究开发环境，以期获得能商业化的科研成果。这样的研究与开发管理模式大多发生在规模巨大的跨国公司，并大多用于研究阶段（如微软的中国研究院），开发阶段较少采用。第一代R＆D没有任何战略框架，未来的技术发展完全由研究与开发部门掌握。
第一代R＆D中最成功的例子是1939年Du Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研项目意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Du Pont赢得200～250亿美元的利润[2]。
1.2 第二代R＆D的兴起
两次世界大战对R＆D的发展起了很大作用。第一次世界大战的爆发是西方R＆D发展的强力催化剂。大量先进工业技术的发展导致了新型武器的产生，如飞机、坦克，很大程度上改变了战争的特征，使人们认识到技术的威力。二战期间，R＆D在许多不同项目中的集中运用是前所未有的，机械和电子的发展在航空、武器、雷达以及染料、燃料和合成橡胶的化学技术上起了基础性的作用，形成的强大生产能力为盟军的最终胜利起了重要的作用。
科学家和工程师在二战中研究与开发的贡献为企业领导提供了可贵的经验，并且在战后商业性质的研究与开发投资得到持续增长。到1946年，将近有2000家企业研究实验室在运作，并且战后又建立了更多的实验室。
经过近一个世纪的稳定发展，系统的研究与开发在现代工业企业中作为核心职能得以稳固确立。世界范围内的几乎每一家主要大公司都采取了爱迪生模式的研究实验室。这个时期，公司的经理们认识到必须管理他们的实验室，应把更多的注意力放在能服务他们业务的项目上。特别是反战期间发展起来的管理经验运用和延伸到项目管理中。这是第二代R＆D的兴起。
与第一代R＆D相比，第二代R＆D的管理已注意到使研究与开发工作符合经营上的需要，开始强调研究开发项目的投入产出分析。区分出不同研究与开发项目的性质，并对各个项目进行个别的费用与效益分析，根据项目的目标进行监控。此时，研究开发战略的框架已经初现。人们开始寻求研究开发部门与生产、营销部门的沟通。从管理和战略的角度看，企业力图把研究开发部门与其他部门的关系确定为供应商与客户的关系。在运行原则上，对重大项目的投资是根据业务部门与总公司风险分享的原则进行的，渐进项目的投资决策则主要由各业务部门作出，评估项目的方法是量化的，如净现值法、投资回报率。
但第二代R＆D的管理仅仅局限在单个项目层次上对各个项目的孤立管理，没有在综合层次上对项目群进行组合管理。这样，就无法从战略角度对项目群进行战略性平衡，无法在一个战略经营部门内部和各战略经营部门之间进行平衡，也无法制定项目选择与资源分配的优先级顺序，从而无法针对经营目标与经营战略的需要，最有效地利用能力和资源，取得最大的经营效益。
1.3 第三代R＆D的兴起
随着技术复杂程度的增长，企业R＆D的规模不断增长，研究与开发的成本也得到了相当的增长。结果R＆D投资的固有风险在公司整体财务风险中变得越来越重要。
企业的长期成功在很大程度上取决于研究与开发实验室的成果。但即使在今天，R＆D固有的不可预测性也让人无法判断它何时能带来市场准备接受的产品。
为了缓和不断增长但又不可避免的财务风险，人们开始运用其他投资使用的评估工具来评估R＆D的投资，并出现了R＆D组合投资的概念。这种组合概念是一种将高风险、高回报的活动与低风险、低回报的商业活动平衡起来的方法。这种平衡高风险行为的管理方法，从长期来看是一种重要的商业突破。研究项目的分析包含了竞争优势、风险、生命周期、技术发展的时间选择、与核心战略和资源的适应性，几乎包含所有与技术和市场成功率相关的变量。
研究与开发管理也认识到技术在其生命周期不同阶段的影响是不断变化的，因为一项刚引入市场的新技术可能不久就会变成一项基本技术而失去它的独特性。竞争对手可以完全地复制，或是用其他方法来达到同样的目的。因此，技术路线图有助于将技术的演进与企业的产品和服务联系起来[5]。
以财务风险、战略策划和技术路线图为内容的技术管理就是第三代R＆D的兴起。从本质上来讲，第三代R＆D的兴起是因客观环境发生了很大变化，众多的消费品市场日趋饱和，生产能力超过市场需求，企业间的竞争日益加剧。同时科技的迅猛发展，新产品投放市场的速度大大加快，企业为了跟上这一迅速发展的形式，不得不竞相投入更多的研究与发展的经费，以期取得技术上的优势或依靠地位。这样，企业研究与开发的运行环境发生了巨大变化，要求研究与开发必须在战略指导下有目的地进行，不再允许那种任意浪费可贵的研究与开发能力和资源的放任式管理方式，要求企业领导同研究与开发部门的领导互相交流、紧密合作。研究开发部门不仅要考虑企业发展的长远需要，也要考虑各个战略经营单位（事业部）的需要，并且，从项目组合投资管理的角度，进行费用/效益分析和风险/收益的平衡，以最好地完成公司统一目标为准则进行研究与开发的组合管理。
2 第四代——超越第三代R＆D
第三代R＆D管理开始打破了企业内部R＆D和创新的孤立封闭状态，实现了企业内部系统化R＆D管理，使技术与商业一体化。但某种程度上，第三代R＆D的营销部门获取知识（了解客户需求）的职责与研究与开发部门获取知识（提供技术）的职责还处于割裂状态。并且在第三代R＆D过程里，客户需求中只有能具体说清楚的那些需求得到确诊，而这些称之为“可表达需求”的只是客户需求中很小的一部分，就像冰山露出水面的小尖。而处于冰山水面以下的，大量的“潜在需求”则可能没有被发现和满足，这些需求往往是一些零碎、但重要的知识。而基于前种需求的创新只能是连续的，它只是对现有市场中的现有产品做些渐进的技术创新，或者说是连续性创新。但今天，不连续性创新已成为当今发达国家高新技术企业获得国际竞争力的重要手段。不连续的创新之所以成为可能，是因为知识、技术、程序的变革的结合，改变了消费者潜在的需求模式。计算机、移动通信、互联网的创新莫不如此。不连续创新要比连续创新困难得多，因为“对创新的最大挑战是将新兴的技术和新兴的市场联系起来。如果是将新的技术与现有的市场联系起来，那要相对容易得多。但当两者都是新兴时，问题就复杂得多，因为这是一个双重共同演化的过程。当技术新生时，它影响市场；当市场新兴时，它影响技术。”[4]。如果说第三代R＆D是一种主要对连续性创新的有效管理，那么第四代R＆D则明确地提出自己是针对不连续性创新的管理。
相对连续性创新，不连续性创新主要有以下的超越或差异。
（1）如果说连续性创新是基于已有的知识对现存市场的延续和补充，那么不连续创新则是基于一种新的知识和技术，它一定程度上是对现有市场的替代，它更加具有突破性或破坏性。相比于已有技术，它不仅是降低产品成本，提高产品的现有功能，还能增加新的产品特性，具有更强的技术性能和发展的潜力。
（2）不连续创新提供了不同的性能组合，为新兴市场中新用户的新应用创造价值，改变了人们的生活方式，而且还需要对相关的产品或服务进行调整。某种程度上，不连续创新创造了新兴的产业，改变产业的竞争格局。企业如果抓住了不连续创新的机会，可以实现技术的跨越，从而成为行业的领导者。
（3）不连续创新的管理更为困难，需要新的技术和市场知识，需要不同的技术路线和基础设施，需要将不同学科的知识进行融合。并且，不连续创新项目往往会经历曲折的过程。这些项目起始时有一个方向，由于某些原因会被搁置，后又继续进行下去，常常是朝着与当初设想完全不同的方向，而且会产生一些意想不到的结果。另外，不连续创新要求企业改变现有的竞争观念，需要企业与竞争对手、与客户、与供应商等发展新型的伙伴关系。
企业的不连续创新在改变市场结构、竞争态势乃至人们的生活方式的同时，也要实现自身的改变，这种改变不仅是对R＆D和创新管理的改变，而且还要对企业的整个经营战略产生调整。首先，需要重新思考企业的发展战略。企业应进一步改变R＆D和创新的管理，打破R＆D和创新获得的知识局限于企业内部的状态，把企业的R＆D获得与企业的经营环境相融合，力图实现技术与客户之间的一体化。强调企业与客户之间信息和知识的交流和共享，企业从事R＆D和创新活动不仅仅是产生令客户满意的新产品和新服务，而且还要和客户一起共创未来。只有企业和客户充分合作，共同学习和理解新知识和新技术，通过相互启迪，才能使新科技企业和客户创造财富。为此，在管理中，R＆D活动的效果不是仅靠财务和资金指标来评价，还需用R＆D活动产生的智力资产和企业获得的在不断变化环境中的学习创新能力来衡量。
其次，应尝试新的市场营销方法。企业进行连续创新时，经常采用问卷调查、电话采访、焦点群等进行市场研究。而进行不连续创新时，企业应创造新的市场研究方法。不连续创新的成功关键是要利用好客户的隐含（tacit）知识。一个有效的获得新经验的方法是采取“探险性的营销”，即让企业和客户共同去探索新技术、新产品和新服务的使用和意义。“探险性的营销”使用的方法是互补性的蓝图。对客户而言，一个应用蓝图是描述一个技术如何应用、新技术的价值何在。对企业而言，一个技术蓝图是描述技术如何与企业的业务需要紧密配合。通过这种方法，企业和客户一起学习技术知识以及使技术发挥作用的意会知识。这样，在创新之前，客户就已深入到企业的创新过程中，与创新人员一道进行产品开发。这样有利于挖掘消费者自己不知道的潜在需求和偏好。通过这一过程，一些隐含的知识被外部化，并应用于产品的设计、企业结构的设计以及能力开发和市场开发中。
除此之外，不连续创新还需要企业在组织结构、知识获取、创新平台等许多方面进行改变，可以说，不连续创新给企业管理带来的变化在某种程度上也将是不连续的。
3 西方企业R＆D演进对我国的启示
3.1 进一步提高企业在R＆D活动中的主体地位及其创新能力
从我国企业技术创新的现实情况来看，由于我国特殊的历史背景，在改革开放前“除军工（或与军工关系特别密切的少数大型企业）和少量新兴产业从事实验技术研究的企业外，企业内的研究与开发已基本上不存在。”“主要科技力量集中在科技教育及国防系统，分别隶属各主管部门，实行条块分割管理模式。”[5]改革开放后，我国也开始重视科技在经济发展中的力量，并提出了“科技兴国”、“科技是第一生产力”的经济发展战略，但是如何将兴国战略真正贯彻落实是关键。西方企业R＆D的演进给予我们重要的启示，即R＆D企业内部化是有效地促进科技向生产力转化的有效途径。从本质上看，R＆D的企业内部化是创新主体的一个转换过程，即工业研究实验室变成工业企业内部设置的从事应用研究和开发工作的专门组织机构，明确以技术创新为根本任务，为企业技术创新不断提供创新之源头，最终提高企业和国家经济的发展活力。
尽管改革开放后我国企业技术创新的主体地位得到了很大的加强，但与市场经济比较成熟的国家相比较，我国的企业还没有成为科技创新的主体，整体上企业的自主创新能力薄弱、企业对创新的有效需求不足。1998年我国企业的R＆D投入仅占全国R＆D经费总投入的14.7％，政府的R＆D投入为44.88％；而在多数市场经济比较成熟的国家，企业的科技活动投入一般都占全国的70％～80％，两者相差甚远。1998年我国大中型企业的R＆D经费占销售额的比重平均仅为0.5％，而发达国家企业一般为3％左右，高技术企业则在5％以上。并且我国企业R＆D活动的93％集中在试验发展领域，探索与发现新知识的基础研究几近于无[6]。
因此，与发达国家企业相比，我国企业技术创新活动还只处于刚刚起步阶段，技术创新能力还不强，R＆D能力还非常有限，同时现有的国家创新系统也还不能为企业原创性核心技术的研发提供必要的支撑，企业的自主创新能力与发达国家的企业相比还存在很大差距。我国企业规模有限的试验发展活动，也很难创造出在国际上具有竞争力的技术。我国企业R＆D的规模与水平亟待提高。
3.2 加强我国企业R＆D的管理以促进企业R＆D内部化的良性循环
在企业R＆D内部化的进程中，市场经济的发育程度、市场的法制化约束、科技教育基础乃至民族的创新文化等都是非常重要的促进变量。而通过对西方企业R＆D演进的回顾发现，西方企业管理实践与理论的发展对其R＆D的演进产生了积极的影响。在企业R＆D内部化的早期，管理只是主要以一种个人的经验形式存在，还未形成一门理论，管理不论在实践和理论上都很不成熟。公司对R＆D部门除了在经济上给予支持外，在具体的项目上很少进行指导，更谈不上从战略的角度来规划，R＆D的管理多是凭着科研人员个人的经验、直觉来管理。因此，由于缺少科学的管理方法和技术，这个时期R＆D成果的随机性很大，这种随机性也使得R＆D和技术创新对企业和整个经济来说，还不具有战略性的地位。
20世纪初期随着管理学作为一门新兴学科的兴起，在R＆D和技术创新中开始得到应用；在世界大战期间产生的许多先进管理方法和工具，如在项目上的管理，随着大战结束也开始在商业上进行应用，这些理论、方法和工具在企业R＆D和技术创新中的应用使企业R＆D和技术创新的不确定性大大降低，使得R＆D和技术创新在企业和经济发展中的地位开始凸现。
进入90年代后，一些新的管理理论开始兴起，如“组织学习理论”、“核心能力理论”、“知识管理理论”等，这些理论的兴起为企业R＆D和创新的实践和理论研究注入了活力。如知识管理理论认为企业技术创新管理中关键的任务是对知识，特别是隐性知识的管理。信息技术应用也大大促进了企业以知识为基础的创新活动，使得企业的R＆D和创新又跨越到第四代R＆D。
当然，就如《第四代R＆D》的观点，企业R＆D的发展与企业所处的外部环境的变化是分不开的，是新的环境向企业的研究与开发提出了新的要求。管理理论和实践也正是在为企业应对这些环境变化和要求的积极探索中，将企业的R＆D不断推向前进。
因此，要加快我国R＆D企业内部化的进程，除了在市场经济机制的培育、政府的宏观调控及国民教育的发展等宏观层面上作出努力外，在微观层面上，还需要加强企业R＆D的管理实践与研究，使在R＆D企业内部化的进程中，企业能获得足够的R＆D经济效益的正刺激，形成积极的正反馈，使企业的R＆D和创新步入一个不断加速的良性循环。
3.3 抓住第四代R＆D的创新机遇，适时跨越发展
西方发达国家企业R＆D经过一个世纪的演进，已发展到今天的第四代R＆D，其背景是知识经济的兴起和全球竞争的加剧。我国由于经济发展阶段和一些历史原因，大多数企业的R＆D目前还只处在相当西方企业第二、三代R＆D的发展时期。在经济和R＆D的发展存在这样一个落差的状况下，我国企业还需试图超越西方发达国家的企业，这是一个巨大的挑战。
相对以连续性创新为主的前三代R＆D来讲，第四代R＆D是一种以不连续性创新为特征的时代，这些特征给发展中国家企业带来了机会。从市场角度来说，第四代R＆D针对的是还未形成的潜在市场，它仅依靠传统的市场营销方法已不能奏效，如何通过新的市场营销技术来挖掘巨大的潜在市场是成功的关键，这与在“先入为主”的成熟市场上竞争会有更大的机会；从技术角度来说，在前三代R＆D中，连续性创新是在原有的技术和产品平台上竞争，技术的积累是企业创新竞争优势的关键因素，而在第四代R＆D中，创新将在新的技术轨道上进行，这给技术上落后的发展中国家提供了一个新的竞争机遇；从创新的过程来讲，第四代R＆D是一种知识的创新，在这一过程中，通过不断地学习和培训获取和创造新的知识是成功的关键，特别是获取隐性知识，并且创新过程中知识的流量远比知识的存量重要。从本质上来讲，第四代R＆D是新的环境中对企业提出的新的创新要求，对任何企业都是一个新的挑战。
同时，经过二十多年的改革开放，我国的经济和技术创新与西方发达国家已存在千丝万缕的联系，这些联系将是我国企业R＆D和技术创新发展中路径依赖的重要影响因素之一，这也可能会使我国企业形成与西方企业迥异的R＆D和技术创新发展模式与轨迹。因此，在从西方发达国家企业R＆D的发展和演进中寻找发展我国企业R＆D和技术创新的经验时，更要对我国企业R＆D和技术创新的现状以及创新环境的变迁有一个深刻的洞悉，以适时跨越发展。
修改日期：2004-04-14