IT小企业绩效考评标准体系及实施，本文主要内容关键词为：小企业论文,绩效考评论文,体系论文,标准论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
高新技术企业的绩效考评（以下简称考绩）研究尚处于探索阶段，国内外人力资源专家、企业管理者对此虽有研究，但针对性不强。一是由IT作为一门新兴科学，管理专家缺乏高新信息技术企业运作模式、知识型员工管理等方面的实践经验；二是对技术人员的考绩确实难以施行，因为他们的技术水平难定量，价值创造周期长、工作的重复性低，工作数量与质量无法明确、附加工作不确定，软件产品无绝对标准，也无绝对成品。另外，IT业难以考评的根本原因在于存在一个技术含量高的研发部门，而研发部门的职务分工是相对明确的。如果能处理好研发部技术型员工的考绩，则目前IT人力资源管理不善、高新技术人才流动率高、员工工作满意度不高、激励无法达到最大化水平等问题都能迎刃而解。
一、考绩标准体系
绩效是员工完成工作的结果，是组织成员对组织的贡献或所具有的价值。相对于考绩，绩效概念要明确得多，很多人容易混淆考绩、绩效考核、绩效评价等概念。本文作者的理解是：考绩是绩效考核和绩效评价的总称，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
（一）IT小企业标准体系建立的相关理论依据与原则
根据心理学、管理学、组织行为学等学科理论来制定考评标准体系，再结合IT企业知识型员工的特点，能使考评容易被员工接受与执行，起到事半功倍的效果。我们可运用目标设置理论，期望理论和麦克莱兰德的需要理论等成熟理论，通过明确的目标告诉员工需要做什么，用高绩效—高评估—高奖励的转换实现激励，帮助员工不断追求卓越，接受挑战，在实现中高难度目标的过程中获得成就感。本文重点分析目标管理法和平衡记分卡在建立考绩标准体系时的指导作用。
1.目标管理法
从公司层面上确定一个明确且可考核的目标并确定实施战略，从该共同目标出发经上下级讨论制定出部门目标，最后具体落实到部门里个人。采用提成制、与目标完成情况结合的薪酬分配制度，使业绩与员工的收入相“捆绑”，以目标指导、激励员工。该方法更适用于考评项目负责人和研发人员。按项目开发的进程执行考评工作，在开发中期、后期和收尾交接期分别考评。每次考评后从个人、部门、公司层面上做好目标和战略的调整。
2.平衡记分卡
平衡记分卡将传统的财务指标与非财务指标相结合来评价组织绩效，从四个视角进行度量：(1)财务视角：从股东角度看企业增长以及利润，包括利润、投资报酬率、销售增长率等指标；(2)顾客视角：从顾客角度看企业创造价值和产品差异化，包括顾客满意度、销售额、市场占有率等指标，在市场化行为日益显著的今天，企业尤其小企业重视顾客指标对企业的生存与发展是极为有益的；(3)内部运作视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求，包括研发成本回报率、生产周期等指标；(4)学习和成长视角：提高应变和持续改进的能力，包括学历、雇员平均年龄、人均产出指标等。
3.建立标准体系的原则
(1)以人为本的用人原则；(2)SMART原则，即具体、可衡量、被认可、可实现、有时限原则；(3)突出目标的完成情况：智力活动的结果实现依赖于技能、知识、创造力等发挥，强调考核工作结果，以目标为导向激发员工工作积极性，这与目标管理法是完全一致的。
（二）IT企业职务分工
考绩建立在工作分析基础之上，鉴于本文主要研究的是IT知识型人力资源，我们重点分析研发部的职务分工。IT企业通常由总经理室、办公室、研发部、市场部、采购部、人力资源部等部门组成，研发部可分为一个或多个项目组，以项目分组，各项目组相对独立，组内设项目负责人、总工程师、系统分析员、开发人员、质控人员、检测人员、技术支持等岗位，公司规定好每一岗位的工作职责、技能要求，方便考绩时用于对照。因本文讨论的是小企业，分工相对较模糊，如系统分析员由开发人员兼任，检测人员由质控人员兼任。岗位的设置很灵活，视项目大小项目负责人可带领2-8名开发人员，其余职务各设1名或多名；聘请1名专职或兼职的总工程师统管技术工作，起技术带头作用。
（三）标准体系的构件
我们根据IT职务分工，结合相关理论依据与原则，针对研发部设定标准内容及权重（见表1），考评表由各标准构件组成，设计成等级量表法，采用百分制记分方式，在各标准内容后面留出空白部分用于填写考评者的评分依据及建议，使评价、统计与反馈时能一目了然。
表1 IT研发部职务分工－标准构件内容、权重分配表
二、考绩实施
（一）调查总结
为了解IT的考绩状况，总结高效企业考绩实施情况，我们根据上述标准体系内容设计了一份问卷调查，包括：标准内容、考评者、考评目的、考评方法、员工满意度等，通过分析比较不同成长期企业来验证本文所述标准体系的可行性。问卷调查对象是以杭州天堂硅谷为中心的各高新技术开发区内IT企业，共走访了36家小型企业，其中11家孵化企业、6家获省科技厅认定的高新技术企业。作为对比，还调查走访了6家大型企业的人力资源部，如UT、东信、摩托罗拉等。
统计时将小企业分为两类，一类是企业人数小于50人的小企业，发放调查表52份；另一类是人数介于51人与200人之间的中小型企业，发放28份。大企业人数均超过2000人，发放调查表20份。各类企业员工对本企业考绩的认同情况见表2，表中为员工对相应调查项目认同的比例统计。
表2 企业考绩认同情况对照表
调查结果显示，小企业相对于大企业而言，更注重个人素质与能力的考评，如态度、工作强度、品德、职位等，忽视团队整体考评，更严重的是考评标准体系中很少强调服务质量，很少企业从顾客的视角出发看员工绩效，从而企业内部忽视产品质量、维护、更新升级，直接导致顾客群不稳定、顾客满意度不高、市场占有率低，影响企业的生存与发展；员工更注重个人能力发挥，对考绩体系要求低，更容易感觉满意，更容易被激励；员工个人素质高，团队作用相对不明显；考评者多为一个或少数几个上级，由上级决定员工的绩效成绩，上级对个人印象如何影响很大，而大企业的考评者较好地避免了主观的干扰，由员工本人、同事和直接主管参与考评，更能反映真实绩效，体现公平性；考评成绩与薪资联系较紧密，用于培训、晋升的作用不强；在绩效理解、绩效反馈与沟通方面做得很不好，流于形式，达不到考绩真正目的，更无法改善绩效状况。
以上结果可归因于小企业无中长期战略目标、决策部门不注重考绩的实质、管理理念不够专业、项目持续性不强、员工离职率高等。所以，在考评时要有针对性地加以改进，提高考评效果。
（二）考评者选取与考评周期
科学合理的考评标准体系对考评实施来说只相当于奠定了一个稳固的地基，整个考评大厦是否坚固还依赖于考评者的选取与素质、被考评者是否认同及其贯彻实施的力度。选取考评者可依据360度反馈评价法原则。360度反馈评价法是通过某一员工的周边评价该员工的工作表现、工作结果，考评者包括员工自身、同事、上级、下属、顾客等，从而形成灵活的考评小组。公司根据员工间的信任程度、日常业务往来频率、是否存在利益冲突及冲突程度等决定考评人选。考评时采用匿名方式，组织专门考评小组对评价信息进行整理、综合评价，信息反馈采用正式书面形式或面谈。
因该种评价法设计麻烦，涉及人员多，成本高，且偏重素质考评，考评周期最好相对长一些（半年或一年一次较适宜），作为年中（终）评价或晋升的主要依据。平时结合项目开发周期进行项目考评。但这样的考评间隔时间太长，所以平时可在类似标准体系基础上，注重工作强度、任务、态度等指标，以各期具体目标为导向，每月或两月考评一次，考评者人数相对少一些，可控制在10人以下。
（三）考评实施
考评遵循目标管理法，结合平衡记分法提供的指标，运用360度反馈评价法的考评体系建立考评流程，具体操作流程如下：
1.首先是考绩方案的计划(Plan)。依次确定公司、部门、个人的目标和战略，考评标准体系（各期填写预先设定的目标作为考评指标），考评方法，考评者，考评程序和考评周期，确定后由公司以正式文件形式下发到各部门，公司组织员工进行考评培训，确保每个人明确考评标准，理解考评流程。培训结束后人力资源部门要收集反馈信息，便于下次整改。
2.其次是考绩的组织与实施(Do)。根据考评程序开展考评工作，定期下发考评表，要求被考评者在规定时间内填好并上交表格，公司集中实施考评。
3. 然后是考绩过程检讨(Check)。被考评者的自评作为初评结果，考评者（一般是直接主管）结合考评标准，组织考评反馈，得出复评结果，返回被考评人员签认。根据考评结果，可采用定期的面谈。公司高层作最后裁决。考评成绩可按特定比例分配，如优秀15%、良好40%、合格30%，不合格15%。设计一份包含本人、团队、公司考评成绩的统计表格，将考评结果告知公司员工，并附公司对该员工的绩效表现总结、公司期望与建议等内容。
4.最后是考绩的改善(Action)。考绩不是去责难员工的能力不足或是工作表现不好，而是通过分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，提高员工能力。对考评为不合格的员工，应给予一定期限的延缓期（如2个月），主管和团队要给予帮助和关心，届时还是被考评为不合格则调离原岗位或辞退。根据个人的绩效表现，制定培训与学习计划。
三、总结
IT企业绩效管理尚处于探索阶段，兼之IT人力资源自主性高、工作效果和质量难以界定等特点，存在考绩体系不健全不稳定、考评效度不高等问题是在所难免的。在如何保证IT行业高绩效，如何激励IT从业人员发挥工作积极性，如何提高研发能力等问题上，我们还有很长的路要走。建立一套科学的考绩标准、完善考核体系、采用现代考核办法，是经营者与管理专家共同研究的重大课题。同时，各级政府、IT行业也可以提供一些企业经营政策、职业行为规范、行业守则等规范性文件，用于指导规范IT业以满足知识经济发展的要求。
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