摘要：在建筑市场竞争日益激烈的环境下，施工企业的利润越来越小，责任成本管理作为施工企业降低成本提高利润的有效措施，目前已在国内广为推行。文章先说明大部分施工企业责任成本管理存在的问题，然后从人才培养、合同管理、责任成本分析、变更策划、税务筹划、考核兑现等方面提出提升责任成本管理的建议措施。
关键词：施工企业 责任成本 建议
Talking about the Responsibility Cost Management of Construction Enterprise Project
He Wei
（The 1st Engineering Co.，Ltd of China Railway 25th Bureau Group，Guangzhou 510000，China）
Abstract In the increasingly competitive environment of the construction market，the profits of the construction enterprises are getting smaller and smaller，responsibility cost management as an effective measure to reduce cost and increase profit for construction enterprises，it has been widely carried out in China at present.The article first explains the problems in the responsibility cost management for most construction companies，and then put forward suggestions to responsibility cost management from personnel training，contract management，responsibility cost analysis，design alteration planning，tax planning，examination and cashing.
Keywords construction company；responsibility costs；suggest
近年来，随着我国基础建设的大力发展，建筑施工企业如雨后春笋大量涌现，建筑市场竞争日益激烈，能否在激烈的竞争中立于不败之地，关键是取决于管理水平的高低，取决成本的高低。如何降低施工成本，合理范围内实现利润最大化，对于建筑施工企业来说其核心工作就是不断提升企业的责任成本管理水平。
1. 责任成本管理目前存在的主要问题
责任成本管理是建筑施工企业推行精细化管理的科学手段。受管理水平、执行力度等因素影响，各施工企业的责任成本管理水平参差不齐。笔者认为，大部分建筑施工企业责任成本管理主要存在的以下问题：
1.1 管理人员责任成本专业知识薄弱
长期以来企业对员工的培养重技术管理，轻成本管理，没有在教做事的同时教算账，造成责任成本管理方面的专业知识只有少数的岗位才有涉猎。不少工程项目存在这样的情况：组成项目管理团的人员中，只有项目经理等少数人知道什么是责任成本，知道怎么开展责任成本工作。大多数人对责任成本完全没有概念，更谈不上开展相关的工作。
1.2 责任成本管理体系不健全，全员参与度不高
责任成本是一项全员参与的工作，全员在责任成本体系内各司其职，相互配合，才能让责任成本体系有效运行。体系不健全，职能分工不明确，相关人员分不清自己在责任成本体系中的职责和标准：我该主导什么工作，我该配合做什么工作，我的工作要达到什么标准才能满足在责任成本体系中的标准。不少人的思想认识还停留在责任成本工作是项目经理和牵头部门的事上。
1.2 合同管理不到位、不规范
随着市场的规范，不少企业都加强了对合同的管理。但在实际的操作过程中，仍存在各种问题，官司纠纷不断。有些工程项目为追求眼前进度，劳务队未签合同先进场，干完再算账，造成后期作业队伍扯皮，不得不以作业队投入的成本作为核算单价的依据。有些工程项目未核算劳务队伍劳务单价的合理性，劳务队伍低价中标，其中标单价低于合理施工成本，工程未完工就以停工为手段要求提价。有些地材供应商在中标进场后坐地起价，越到工程后期，材料单价越高，甚至出现到工程后期以2-3倍的价格采购材料的情况。这些情况都给责任成本管理留下了极大的风险隐患。
1.3 未按科学合理的施工组织设计、方案组织施工造成资源浪费
责任成本预算是在合理的施工组织设计和工序衔接下核算施工成本。有些企业项目在进场初期，未全面调查征地拆迁、运输路线等制约工程施工的因素或因为业主领导的一句“大干快干”的口号，初期就进场大量人力、机械设备，后因场地等因素制约无法全面展开施工，造成人员窝工，机械设备大量闲置，为作业队扯皮留下隐患。或者是前期未按合理工期计划进场施工，后期组织大量人力，投入大量机械设备抢工期，造成交叉作业繁多，资源利用率不高，劳务单价远超合理单价。
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1.4 项目责任成本分析工作不能指导项目经济运行
这个问题主要反映到两个层面：第一层面是责任成本分析深度不够，分析不彻底、不透彻，不能反映出什么地方超责任预算，是什么原因造成的，存在的问题在过程中没有发现。第二层面是发现问题但未相应采取有效措施解决问题或者采取措施但落实不到位，老问题、顽疾一直存在直到工程结束。
1.5 变更索赔不到位
首先是工程项目管理人员变更索赔意识薄弱，在建设过程中往往不重视或者忽视变更索赔，当意识到需要变更索赔时已经不能收集完整资料。其次是许多工程项目的变更索赔是等出来的，等到有变更时才变更，没有在变更之前主动与设计、业主、监理等各参建方积极沟通、主动出击。第三无变更索赔策划，不能有目的策划变更索赔。
1.6 责任成本考核兑现不彻底
考核兑现是责任成本工作的最后一个环节，也是保证责任成本工作能够顺利、良性发展的重要环节。不少企业在这最后一环不能严格按照制度执行，业绩显著的员工无大奖，严重影响员工的积极性。责任亏损大的项目无大罚，无法对不负责的员工形成制约。最终导致企业的管理文件变成一纸空文，无法形成有效的约束力，责任成本管理工作无法良性循环运行。
2. 提高责任成本管理的建议
2.1 重视人才培养，提高全员对责任成本的认识
人才是责任成本管理工作的根本，但是人才的培养不是一朝一夕的事。企业要建立和完善企业内部人才培训机制，有系统的制订人才培训计划。责任成本工作是一项综合性、系统性的工作，涉及工程项目的成本、税务、法律、社交谈判等方方面面。专业人才应该在员工入职初期其可塑性最强的时候让其接触责任成本工作，让其有目的、全方面学习责任成本知识，老一套的搞几年技术管理再半路出家的培养人才思路要变一变。
责任成本管理工作中项目经理好比树干，管理团队好比树枝，其他人员好比树叶，一棵树必须干、枝、叶齐全才是一棵完整的、有活力的树，责任成本工作要全员参与才能有效运行。在项目的日常工作中加强对责任成本工作的宣传，让全体员工认识和理解到责任成本的重要性。定期组织全员进行专业培训，提升全员专业水平是责任成本管理必不可少的一项工作。
2.2 规范合同管理，真正做到以合同说话
笔者建议如下：一是加强劳务、物资招投标管理。招投标工作杜绝明招暗定的情况，真正做到公平公正、透明公开，选择有实力，信誉良好的劳务公司和供应商。二是杜绝先进场后签合同的情况。三是规范合同文本，有针对性完善合同条款。不少企业劳务作业、物资设备采购都有固定的合同版本，这些模板合同可能只是明确了常见、通用的责权利，在签订合前工程项目的合同管理人员应该根据实际的合同主体完善模板合同中没有明确的责权利，避免出现责任不清，界限不明的情况。四是强化法律意识。遇到合同纠纷时不能因为走法律程序太麻烦就选择私下解决，甚至委曲求全，这样只会使对方更不尊重合同的法律效力，以后可能会出现更大的合同纠纷。
2.3 以责任成本分析为手段，重抓过程控制
工程项目施工过程中的月度、季度、年度责任成本分析是项目责任成本管理最核心的工作。月度、季度、年度责任成本分析的深度、广度也不一样，笔者建议可按“月重点、季全面、年综合”的制度分析。通过责任成本分析了解项目运转过程中的真实成本，分析各责任中心责任预算执行情况，分析差异原因。好的方面保持提升，实际成本超过责任预算的，定措施、定人、定时间整改，下一期跟踪落实情况，未落实措施按管理办法考核。发现偏差，及时调整纠正，形成计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环，这是责任成本分析工作的意义。
2.4 变更索赔谋策划
变更索赔要摒弃有变才变、变得越多越好的思想。要多方面详细分析、综合考虑，发掘利润点，有目的、有策划变更，做到谋定而后动。一是在项目进场初期研究政策法规、合同文件、设计文件、概预算定额等相关文件，积极与业主单位、设计单位、企业项目招投标人员沟通，摸底项目存在的大变更。二是核算清单中各分项工程的计算收益率，再分析分项工程工序时间成本、安全成本等影响分项综合收益率的各类因素，最终确定分项工程的综合收益率，以综合收益率作为评判是否变更的主要依据。
2.5 做好税务筹划
“营改增”以后，施工企业对税务筹划工作越来越重视，已成为企业降低成本保证利润的重要手段之一。科学合理的税务筹划，一定要结合企业自身的特点。依笔者所见目前施工企业常用的税务筹划有以下2种做法：一是在劳务公司选择方面。劳务招投标报价时综合考虑劳务的进项税，测算各劳务公司报价对企业的实际成本，不再像“营改增”以前优先选择报价低的劳务公司。二是合理利用好增值税在不同区域的不同制度规定进行税务筹划。企业切实掌握国家“营改增”方面的法令法规、企业所在地、工程所在地的地方性政策，深入与地方税局沟通，据理力争，根据企业的特点合理利用政策减少税务负担。
2.6 坚决落实责任成本考核兑现机制
一个工程项目的责任成本管理就是一个PDCA循环，责任预算是P，过程管理是D，考核是C，兑现是A，缺少其中任何一项都不能组成一个循环。通过责任成本考核，可以发现责任成本管理中存在的漏洞和不足，是提高企业责任成本管理水平的重要保证。对考核结果实施兑现，是责任成本的激励机制，是责任成本管理工作开展的内在源动力。奖罚分明，可以提高员工工作的主动性和积极性，也可以约束员工的惰性。考核兑现机制能否彻底落实是责任成本管理工作能持续提升的关键。
3. 结束语
责任成本管理，顾名思义是责任、成本、管理的有机结合，只有责任上肩、认真思考、不断摸索、明确思路、科学管理，才能让企业的责任成本工作不断提升，保证企业的利润，让企业在市场竞争中做大做强。
参考文献
[1]庄尚标.曹锡锐.城云等.建筑企业工程项目责任成本管理[M].北京：人民出版社，2012
论文作者:何伟
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第4期
论文发表时间:2018/6/13
标签：责任论文; 成本论文; 工作论文; 成本管理论文; 劳务论文; 企业论文; 工程项目论文; 《建筑学研究前沿》2018年第4期论文;