并行工程的思想和方法，本文主要内容关键词为：思想论文,方法论文,工程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
摘 要 本文主要论述并行工程的基本思想，包括定义、目标及关键要素，并简要介绍了实施并行工程时常用的一些方法，以正确指导并行工程的理论研究和实施过程。
关键词 并行工程、串行工作方式
1 引言
虽然并行工程的概念自得出至今只有几年的时间，但是在这短短的几年里它却引起了全世界的企业界和学术界人士的关注。国内外大公司的成功实践也证明了并行工程已成为企业过程尤其是新产品开发中不可缺少的一个因素，甚至有人认为并行工程对于企业来说已成为了必然，而不是选择。国内的很多企业也正在努力地探索和实践，但大多数仍处于学习和试验阶段，为避免盲目地跟从别人而导致大量的人力、物力、财力的无意义的耗费，我们，尤其是企业界人士有必要从本质上对其进行全面的、正确的理解和认识。
2 并行工程的定义
在学术界存在着各种各样关于并行工程的定义，其中已被大多数人接受的定义是R·I·Winner在国际分析研究所R—338研究报告中给出的，即“并行工程是对产品及其相关过程（包括制造和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式，这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到整个产品生命周期（从概念的形成到产品的报废）中的所有关键因素（包括质量、成本、进度和用户需求）。
在这个定义中包含了理解并行工程思想时必须把握的两个关键之处：
（1）并行工程是一种工作模式，而不是具体的工作方法；
（2）并行工程着重于从一开始就对产品的关键因素进行全面考虑，可能会有人认为这是不现实的，但是在日益剧烈的竞争环境下，这是企业的唯一选择，否则只能落后于他人。
3 并行工程产生的背景
随着社会经济和技术的发展，企业的生存受到了来自于以下几个方面的压力：日益剧烈的竞争态势；频繁变化的市场需求；高新技术的不断涌现和发展应用。在这种情况下，企业要战胜竞争者则必须从企业的根本即产品出发，提高产品的竞争力，尤其是提高开发新品的能力，一个企业是否能适时推出成功的新品决定了企业是否能够继续生存下去。开发新品的水平和能力主要由以下几个因素来衡量：产品的质量，产品市场化的时间，产品的成本，以及产品服务水平。在过去竞争不是十分激烈的条件下，一个企业或许只要具有其中某一项的优势就可以生存，但是在目前竞争如此激烈的情况下，企业绝不能满足于某一个方面的优势，而是要尽可能地全面发展，但是传统的串行工作方式不能为企业提供一个全面发展的前提和基础，这是因为串行工作方式存在以下一些本质上的不足之处：
（1）企业内部缺乏协调
在串行工作方式下，每一项工作由不同部门严格地分阶段地顺序进行，部门与部门之间没有交流，处于后面阶段的部门往往要等到前面阶段的部门工作全部完成以后才开始启动，这种等待的过程浪费了人力、时间，降低了效率，徒增了成本；另外，企业内部不同部门之间存在着隔阂，每个部门的成员只为本部门的利益着想，这样导致的后果是满足了局部利益，而忽视了企业的整体利益，甚至两者的利益都没有得到满足。
（2）企业与供应商之间缺乏足够的联系
在传统的串行工作方式下，一家企业往往会与多家供应商存在着联系，但是只有当产品设计结束以后供应商才会被考虑进来，企业根据设计的结果在多家供应商之间进行选择，其中包括对原材料的规格和价格的比较，经过一番权衡以后最终确定其中的一家，这样的做法已盛行已久，但其存在着两个明显的弊端：一是延长了产品市场化的时间，二是在对原材料的规格和价格进行权衡过程中常常会过分强调其中的一个方面而忽视另一个方面，如果过分强调价格忽视规格，则有可能牺牲了产品的质量，相反如果过分强调规格而忽视价格，则增加了产品的成本。这两个弊端的存在不可避免地要破坏企业的竞争力。
（3）企业没有真正地以顾客需求为导向
虽然目前人们对企业的生产过程应该从产品导向转变为市场导向这一观点已达成共识，但是实际上企业并没有真正做到市场导向，原因是企业内部负责确定顾客需求的市场部常常会曲解顾客的实际需求，市场部的成员很可能出于某种动机（如提高个人工作业绩）而故意歪曲顾客需求，即使是市场部的所有成员都力争真实反映顾客的需求，这其中还会受到调查技术以及调查员的素质等各方面因素的影响，因此在传统工作方式下，企业通过市场部的工作至多能获得大致的顾客需求，而同时还要冒着得到完全相悖的结果的风险，而一个不真实的需求定义必然导致后面所有工作的浪费，这种情况一旦发生对于企业来说将是致命的打击。
由于传统的串行工作方式存在着以上的弊端，企业必定不能同时兼顾产品的所有关键因素，而不得不在这些关键因素之间进行取舍。经过多年来人们不断的实践和探索，发现只有并行工程工作方式才能为企业提供兼顾产品所有关键因素、全面发展的机会。
实际上，并行工程的思想已在日本的很多企业中实施了多年，但是直到美国分析了他们为什么失去了制造业方面的优势而由日本取代的原因之后，才将这种先进的工作模式定义为并行工程，并从此对其进行了大量的实践，如福特汽车公司在开发新品过程中就一直采用了并行工程，才使得他们在激烈竞争的汽车行业中保持了全球第二并致力于夺取第一的好局面。
4 并行工程的目标
从目前企业面临的困境以及传统的工作方式存在的弊端出发，并行工程思想旨在帮助企业实现以下一些目标：
（1）消除产品不同关键因素之间的取舍，充分利用企业资源，力争在多方面占领优势，包括提高整个产品开发过程中的质量，降低整个产品生命周期的成本，缩短产品研制开发周期；
（2）建立一个开放的企业环境，使得企业具有不断吸取新观点、对市场变化进行迅速反应的能力。
5 并行工程的关键要素
为实现以上目标，企业在实行并行工程时必须要具备以下五个要素：任务组、并行的产品实现过程、不断增值的信息共享和使用、一体化的项目管理、具体的方法和工具。这五个要素对于成功地实行并行工程是缺一不可的。
5.1 任务组
创立一个具有凝聚力、创造力的多学科任务组是产品开发成功的关键。
一般来说，任务组由以下一些成员组成：
·产品设计工程师
·制造工程师
·市场营销人员
·采购人员
·财务人员
·主要的供应商
·顾客
除了供应商和顾客以外的其他成员分别来自于企业相应的职能部门，这些成员的选派由企业的高层来决定，决定的过程要十分慎重，最好对每个成员的性格都有较深的了解，力争使得所选派的代表能够较好地结合成为一个有机整体，使成员之间无缝地进行合作，保证整体大于个体之和。当然，在这个任务组之上应该有一个负责协调工作的人员，他可以是项目工程师，也可以是总工程师，但最重要的一点是他的职责不是控制、监督，而是协调，起到润滑剂的作用，尽量消除任务组成员之间的摩擦，保证他们能全身心地投入到项目工作中。
与传统工作方式下的项目组不同，并行工程方式下的任务组的工作具有以下几个特点：
（1）除了供应商和顾客以外的其他成员应该是全职的， 随着项目的进展其中的某些成员可能被其他人代替，但是必须保证是全职的，而在传统工作方式下允许项目组成员是兼职的。
并行工程的工作方式的目标之一就是要缩短产品开发周期，为做到这一点，必定要求项目组成员全身心投入到项目中，如果允许项目组成员兼职，则不能保证每一个成员始终优先考虑项目中的工作，而很有可能分散一部分精力到其所在的职能部门中，因此也就不可能在短期内高效率地完成开发任务。
（2）要求任务组成员之间尽可能多地进行交流
在传统工作方式下，只要求项目组成员定期开会，如每星期开一次会，但这对于并行工程工作方式下的任务组来说是远远不够的。并行工程的一个初衷就是要消除各阶段工作人员之间的障碍，使成员之间充分接触，最好能在一间办公室里工作，适时发表各自的意见，纠正彼此的错误观点。在这里尤其要重视产品设计工程师与制造工程师之间的交流，在传统工作方式下，这二者之间存在着很深的矛盾，原因是产品设计工程师习惯于将自己看作为企业的精华，而将制造工程师看作是门外汉，而制造工程师常常会抱怨设计工程师设计出来的只不过是一些不切实际的无法实现的东西。因此，在并行工程工作方式下，负责协调工作的人员要特别重视融洽这二者的关系，为他们创造良好的交流环境，消除彼此偏见，提高任务组工作的效率和质量。
（3）充分地考虑到任务组成员在项目结束后的工作。
在传统工作方式下，项目组成员可以兼职担任项目中的工作，每个成员仍然有机会与本部门的其他成员一起共事，这样当某个项目组成员结束了项目中的工作以后可以顺利地继续本部门中的工作；而在并行工程工作方式下情况则不同，一旦项目开始，每个任务组成员必须全职担任项目中的工作，从而失去与本部门其他成员之间工作上的联系，同时他原来的该部门中的职务只能由其他人来接管，该任务组成员在项目工作以后事业的发展情况将在很大程度上取决于公司对他的安排，因此，在并行工程工作方式下，企业高层人员必须妥善解决项目前后任务组成员的工作的衔接问题，协调企业内部成员之间的关系，避免任务组成员与原职能部门其他成员之间发生矛盾。
（4）提倡供应商尽早地参与到项目中来。
在传统工作方式下，供应商在产品设计完成以后才会介入到项目中来，而在并行工程工作方式下提倡企业所长期选定的供应商从一开始就介入到项目中来，参与产品的设计，将原材料的规格和产品设计的要求尽早地结合，从而缩短产品开发周期，并保证产品质量。
（5）提倡顾客尽早地参与到项目中来。
在传统工作方式下，项目组一般不允许顾客的直接介入，而是让市场部成员作为其代言人；但是在并行工程工作方式下提倡顾客直接参与任务组的活动，以便任务组成员可以从不同阶段、不同角度全面地理解顾客的需求，提高定义需求的有效性。
5.2 并行的产品实现过程
在并行工程工作方式下，产品开发工程中的某些工作甚至全部工作由不同部门的人员同时进行。用图示区别传统工作方式和并行工作方式如下：
并行工作方法
如在传统的串行工作方式下只有市场人员参与产品的概念设计工作，而工程人员只是被动地接受设计结果，同样其他的工作人员也是被动接受前一阶段的工作结果，在这样的工作方式下，往往是前面的错误到了后面才被发现，从而不得不进行大量的返工，造成时间、成本的大量浪费；而在并行工作方式下，概念设计的工作由所有人员共同参与，其他几项工作也在不同程度上被并行，这样从一开始就保证了开发出来的产品不仅仅满足某些人的需求，而是满足所有人的需求。
5.3 不断增值的信息共享和使用
在并行工作方式下，任务组中除了供应商和顾客外的所有成员共享一个项目信息库，而所有成员（包括供应商和顾客）共享一个公用的信息库，具有权限的每一个成员可以随时将自己的意见登录到库中，供大家共享，在共享的过程中逐渐地对信息进行去粗取精、去伪存真，使得任务组的工作朝着正确合理的方向发展。
与串行工作方式相比，并行工作方式下对信息的使用具有以下两个特点：
（1）任务组成员共享和使用的信息是中间信息， 而不要求是完整的。这样可以有助于尽早地发现隐藏在任务组成员头脑中的错误观点，避免多次的重复工作。
（2 ）允许供应商和顾客这些“外人”共享和使用企业的部分信息，调动供应商和顾客的积极性，使得产品开发人员进一步贴近市场，接受来自于外界的有益信息，以便更好地实现产品开发的目标。
5.4 一体化的项目管理
与传统工作方式下的项目管理相比，并行工作方式下的项目管理具有以下三个方面的特点：
（1 ）项目管理中包含了对产品实现过程中“头尾相接”行为的管理。“头尾相接”行为即在传统工作方式下严格分阶段进行的工作现在可以同时进行，因此，与传统工作方式下的项目管理相比，并行工作方式下的项目管理具有更大的复杂性。
（2）跟踪中间状态成为了项目管理的关键。 原因是在对不断增值的信息的共享和使用过程中每个人的意见都有可能引起大家的重视，从而触发一种全新的行为。因此，必须时刻注意项目进展中的每一个中间状态，以明确项目前进的方向。
（3）更加重视对变化的管理。 并行工作方式在很大程度上体现在对共享信息的管理上，而这种信息是不断增值、不断变化的，因此并行工作方式在很大程度上又是对变化的管理。
5.5 方法介绍
并行工程仅仅是一种工作模式，对于它的应用必须有具体的技术支持。随着人们对并行工程思想的广泛采用和实施，越来越多的能够有效支持并行工作方式的方法和工具将被研究和开发出来。从目前来看，人们在实行并行工作方式时主要使用了以下五种方法。
（1）质量功能分配（QFD）
该方法目的在于准确定义顾客的需求，并将其转化为具体的产品特性，其中顾客包括最终产品的顾客，以及设计工程师、工艺工程师、制造工程师，这些“顾客”的需求都将在开发最初的概念设计阶段通过QFD的方法得到确定。
（2）面向制造和装配设计（DFMA）
该方法目的在于寻找易于制造和装配的设计方案，其中包括设计易于制造和装配的零部件，减少零部件的数量、装配时的移动次数和装配方向改变的次数，保证零件易于运输，从而提高生产率，减少制造成本。
（3）故障的原因及影响分析（FMEA）
该方法目的在于发现在整条生产线上最可能发生故障的部分。它是QFD方法和DFMA方法的有力补充， 有助于消除设计过程中存在的弱点和复杂性。
（4）Tagushi方法
该方法目的在于优化设计中的基本参数，检测制造系统中可能影响产品质量的变量，力图增强产品设计方案的健壮性，减少测试的次数。
（5）统计过程控制（SPC）
该方法目的在于解决企业产品质量之间一致性的问题。
6 小结
并行工程是区别于传统串行工作方式的一种新的工作模式，它有可能对企业的组织方式、企业成员之间的合作及交流方式产生不小的冲击，但实践证明并行工作方式较串行工作方式更能有效地使企业适应目前的市场环境，提高企业竞争力，这就要求企业在实行并行工程时不能贪图一蹴而就，一旦遇到一点挫折就去否定并行工程的思想，而应该在实行之前就对可能发生的一些事情作好充分的准备工作，对员工进行并行工程思想的宣传和教育，提高员工及整个企业的应变能力。虽然现在已有很多成功实施并行工程的实例，但任何一家企业都不应照搬其他企业的做法，而应真正地去体会并行工程的思想实质，并根据自身的实际情况选择合适的具体方法，只有这样才能有效地发挥并行工程的优势。