以兼并为契机的企业再造——“迪康药业”兼并“长江制药”的启示，本文主要内容关键词为：长江论文,药业论文,启示论文,为契机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一
在中国进行国有企业管理体制改革的同一时期，美国的迈可·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱辟（James Champy）在1993年出版的《改造企业》（Reengineering The Corporation）， 以及钱辟出版的另一本书《改造管理》（Reengineering Management），引起了西方管理学界和工商企业界的极大震动和高度重视。哈默和钱辟的企业改造理论关注的焦点是“流程”（Process）， 他们认为传统的企业流程和管理流程已不适应新的经济环境，因而必须进行重新设计。他们的理论因此被称为“企业流程改造”理论（Business Process Reengineering），简称“BPR”。笔者认为，BPR的核心不仅是对工业社会分工模式的否定，也是对“机械论”管理理论重新审视的先声。随着信息技术的发展，对“机械论”管理理论的彻底否定也迅速来临，美国管理学界提出了“企业再造”（Business Transformation）的思想，简称“BT”。 1996年唐·塔普斯考特（Don Tapscott）在《数字化经济》（The Digital Economy）一书中指出了BT不同于BPR的四点差别：第一，BT 关注的焦点是新的增长点和新的附加值，而BPR关注的是削减成本。第二，BT 关注的焦点是改变企业模式（BT也被翻译为“企业转型”），即在更高的层次上确定企业如何对市场作出反应，并创造市场，以及对企业在市场中的角色进行重新定位，而不是关注流程。第三，BT关注的焦点是“人的使命”，重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，即增强企业内从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的应变能力，特别是更新知识和技能的速度。而在BPR计划中并不特别强调“人的使命”。第四，BT所依赖的信息技术基础是高性能的、综合的、网络的、开放的以及客户机—服务器型的新技术，因而必然会产生新的企业组织模式。而传统的企业模式使用的计算机是低性能的、孤岛式的、主机的、非标准的、指挥控制型的，所以，与新企业模式的精神是背道而驰的。
在我看来，BPR并不能完全解决中国企业的问题， 当前在中国企业内部更应推行BT。这是因为：第一，中国企业的问题并不简单是一个流程问题，而是从计划经济向市场经济转型的问题，所以，首先要解决的是企业模式问题。第二，中国企业现存生产流程和管理流程是由过去的管理体制所造就的，不解决管理体制的问题，企业不仅没有可能也没有动力去进行流程改造。第三，中国企业的生存环境已经发生了根本的变化：短缺时代结束，市场需求约束凸现，经济全球化的影响正在加深。在这种环境下，中国企业产品的升级换代已迫在眉睫，因而企业首先关注的应是新的增长点和新的附加值，其次才是削减成本。第四，中国企业的现状和存在的具体问题，如高负债、重负担等，使旨在削减成本的“减量结构调整”的可能空间变小，流程再造的难度很大。第五，中国企业，特别是国有制企业和集体所有制企业具有强调“人的使命”的传统，如“职工是企业的主人翁”的观念，但是，这种在计划经济体制中产生的“人的使命”的内涵及相应的责任，并不符合市场经济中关于“人的使命”的理解和要求，与当前的企业转型的要求已显得格格不入。所以，重塑中国企业“人的使命”是当前企业要解决的重大问题。第六，中国企业已经面临经济全球化和信息技术革命的迅猛冲击，如何作出应答，必须要有前瞻性考虑。
所以，我认为从前瞻和现实的双重角度考虑，中国企业当前更需要的是企业再造而不是流程改造。虽然中国企业与西方发达国家企业再造有不同的社会背景和市场环境，但是BT的根本思想和理论对中国企业有更重大的意义。目前中国企业改革存在着一种倾向，即着重于“转制”（不是我们在前面提到的企业模式转变）。“转制”关注的焦点主要是企业产权结构的改变，把单一国有产权结构转变为多种成份的产权结构。例如近两年特别热衷于通过兼并的方式（所谓资本运营）建立有限责任公司或股份有限公司。转制固然可以达到国有资产的置换或变现，摆脱行政干预，达到融资等多重目的，但是，转制并不能解决当前中国企业存在的所有问题，因为不管你是国有企业还是民营企业，只要你不能随市场环境的变化，不断改善自己的经营机制，提高效益，你就会面临生存的问题。我们看到有许多转制后的企业仍然没有成功地进行企业模式的转变，或者说实现企业再造，因而不能适应已经变化了的市场环境，经济效益并没有因转制而提高，甚至出现亏损。所以，笔者作为“迪康药业”兼并“长江制药”的参与者和观察者，一直希望兼并双方能够以兼并为契机，成功地实现企业再造，使新的企业能够尽快进入行业的前列。
二
四川迪康药业股份有限公司（以下简称“迪康药业”）是一家集生产、销售、研究中西药品为一体的国家级高新技术企业，承担着国家火炬计划、国家星火计划的新产品、新技术开发任务。“迪康药业”作为一家从计划经济向市场经济转轨时期建立起来的成长性的新型企业，与现阶段中国市场有极高的亲和力，这不仅表现在企业具有适应现阶段市场经济的灵活的经营管理机制，注重建立全国性的销售网络，不断培育高科技含量和高附加值的产品，树立良好的品牌和企业形象；而且还表现在企业对未来市场的发展、市场环境的变化十分关注，使企业员工保持有一种紧迫感。因此，“迪康药业”重视企业的战略规划。由于中成药在“迪康药业”占有重要的地位，公司规划了集中药材育种、栽培、加工、炮制、中药提取和成品药生产的纵向一体化战略，并且建立了药材种植基地，“迪康药业”因而被国家列为我国农业产业化龙头试点企业。
四川长江制药厂（以下简称“长江制药”）是有40年生产历史的国有企业，以生产抗生素原药、合成原料药以及医药制剂为主，制剂门类较齐全。该企业系三峡库区135—175米水位全淹全迁企业。随着1995年第一期企业移民迁建工作的展开，企业当年生产和销售收入下降，应收款增加，成本费用增大，效益滑坡，并出现亏损。截止1998年8月， “长江制药”负债达1.4亿元，累积亏损4900万元，资不抵债。 “长江制药”存在的问题也是大多数国有企业的问题，由于缺乏适应市场的管理体制和运作机制，产品十年一贯制，附加值低，缺乏品牌产品，因而产品销售不畅，应收款增加，致使企业资金短缺，经营困难，市场日益萎缩。
“迪康药业”以承担“长江制药”的全部债务1.4亿元、 安置全部职工1500人、接收1.38亿元资产，并负责企业整体搬迁建设的方式，兼并了“长江制药”。以中国的资产观念（资产是企业拥有和控制的能以货币计量的经济资源的总称）来看，用1.4亿元的负债来换取1.38 亿元的资产并不是一笔划算的买卖。许多兼并方可能正是以这种资产观念来制定兼并方案，低成本扩张背后的潜台词是“以低价格购买资产”或“赚取资产”。“迪康药业”的资产观念是把资产看作是体现未来经济利益的潜能，而不是单纯的资产本身（这种资产观念正符合国际会计准则委员会对资产所下的定义：“一项资产所体现的未来经济利益是直接或间接带给企业现金或现金等价物的潜能”）。“迪康药业”更看重的是这1.38亿资产背后的组织资源，即“长江制药”40年生产历史积累起来的330个已审批品种、较齐全的生产剂型、 成熟的工艺流程和技术管理经验，以及一大批训练有素的职工。但是，把这种未来利益的潜能转变为真正的利益，需要在资产重组的同时，对企业进行再造，这对兼并双方来说都是一次重大的考验，也是兼并最终能否成功的保障。我认为，以兼并等方式进行的资产重组是中国企业再造的最好契机，“迪康药业”很好地把握了这个契机，而很多重组企业则丢失了这一契机。
三
“迪康药业”和“长江制药”实施兼并后，在经历一个平稳的过渡期，达到扭亏为盈的同时，设计出包括五个方面内容的企业再造计划，即企业战略再造，企业文化再造，市场营销再造，企业组织结构和管理网络再造，以及生产流程和质量控制系统再造。
第一，企业战略再造并不是简单地修订原有的战略或是推倒重来。战略再造的目的是汇聚全体职工的心智，认真考察市场和竞争的现实，明确现存危机、潜在危机或主要的机遇，在此基础上建立企业的远景规划和奋斗目标。哈默尔和普拉哈拉德认为，推动企业迈向未来的动力不是金钱，而是每个员工的情感和智力，而战略意图给员工提供了方向感、探索感和使命感。因此，战略规划过程也是人的使命的重塑过程，这正是BT关注的焦点。
企业战略中最重要的发展战略和竞争战略，西方的管理学者谈得很多，如波特的“成本领先”和“产品差别化”的竞争战略，以及很多学者都提到的“建立核心专长”的发展战略。创新被认为是企业取得竞争优势和持续发展的重要因素，德鲁克在最近的一本新著《创新和企业家精神》中提出“创造性模仿”战略，该战略就是说，创业者可能做的是别人已经做过的事，仅仅有些创新而已。这种创新主要发生在市场层面，是以市场为中心而不是以产品为中心，是从消费者出发而不是从生产者出发，使原有的发明更加完善和拥有更稳定的市场。结合医药行业新药研究开发周期长、投资大（国外目前开发一个新的化学实体，平均约需15年左右的时间，一个新药的开发投资约需2—3亿美元）、风险大的特点，我国大多数制药企业实施“创造性模仿”战略应该是比较稳妥的。
第二，企业文化再造是企业为了强化其外部适应性和内部一体化，对看得见的“人造文化”和看不见的“支配行为的价值观”进行重新构造。资产重组过程中也是不同企业文化的冲突、融合过程，是强势文化对弱势文化的兼并。“迪康药业”和“长江制药”由于其成长的背景不同，企业文化上有较大的差别，这种文化的冲突也许会造成企业秩序和企业统一性的破坏，因而是否能在“人造文化”和价值观两个方面形成统一、相互关联和一贯性的文化模式，成为兼并成功与否的重要条件。根据“迪康药业”和“长江制药”的实际情况，文化再造的重点包括了形成企业理念手册、基本行为模式手册、领导者手册、员工行为手册和思维训练手册五个基本方面。
第三，市场营销是依据环境和组织的变化对促销和广告、市场占有率、营销渠道、定价等方面的重新构造。对于“迪康药业”和“长江制药”的兼并活动而言，市场营销再造从根本上说是要对企业所处的产业价值链的地位进行重新定位。要从“长江制药”的330 个品种和“迪康药业”的原有数十个品种中筛选和培育出价值高的产品，或者寻求新的价值增长点，并且建立“价值传输系统”，即为目标顾客创造或输出价值的独特专长。
第四，企业组织结构和管理网络再造是利用计算机网络技术对企业的组织机构设置以及工作流程进行重新设计，再造的目的是为了降低成本、提高效率和保证决策的快捷和正确。目前，“迪康药业”已建有计算机管理局网，并正准备通过远程服务器连接成都总部和重庆万县“长江制药”的局网。但是，如果仅仅是把计算机网络附加到原有的组织结构上去，并不能达到降低成本和保证决策的快捷和正确的目的，相反，如果原有的工作流程有问题，采用计算机网络技术反而会提高企业犯错误的可能性。根据国外企业利用计算机和网络技术的经验，信息技术用于管理大致分为局部利用（如计算机辅助设计和辅助生产、存货管理等）、内部整合（即把不同的局部系统和应用通过一个共同的信息技术平台相互连接和共同操作）、业务流程再设计（把计算机技术作为设计新组织和相关业务流程的手段）、企业网络改造（通过信息能力的有效布置，对企业网络中多个参与者之间交流的性质进行重新设计）和业务范围再定义（利用信息技术功能进行联合设计和合作制造等跨企业组织边界的最优化重建，以及寻求新的增值。这一层次实质上重建了价值链和改变了游戏规则）五个层次。目前中国企业大体上停留在第一层次上，少数企业开始进入第二层次。笔者认为根据“迪康药业”的实际情况，应用信息技术对企业组织和工作流程再造具有更大的意义和可能性，这样也许可以跨入信息技术应用的第三层次。
第五，生产流程及质量控制系统再造主要是对原有生产流程进行重新设计。“长江制药”的移民迁建工程，为生产流程再造提供了现实可能性。根据医药行业的特殊性质，可以把GMP标准同ISO9000系列结合起来，建立合理高效的生产系统和质量控制系统。当然，企业再造是一项综合的、复杂的系统工程，许多企业因此望而却步，但是，“迪康药业”利用目前兼并和移民迁建的有利时机，是有条件也有可能完成该项企业再造计划的。