改革董事会，本文主要内容关键词为：董事会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划/执行 张成龙 改革：董事会的新常态 一提到董事会，人们眼前浮现出的是权力、财富与特殊待遇交织而成的显赫图景。董事会会议室的中央是一张象征着权力的会议桌，宽阔巨大，油光铮亮，董事们围着会议桌正襟危坐，会上的决策事关公司治理大事与众多员工的生计。这里理所当然是工商大亨的“皇庭”。 至少一般人都是这么认为的。25年前，我与伊丽莎白·麦基弗（Elizabeth Maclver）合作撰写了Pawns or Potentates：The Reality of America's Corporate Boards（《小卒还是大亨：美国公司董事会的真相》）一书，当时我们发现许多董事会虽然在法律上大权在握，但实际上如同受制于人的小卒。很多时候，决定公司大事、做出重大决策的实权掌握在CEO手中。表面上董事会负有监管CEO的责任，但大权旁落给他们的履职带来了严重问题。 在《小卒还是大亨》一书出版后的25年里，企业界发生了许多重要而积极的变化。尽管其间有一些阶段性的重大危机（在某种程度上也是拜这些危机所赐），董事会相比从前工作更加主动，履职更加积极，这无疑是好消息。 但另一方面，董事会仍有许多工作要做。本文将回顾在过去25年里，董事会遇到过哪些主要问题，以及为了克服这些问题，提出过哪些解决方案。之后，我会阐述在更广阔的公司环境中，董事会应当如何应对未来可能出现的挑战。 回顾过去：20世纪90年代的惯常做法 首先，我要说明一点，在美国，董事会拥有法律上的权威地位，这在特拉华州公司法里有明确规定。换言之，董事会是公司的负责人，他们可以授权高管来管理公司。实际上，无论是过去，还是现在，董事会一直在进行这样的授权。因此真正在管理公司的是既有时间又有专业知识的全职管理人。 话虽如此，董事会还是需要保留足够的权力，以便对CEO的决策进行质询和监督。董事会的影响力主要体现在两个方面：一是团结董事会成员，二是建立与CEO牢固的工作关系。但在20世纪90年代，企业的董事会作用有限，因为他们受当时的文化和惯常做法影响，难以做到上述两点。董事会的局限性体现在以下几个方面。 时间有限。大多数董事会成员都有其他全职工作，有些人同时在好几家公司的董事会任职。 知识或信息有限。除了上面提到的时间因素，董事会在这方面的局限性很大程度上是因为他们所管理的公司规模大，发展速度快。 经验有限。公司所处的业务领域各有特点，独立董事难免经验不足，他们不得不边做边学。 信息不对称。在大多数董事会的会议上，向董事汇报的管理团队不仅更熟悉情况，而且他们还控制着董事会所接触的信息。 董事会的目标不够清晰。有些董事认为公司的基本宗旨是为股东创造价值。也有人认为公司应该有更远大的目标，除了股东外，公司还应当服务于客户、员工及所在社区。由于上述两项目标的重要区别没有得到明确界定，因此在一个董事会里，决策有可能基于根本不同的前提来制定。 惯例的影响。20世纪90年代很少有董事会成员抱团对抗CEO的现象。董事们大都认为在董事会上批评CEO不合适，讨论问题时，如果CEO不在场，似乎也不妥当。 CEO大权在握。CEO及其属下高管是董事会最主要的信息来源。由于董事长与CEO通常由一人兼任，因此董事会的讨论议题和整个讨论过程也通常由CEO决定。 董事会有了新模式吗 上述问题揭示出来后，引起了相当的重视，人们要求对董事会进行改革。在美英两国，董事会改革方面形成了一套大家公认的最佳实践，这包括： ·缩小董事会的规模，方便集体讨论； ·增加独立董事的席位，使之过半； ·某些会议无须CEO出席，鼓励董事召开管理层会议，因此董事也更加习惯于在会议间隙进行一些非正式的讨论； ·董事长与CEO由不同的人担任； ·新董事的选举由独立董事把控； ·在董事会审计、薪酬及公司治理委员会开会讨论期间排除CEO与其他高管参会； ·关注事项更加集中：董事会聚焦于公司战略的审核与监督、CEO的工作业绩，以及管理团队的建设，从而确保未来有可用的高管人选。董事会还对自身的工作绩效进行自评，并确保公司遵守相关法律。 以上各项虽是明显趋势，但并非所有的董事会都能一次或很快做到位，美国的一些公司直到多年之后有了相关法律或条例要求，才开始依法执行。 在英国，情况则相反。《卡德伯里报告》（Cadbury Report）中提出了一系列改进董事会规则的建议，其中包括CEO与董事长由不同人选担任，增加独立董事或非执行董事的席位，增设审计委员会等，这些建议很快得到了落实。 然而，即使这些最佳做法得到了采纳，也不能解决董事会的所有问题。要彻底改观，依然任重道远。 21世纪初的公司治理危机 新世纪才刚开始，就发生了两波性质不同的公司治理危机。第一波是2000年的网络公司泡沫破裂。当时，许多新上市的初创网络公司是否有能够持续发展的商业模式还有待证明。虽然它们后来的失败主要归咎于创业者和风投过于激进的作风，但回过头来看，那些公司的董事会也难辞其咎，他们期望在公司赢利之前就从公开市场拿到投资。 第二波公司治理危机与安然（Enron）、泰科（Tyco）、世通（WorldCom）等公司的欺诈及做假账有关。尽管这些公司的不端行为不尽相同，但它们共同的特点是财务记账不规范，存在欺诈行为，同时高管的福利待遇畸高。以泰科公司为例，该公司向一位所谓“独立董事”支付的报酬存在问题。值得注意的是，在这些出问题的公司里，独立董事在董事会中的席位超过半数，而且都设立了审计、薪酬及公司治理委员会，那么到底哪里出了错？ 危机发生后，我本人忝列安然与泰科董事诉讼案的专家证人组。在阅读了几百页诉讼文件后，我发现这两个案件存在一个共同问题，那就是董事们对CEO仍是顶礼膜拜，尽管他们口头上赞同20世纪90年代出现的董事会工作新模式，但很明显，原本以董事会扩权来平衡CEO权力的制度设计在这些公司都没有得到落实。 这些公司丑闻遭到了公众、媒体、公司领袖和政治家们的强烈谴责。这直接导致美国在2002年通过《萨班斯一奥克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act），该法令对董事会审计委员会提出了新的要求，同时还要求上市公司的CEO、首席财务官（CFO）对财报进行确认。 尽管公司高管和董事会成员都抱怨《萨班斯一奥克斯利法》过于严苛，但没有人试图更改或废除该法案。事实上，几年之后，我所接触的董事及高管大都认为，《萨班斯一奥克斯利法》让公司的会计工作和财报水平有了进步。他们认为该法令明确了审计委员会监管公共会计师事务所审计工作的职责，这进而改善了公司治理。 作为丑闻发生后的矫正措施，纽约证券交易所与纳斯达克市场都修改了上市要求。这两家交易机构对一些上市规定进行了修改，新的条例要求上市公司必须完成前文所归纳的董事会最佳实践。 2008年金融危机及其余波 我们一直跟踪公司治理问题，原本以为董事会正取得积极进步，但2008年发生的金融危机让我们深感震惊。当然，由于媒体、政客和公众普遍将危机归咎于“银行家”或“华尔街”，因此很少有人公开批评问题机构的董事会。 但是我们要问的是，当问题发生时，这些金融机构的董事们都在哪儿？董事们显然需要通过最高管理层才能了解到公司的实际借贷情况。一个潜在的问题是，由于金融机构物色的董事需要有独立性，因此就职金融机构的董事很少有人在金融方面具有丰富的经验。 尽管美国2010年通过的《多德一弗兰克华尔街改革及消费者保护法》（Dodd-FrankWall Street Reform and Consumer Protection Act）聚焦的是金融危机后如何监管银行及其高管的问题，这部法令对公司治理也有两方面的影响。首先，它允许金融机构的股东在一定条件下通过公司的代理人声明文件，提名董事会成员。这本意是让股东在提名董事时能有更大的发言权，尽管真正落实的非常有限。 《多德一弗兰克法》的另一影响主要来自法令中事关“薪酬话语权”（say on pay）的条款，根据这一条款，股东对于高管的薪酬拥有投票权，尽管投票结果并不具备约束力。这一想法主要借鉴了英国多年前提出的一项议案。 可能有人会问，为什么一部金融监管法令中会加入“薪酬话语权”条款？原因之一是股东及媒体认为高管收入实在太高，而且与公司的业绩好坏无关，而那些金融掌门人天文数字般的薪酬待遇更是众矢之的。 25年都在进步吗 在简要回顾历史后，我们可以在此基础上讨论未来如何持续提升董事会的作用。相比25年前，今天的董事会在履行公司治理职责时有了显著进步，这一点毋庸置疑。比如，董事们普遍反映，他们知道自己需要承担何种角色，更加关注公司未来两年的经济效益。他们还表示能更好地把握所得到的信息。 可是现在的问题是，上述进步的实现，本身也有不合常理、难以预料的特点。董事会改革带来了一些没有预想到的负面结果，这在几个方面威胁到了公司治理的进一步改善。以下是几个突出的例子。 薪酬话语权。2006年，美国证券及交易委员会引入一项新的条例，要求上市公司披露高管的薪酬情况。这一做法的原意是，披露薪酬信息能够帮助遏制高管不合理的高薪，但实际情况并非所想。一些高管反倒利用披露的同行薪酬信息来为自己争取更高待遇。 提高独立董事比例，甚至让独立董事比例超过50%。增加独立董事席位的原意是要减少利益冲突。外部董事自然对自己本来的公司绝对忠诚。强调董事独立性带来了一个间接后果，那就是会有更多甚至绝大多数的独立董事对公司所处的行业缺乏深入了解。 取消分期分级董事会，缩短董事任期。有人提倡取消分期分级董事会（staggered board）。他们的观点是，董事任期缩短后，股东就有更多的机会在他们认为需要的时候更换董事。但我认为，更重要的是，公司要有真正具备专业知识和经验的董事。董事任职时间越长，就越能够培育知识和经验。从这个角度来说，应该保留分期分级董事会。 我认为董事会改革之所以会出现意外的负面结果，有两个主要原因。首先，董事会属于复杂体系的组成部分。一项具体改革措施的出台，通常是为了应对突如其来的抗议。而仓促之下，改革倡议者通常预料不到改革可能带来的负面影响。更重要的是，倡议者可能只是管中窥豹，不见全貌。比如，机构投资者总是认为，改善公司治理最好的办法就是让他们在公司决策中拥有更大的影响力。 除了上述问题外，董事和股东之间还缺乏互信。这让问题变得更糟。每当股东提出的建议在董事会上遭遇抵制，他们会觉得董事会是为了捍卫自己的利益而说不，而董事则认为股东的所作所为只是在尽力保护自身权力和利益。 同时，有些人坚持认为，公司应当只为股东负责，而另外一派观点是公司的目标应当更加宽广，要考虑到公司长期的健康发展及其为社会所创造的价值。只要人们对于公司的终极目标还存在分歧，那么就很难在改善公司治理的问题上达成共识。我们需要开诚布公地讨论。 在我看来，迄今为止最佳的变革恰恰是由董事以及他们的顾问提出来的，因为他们懂得所谓公司治理就是人际关系的发展结果。董事们对于履职的难处有亲身体会，他们更能够为自己遇到的问题找到解决方法，即便做不到将障碍一扫而光，至少也可以将限制因素降到最低。 对于未来的四条建议 在未来，要想更好地应对公司治理方面的挑战，我认为有四件事情必须要做。 监管高管薪酬需要有更好的程序。在我看来，公司高管薪酬畸高的问题是更大社会问题的表象，单纯通过披露或让股东拥有一定的薪酬话语权无法根治。几年前，我与拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）合著了The Future of Boards一书。在书中，我谈到了高管薪酬问题，我认为：“如果在更广阔的经济和社会制度及其所带来的挑战背景下重新思考高管的薪酬本质，我们就能对公司所处的社会环境有更加现实的认识，从而创建新的高管薪酬模式。这一新的薪酬模式应当建立在正确的假设与基本价值观之上，这样我们未来的经济建设才会更包容、更持久，我们不再需要靠贿赂高管来促使他们做分内之事。”今天，我仍持这个观点。 让更多的董事既保持独立性，又深谙所处行业。如今在北美和欧洲许多国家，大多数董事会需要满足监管机构对独立董事人数的要求。但问题是，许多独立董事之前与公司没有什么联系，也没有相关的行业经验。因此，为了让独立董事发挥作用，董事会必须教育新入职的独立董事，帮助他们迅速了解基本情况。很简单的一个办法就是，在每次开董事会会议之前，将一些关键信息发给董事，让他们有足够时间消化，做好会前准备工作。这样开会肯定更有效果。 重新审视分期分级董事会。在过去几年，许多公司已经取消了分期分级董事会。在美国，许多董事需要一年一选。这样能提高公司治理水平吗？一些机构投资者，特别是那些工会组织和养老基金，对此持肯定意见。他们站在自己的角度认为董事会长年不变，抵制外部投资者的收购不是件好事。但许多董事表示，他们通常要用一年甚至更长的时间来了解公司所在的行业。一年任期显然太短了。 改善公司与长期股东之间的沟通。很显然，目前董事会与股东之间的沟通方式是有欠缺的。每季度的收益通气会通常是股票分析师借口探听公司短期业绩的机会。股东提议中的内容多是给董事会制造麻烦，限制其权力。但这两种常见的沟通途径对于改善公司治理没有什么帮助，而且在董事和股东之间尚未找到更好、更积极的沟通渠道之前，这种斗争还会继续。 总而言之，应对21世纪公司治理挑战的关键在于两点：一是用更加积极的方式进行沟通；二是在公司宗旨问题上达成一致。人们也许会问，谁来组织对上述问题的讨论。其实选择有很多，证交所、法律界人士、公司领袖、学界代表等都可以发挥作用。快速提高公司治理水平不仅需要各方对公司宗旨达成准确共识，还需要一个讨论平台，让相关方能够对所有问题进行讨论并达成一致。 董事会的战略角色 光怪陆离的世界，商业模式快速遭遇颠覆，新的竞争者层出不穷，为了生存发展，公司高层比任何时候都更加需要战略思维。不幸的是，董事会似乎仍然不知道应该如何在公司里发挥战略性作用。一种极端情况是，董事会就是CEO决策程序里一个橡皮图章；而另一种极端情况下，董事会则是一直扮演“事后诸葛亮”，仅仅对管理团队做事后劝告或者批评。董事会根本没有为公司增添价值。 与其他管理角色一样，董事会在不同行业、不同文化氛围以及不同母国监管条件下发挥着不同的作用。譬如与成立已久的企业相比，初创企业的董事会必然会遇到更多战略矛盾：年轻混乱的行业与成熟行业对董事会的要求也不尽相同。不过有一点是一致的：董事会必须配合企业战略需求，参与决策程序。 董事会为公司提供的战略价值主要取决于三个方面。即便行业与文化背景不同，也仅仅是这三个方面的重要性略有变化。 首先是战略的定义。公司对战略的定义往往取决于自身在行业中的地位与行业的性质。董事会需要根据公司的战略指向来分析自身应该发挥的作用。 其次是董事会职责。董事会在战略决策中，既可能是指导监督战略的顾问，也可能与高管合作一起制定公司的游戏策略，或者介于两者之间。由于董事会的角色特殊，其参与战略决策的路径有好几条，每一种途径各有利弊。 再次是商业环境。董事会介入决策的程度则取决于公司面临的商业环境。如果公司处于一个相当简单、稳定的动态竞争环境中，董事会最好充分放手，不干涉公司的战略问题。如果环境比较混乱，董事会则可以选择亲自参与战略流程。 那么，该如何测度董事会当前提供的战略价值？在当前的竞争环境中，这一价值是否能满足企业需求？如果董事会没能提供足够的或者合适的战略价值，怎样改善？ 确立正确的战略指向 第一步应该明确公司对战略的定义。不同人对战略的定义不同，如果管理层没有厘清战略的指向并且达成一致，就不能充分利用战略带来的竞争机遇。研究显示，公司对战略的类别定义大致分为五种。 战略即计划。在传统观念里，战略的首要目的就是定义公司的长期发展目标、行动计划和资源配置优先级。最显然易见的例证是所谓“战略计划”这样的概念。虽然很多管理学家指出战略计划有很多弱点、批评之声不断，这种结构化的、按部就班的流程依然是大多数公司珍视的必需品。战略计划往往是一年一定，因此，这就给公司带来了中央计划经济一般的弊病：市场条件改变时会导致资源错配，难以对变动的现实及时做出反应。 战略即重新界定竞争边界。在这种情况下，战略被用来重新定义公司的竞争领域。譬如，在过去几年，雀巢公司将竞争舞台从食品领域搬到了“营养、保健与健康”领域，为公司赢得了远超食品与饮料的发展机遇，开启了一扇面向众多新机遇的大门。更加激进的再定义出现在富士胶片，并借此在电影时代向数字化时代过渡的浪潮中，实现了生存发展乃至繁荣。富士胶片的成功来源公司的远见，其利用自身在化工方面的特长，开展多元化发展，不断拓展抗氧化化妆品、液晶平板电视光学薄膜等新的领域，进行了正确的战略储备。而老对手柯达早已沉戟，其对自我的再定义一直无法超出传统的电影和照相领域。 战略即对重要挑战的集中回应。公司总会面临经济社会环境变化带来的风险与挑战，如油价上升；或者遭遇竞争格局变化，如竞争对手开发了一种新的商业模式；或者出现内部问题，如组织结构不利于价值创造。这些风险和挑战催生了作为回应的战略。公司识别、评估、管理重要挑战带来的风险与机遇，必然形成一套战略。譬如，经营自然资源或者大宗商品企业总是面临较大的不确定性，他门会紧盯风险和机遇，让战略与机遇紧密联系起来。 战略即发展核心竞争力。公司通常会很关注怎样在不断变化的市场中持续创造价值。通过重新设计由研发向产品转化的战略，IBM的研究部门成功地进行了一次又一次自我改造。自20世纪40年代到70年代，该研发部门主要依靠公司基金来支撑长期研究课题。70年代到80年代，该研发部门强调团队合作，由业务部门支持短期研究资金。到90年代，则开始与客户的研究部门共同开发创新项目。现在，IBM研究团队已经启动风险投资模式，为有前途的企业提供资金。 战略即最优化利益相关者的价值。战略也可以指定义、监督公司如何最大化利益相关者价值，并进行优化。例如，很多银行在2008年金融危机后更加关注客户。加拿大多伦多道明银行集团倾尽全力服务好法院客户，特地为繁忙的专职律师提供周一早间和周日营业服务时间，方便业务办理。 董事会需要从上述五种类型的战略中选出他们希望关注的一类或几类战略，尤其要明确董事会最关注的、最重要的是哪一类战略。当然，董事会的选择可以应条件而变动：某一类型的战略在中期对于公司的成功最重要，但长期来看，可能另一类战略更值得关注。与管理层积极商讨这一点非常关键，可以有效解决董事会会议上打开PPT“阅览”一切看起来都稀松平常的弊端，帮助找到会议的重点。事实上，如果董事会能够清晰地定义自己在公司内的战略功能，董事会内部、董事会与高管之间的争议将大大减少。举例来说，董事会如果认为自己最需要关心的是为客户增加价值，就能更好地向管理层阐述这一观点。 厘清自身扮演的角色 第二步，根据董事会对战略类型的排序，决定董事会的角色。董事会的角色有三种。 监督者。作为监督者，董事会要负责监管公司表现和高管队伍的言行。董事会盯住公司的业绩，而高管则选择采取何种行动并实施之。董事会负责监督所有事情，包括战略开发、设计和应用。这就要求董事会设计与培养专门的监督技巧，包括系统观察、注意细节、理解一致性和控制。董事会必须建立机制持续感知公司的实际情况，关注风险、战略矛盾和纰漏，以免威胁到公司业务。 共同创造者。董事会也可以通过与高管共同制定战略，直接为公司业绩做贡献。董事们拥有公司以外的行业经验、行业以外的管理经验，并且与利益相关者的联系紧密，这些常常让董事们在理解当今商界复杂趋势的时候，视野宽度超过管理者们。董事会以合作者自居，有利于扩宽管理者的视野，引导战略讨论，避免高管缺乏远见而出现盲点。为此，董事会应具备战略驳回权，或者组织年度战略研讨会。在具体参与战略制定时，董事会可以从监督型的问题切入，譬如，达成战略目标的主要行动有哪些？后备选项有哪些？然后，引导管理层反思战略，进而实现共同制定战略。一项成功的战略应该能充分利用管理层手中的内部信息，与董事会拥有的外部信息和经验，最终形成更加灵活的长期愿景。在此过程中，董事会可以与管理层一起定义战略。 支持者。董事会也可以充当管理层的支持助力，提供高管们公信力与权威。虽然与管理层保持了距离，但董事会能够通过为公司争取内外部的支持来发挥作用。而且，这种距离赋予董事会足够的客观性和权威，代表批准的图章更具可信性，是否支持公司战略转变的态度也更受重视。董事会还能帮助管理层应付后者难以触及的领域，如政府、社会运动、利益相关者等。例如，香港特别行政区前财政司司长梁锦松就鼓励中国工商银行建设一个支持型的国际性董事会，帮助公司从国有金融机构向跨国银行转型。 董事会可以自行定义当前的角色，监管者、共同创造者、支持者或者兼备，以便明确自己应该采取哪些行动。举例来说，如果董事会不能确保公司战略选择的质量，他们不会决策，只定位自己为支持者；如果董事会不具备必要的监管技巧，他们会选择与管理层合作。无论董事会选择何种角色，重要的是他们清楚自己应该做的事情，并立足定位对战略问题发挥影响。 合理应对不同的竞争环境 最后，竞争环境会影响董事会的战略领导立场。一般有四种竞争类型。 简单环境。如果公司的竞争环境一如既往的平稳，公司很清楚外部环境带来的影响，那么可以采取基于事实的管理方案，董事会主要的工作便是监督公司的已有流程，确保信息通达。 复杂环境。复杂的环境通常意味着需要专家的服务。董事会应该吸纳拥有不同见解、广泛行业经验的专家，帮助公司捕捉鲜为人知的信息与观点，尤其是可能威胁到公司健康的事件。同时，董事会还应该注意高管们可能存在的战略盲点。 烦冗环境。烦冗环境中充满歧义和不可预知性，其复杂度远远超过复杂环境。在这种境况下，董事会不应再花时间进行事后批评，而应该尽快利用自身独有资源获取信息，保持与高管团队和外部资源的频繁互动，帮助公司把握市场的瞬息变化。 混乱环境。混乱意味着公司将面对难以识别的动荡和变化。结果高度不确定，没有任何人，哪怕专家，可以很好地进行预测。这将给公司带来紧张感与各种观点冲突。在此环境下，需要董事会的强有力介入，带领公司迎接挑战。 在当今快速发展的世界，商业环境变化莫测，会很快从简单环境进入复杂甚至混乱状态。董事会不应该被非战略性的杂事困扰，而要根据环境做好自我定位，进而采取行动。 研究发现，在烦冗和混乱的境况里，董事会能够最大程度发挥作用。考虑到公司外部环境的急剧变化，高管们往往不具备足够的高度和视野，有时候更换CEO比指导CEO更加有效。 总之，一个成功的董事会必须能正确引导和影响公司战略。要想在公司战略活动中发挥应有作用，董事会不仅需要强大的成员，能够获取精确有序的信息，更重要的是，得选对角色和时机。 董事会不“换血”危害 业内已经形成这样一个共识：定期加入新的董事对董事会和公司来说都是好事。股东们也越来越支持年度董事选举，并对选举过程中的透明度提出了更高的要求。这种思维背后的逻辑不难理解：新的董事能带来新的视角，挑战传统的做法，提出前所未提的问题；实现新旧董事之间的无缝更替，董事会还可以在市场、技术、战略变动时做出相应的反应。 但实际上，有什么证据能证明新董事的加入一定能使公司及股东获益呢？如果能，那么最佳的“换血量”应该是多少呢？ 为探讨这些问题，史宾沙公司和独立数据提供商Equilar公司追踪了标普500强公司的治理状况、高管薪酬和董事个人数据，查看其董事“换血”和股东回报等情况，由此得出了十年来新进董事与企业业绩之间的关系。结果显示：公司在三年内，新增三到四个董事的，其业绩表现超过同行，这是最优的“换血量”；大多数董事会都没能达到这个数字，甚至没有达到最优“换血量”的三分之二；在三年内没有董事变动或变动人数超过五个的，业绩表现最次。 适度“换血”良性循环 董事会的组成和更替近年来吸引了外界大量的关注，董事会自身也在考虑如何促进内部循环。公司治理界的激进人士已推动美国公司废除了分类结构，转而变成年度董事选举，而且他们也对董事独立性提出了更高的要求。这样的背景下，研究者对标普500强公司的董事更替情况，以及2003～2013年这10年间的股东回报，进行了梳理。 研究对400家公司的“换血”情况和业绩数据进行了汇总，剔除了董事会规模异常（独董人数少于4个或超过14个）以及三年内股价经历了大幅波动（50%或更大的起伏）的企业。根据三年内董事更替率的不同，标的公司被分为四大类：无更替、极少更替（1～2名新董事）、适当更替（3～4名新董事）和频繁更替（不低于5名的新董事）。 由于每组公司在一定时期内的更替率都差不多，研究者评估了其在随后的几年中，相较于同行的股东总回报率。研究发现，“换血”适度（每三年新进3～4名董事）的董事会，其公司业绩表现明显超过同行，比行业平均高出0.37%。这类公司占了研究样本数量的三分之一。相比之下，不“换血”或“换血量”过大的董事会，其业绩逊于同行，分别比行业平均低了1.85%和0.75%。 数量最多的要数更替率低的那一组，其业绩表现虽然低于业内同行，但落后得也不是特别厉害。相对而言，平均表现最差的一组公司是三年内无任何董事变动的，也就是说，无董事变动比董事变动频繁的业绩还要差。当然，有些公司不“换血”是有正当理由的，比如为剥离原实体而组建了新的董事会、公司新上市或不久前刚刚有过重大的人事变动。 由于董事会“换血”和业绩之间存在明显的关系，那么“换血”一事就是董事会和CEO们不能忽视的问题。 在四组样本公司中，三年的相对股东总回报从-1.85%到0.37%不等，之间相差2.22%。三年里，相对股东总回报的小小波动都会对股价产生海啸式影响。例如，某标普500强公司的市值为150亿美元，这意味着，“零换血”和“适度换血”的不同做法能产生约10亿美元股价差别。 必须指出的是，公司的长期股东回报受到诸多因素的影响，除了治理实践和董事会的构成，公司的管理和战略对业绩的影响也是至关重要的。 久未更替当引起警惕 董事会的有效性，也就是对公司业绩的贡献是多种因素的合成，包括人员构成、文化、议程和领导力。此间，董事会和CEO对人员构成所做出的决策是微妙的，受到许多方面的影响，包括退休政策、继任计划、激进股东的干预、并购、领导权过渡等。 虽然研究表明，适度的“换血”体现了公司优秀的领导能力和治理行为，也有助于推动股东价值的攀升，但这绝不是说，董事会应该以某个特定的“换血量”为目标，也不是说新进一个董事必然会改善公司治理。董事会决定聘任某个董事总有充足的理由，并不能绝对被数值限制。所以，董事会的适度“换血”可以提高运作效率，但研究显示的仅仅是两者之间的相关性，而不是绝对的因果关系。不能假定任何董事更替人数、或任何董事更替，能直接提升业绩。 那么研究的意义在何处？一般，一家公司如果三年内没有任何董事更替，那么董事会和CEO就应该把“换血”、继任计划提到治理议事日程上来了。 首先，董事会应主动了解自己的“换血量”，与最优“换血量”进行对比，并思考其中的原因。董事长和CEO都要定期把“换血”的议题拿到董事会上进行全员讨论。 其次，当“换血量”没有落在“安全区”，董事会需要调查其中的原因，并拿出来与投资者沟通。毕竟，现在的投资者越来越多地拿“换血量”作为评估一个公司的治理和领导质量的标准之一。 再次，董事会在碰到与“换血量”挂钩的决策时，应反复思量，比如是否延长法定退休年龄、每届董事会任期多长以及人员规模应该多大。 董事会的构成和继任计划在相当一段时间内都是重要的治理议题，但董事会还必须关注上述研究没有涉及的领域。举个例子，许多公司在聘请新董事时，总是盯着特定的人群：前CEO、数字技术过硬的高管、有多重背景的候选人、金融专家……不一而足。这些人到底能不能帮助公司提升业绩，或者说，换什么样的血对公司业绩更有益处，需要董事会审慎权衡。 总之，拥有专业背景多样且与公司发展相关的董事会，对整个公司来说都是珍贵的资产。因退休或离职而产生的自然的董事更替，可以为董事会带来新的视野和多样的技能。不过，出于董事更替与公司业绩存在相关性的考虑，董事会、特别是提名委员会需要更主动地评估“换血”情况，并对继任计划深思熟虑。 改造董事会文化 董事会是企业战略决策的顶层机构。参与董事会事务的董事会成员具有不同的价值取向、文化背景，以及个人的偏好与做派。怎样能够让这样一个团队在法律框架下，接受、遵守董事会的理念、价值、目标，以及行为规范和制度安排，这就涉及到董事会文化。 董事会文化建设中，有三句话很重要：一是要有崇高的使命感和理想主义精神：二是要有清晰的制度安排与制度规范；三是要有良好的沟通文化与决策方式。对包括独董在内的所有的董事而言，想要做到这些并不是很容易。 在公司治理的过程中，董事会和股东、经营管理层的授权关系，并不是一成不变的，具有很大的弹性空间。此间，公司的制度与规范非常重要，它形成了公司文化的重要基石。在参与严肃、神圣的公司治理时，规则很重要，理想主义精神更重要，如果只为了去担任董事的职务，或者将此当作体验，那他只能是公司治理的过客。当然，只有理想与理想主义精神是不够的，包括独董在内的董事要自觉对过去的公司治理和传统文化，包括过去整个社会行为文化中的不理性、不逻辑、不尊重规律、不崇拜规律的一些东西进行调整，真正建立制度规范。 被忽略的“软实力” 公司治理的有效性取决于公司治理结构核心，也就是董事会的有效运作，而董事会的有效运作又取决于董事会的文化。然而，很多企业拥有有效的治理结构，却缺少科学的董事会文化。实际上，在董事会中最容易被忽略的，就是被称为软实力的董事会文化。 中国的上市公司在文化上有很大的差异。在有些公司，你会发现董事长的权利超大，董事会议事基本上是走过场，董事长做出正确的决策，当然没有问题，但错误的决策却得不到遏制。在有的公司，包括独董在内，也可能出现超级董事，例如这位独董以前可能是副部长或者权威专家。也有的董事会中，独董和执行董事可能都有比较深的执业背景，他们较追求发表意见的逻辑性、完整性与框架性，但对公司的实际情况、特别是敏感要求，拿捏是不够的。 董事会文化建设是保证董事会有效运作的灵魂。董事会文化是灵魂，否则董事会一开起会来就容易吵架，如果在董事、独董之间的吵架成为一种常态，你说向东，我非得向西，这个时候的董事会文化已经成为一种病态。随着资本市场的发展，上市公司拥有了一大批董事、独董，同时走进了一个新的文化氛围之中，我们既要把握住法制的框架，又要能找到文化的存在感。 董事会文化建设是提高公司治理效率的重要保障。如果有强大的董事会文化的支撑，是可以对公司生产活动的效率、决策的效率以及发展的效率产生直接影响的。有些公司的董事会开会的效率不是很高，其实董事会以前已经议过的事情，该做的就要往前推进；有的董事会效率是高，但却是以风险完全失控为代价。在上市公司中，只有讲透现代公司治理的道理，才能保证公司治理的效率。 董事会文化建设是实现公司长期价值最大化的有效途径。公司是一系列契约的结合体，股东、员工以及其他利益相关者基于各种目标组合到一起，目标能否实现取决于公司的可持续发展与价值的提升，而公司价值的提升又取决于公司各利益相关者的利益协调与凝聚。只有董事会才能凝聚利益相关者的力量，为企业的发展提供动力，把握方向速度，防范风险。重视企业的董事会文化建设，提升公司的竞争力，才能实现公司的长期价值最大化。公司长期的价值最大化，其实就是董事会文化的重要内容。有的公司董事会分不清，他们与经营管理层决策的内容、类型、时机、范围，到底存在哪些区别；董事长与总经理讲出来的话，区别也不大。这都表明董事会文化建设并不完善，董事会文化不能支撑公司的管理。 董事会文化建设是推进企业文化建设的基本保证。董事会文化是企业文化的基石与核心，包括董事长的思维方式、理论与做法，涉及一整套法律、文化和制度的安排。这些安排决定利益、行为、目标，以及众多利益相关者之中由谁来控制这个公司、怎样控制公司、风险和收益怎样在不同成员之间分配？董事会文化的重要性不局限于董事会自身，也对企业文化产生深远的影响。有健康、良好的董事会文化，才会有真正的企业文化。 来自上市公司的挑战 上市公司的法人治理结构以及治理制度围绕着董事会这个核心，将其体现的授权与委托关系、相互独立性、包容性与制衡性一层层厘清，结合中国自身的传统文化特点，呈现出中国特色的董事会沟通文化与信任、和谐文化；而受治理、制度自身不完善，以及企业自身文化特征的影响，也留下了很多的问题。可以说，上市公司董事会文化的现状和证券市场的拿来主义有很大关系。由于是拿来主义，我们有一些至今也无法拿捏清楚、处理好平衡的问题。有些公司大股东控股、内部人控制的文化特征依然明显。但从整体上看，随着公司治理制度的不断完善，以及治理理念的深入人心，越来越多上市公司的董事会文化体现出积极、规范的一面，越来越多的上市公司关注到建设积极、健康的董事会文化，真正发挥董事会文化在公司治理的核心作用。 中国特色的沟通文化。当董事会成员有不同的意见时，董事长通过单独私下沟通，改变了董事们的最初想法，也最终改变了会议决策的结果，这就是有中国特色的沟通文化。这种私下个别沟通的方式体现了中国文化的特征：一方面董事长可以更好地阐述自己在某些场合不便说的想法：另一方面，个别沟通也让独董感觉到受重视。按中国人的思维方式与文化特征来看，这种方式无可厚非。但在董事会中用这种方法来沟通，有一个度很难拿捏——这样的私下沟通应不应该要如何拿捏不至于过分？如何给非执行董事、独董留出进行判断的空间和时间？如果董事长动用自己的影响力，会否触碰制度安排的敏感神经？可见，并不是沟通就一定好，苦口婆心就一定好，沟通文化有利有弊，需要适度。 信任与和谐文化。尽管现在外部董事占大多数的制度安排，对上市公司的规范运作起着积极的作用，但企业的外部董事、特别是独董，对公司的发展了解比较少。而内部董事由于一直在公司内部工作，对公司发展方方面面的具体事务有着比较深入的了解。在上市公司董事会的实际运作中，外部董事可能不是在调研后对议案进行判断，而是表现出对内部董事与公司的信任，包括对文化的信任。基于这种信任，他们对很多议案可能在没有下很多功夫去研究的情况下，就投了赞成票，这种情况具有一定的普遍性。但事实是，上市公司也有自己平衡与拿捏不准的地方，这表明信任与和谐的文化也存在一个度的问题。实际上，上市公司董事长对异质性、互补性强的独董，共事到一定程度后信任度会超过内部董事。因此，独董需要对公司运作的细节和相关知识有足够了解，履职时不能跑偏。 开放与包容文化。董事会的核心作用是集体决策，开放与包容的文化对公司、对每个董事都很重要。只有形成开放与包容的董事会文化，这种集体决策的作用才能很好地发挥。如果董事会是个“一言堂”的文化、内部人控制的文化，或者说董事们都听不进不同意见，甚至把不同意见理解为对别人的不尊重，那么集体决策的作用就很难发挥。有些上市公司强调人人平等，有意选用圆桌作为董事会开会的形式，强调董事会决策的独立性，鼓励董事们在董事会决策时充分发表自己真实的观点，运用自己的知识与经验献计献策。在这种文化背景下，董事们习惯了直面表达，与其他董事出现不同意见就比较正常——面子上的顾虑少了，表扬与附和少了，不痛不痒的陈述少了，对待存在问题的含糊其辞的不满少了，一针见血的分析与实实在在的分析多了。不过，开放与包容的文化环境，需要包括独董在内的董事有本良心账：这份开放与包容是不是让你真正保持了一颗安静的心、一个独立的特性？实际上在董事会里，真实、独立地表达你自己的意见，这个度不太好把握。独董经常要和自己进行心灵对话。 体现大股东意志的文化。大股东有时候做出的决定，不仅伤害了公司，还伤害了自己，但却不能够制约自己，反而要求派出的董事去体现大股东的意志。此时，包括独董在内的董事会成员不仅要讲道理，也要有比较长期的办法去解决这个问题。也就是说，大股东既可能是做出不正确决策的一方，也可能是最大的受害人，董事会成员怎样才能把道理讲清楚，怎样才能通过沟通，让简单体现大股东意志的意见决定，变成一个对全体股东负责的讲道理的过程，这是对上市公司董事会文化的一个新要求。 内部人控制下的“橡皮图章”文化。今天，董事会要做一个正确的决定时，难度与复杂性比以前要提高很多。比如大股东提出议案，七拐八拐到最后可能是上市公司受损、大股东得利，这时董事会的表决就会很艰难，就要很好地充分沟通。实际上，没有一个议案是大股东提出后单方面让上市公司受损的，绕到最后一定是大股东吃大亏，逻辑关系一定是这样。避免橡皮图章的角色，董事会今后需要慢慢从能力、建设等方面完善。 向责任、包容、规范迈进 在中国的上市公司中，影响董事会文化的因素还是比较多的。 中国的传统文化。中国传统文化中所谓的和为贵、谦恭、低调，在董事会里越来越受到挑战。其实，将所谓的低调与做人挂钩，这种低调要打个大大的问号——带有过分的功利。在中国的传统文化影响下，对规律的尊重与敬畏远远不如懂得人情世故重要，科学理性远远不如人文理性起到的支配作用大。在上市公司内部处处可以见到这样的东西，例如万一董事长不表态，独董就不懂得如何进退了。如果拿捏不好，等出现了重大的、灾难性的战略决策时，你就会发现原来董事会表面上的一团和气，就变成面面相觑了。 民主与法制进程。公司独立法人的人格，意味着公司是独立于股东的法人主体，表明公司对股东的地位是平等的，公司是不依附于股东而独立存在的。但是，在中国整个商业和法律文化的氛围当中，董事会的独立地位与权威都没有得到合理的重视和保证。这需要等待制度和法制的觉醒。 公司治理制度。中国的上市公司在2001年就开始陆续建立了独董的制度，独董制度从理念到运作方式，对公司的董事会文化都起到了重要的影响作用。国内上市公司的独董目前占少数比例，如果今后中国的独董能像美国那样，占到75%以上，董事会文化将会与现在有很大的不一样。有些治理制度的探索都是对公司治理文化的一种反抗，或是一种完善。 公司性质。公司的性质对董事会文化是有影响的。在国企独董相对轻松，高管无明显违规动机；民企则不同，独董遇事要想一想。民营上市公司偏爱做市值，或者转移财富，对大股东的诱惑比较大。有些民营企业董事会的家族式特征明显，或者较多由创业者去组成，不喜欢受到现代企业治理的束缚。而国有控股的上市公司做集团战略协同的冲动比较大。国有控股上市公司的内部董事往往都是国有股东所委派的。集团公司的领导一般又在上市公司中担任董事长，在董事会决策的时候，由集团公司派出的董事就成为决策的核心。董事会比较和谐，但有不成文的等级文化在里面。此外，国有控股上市公司可能出现出资人缺位、内部人控制的情况，在这种情况下的董事会文化又是另外一种情况。一句话，公司从哪里来的，它就深深地带着文化的烙印，一直带进董事会，导致差异很大。 董事会的规模、人员结构。董事会的组成一定要有不同的年龄搭配、知识结构的搭配与精力的搭配。金融危机中倒下的雷曼兄弟，年龄超过70岁的董事就有5名，其中有两位超过了80岁，董事会成员都来自拍卖行、戏剧、非营利性机构等与金融衍生工具不相关的领域，这就不得不令人质疑董事会成员是否非常清楚公司的业务与决策。 董事会文化要有一个责任、包容、规范的方向，而董事会文化建设途径主要有：不断完善法人治理结构及治理制度；切实发挥独立董事的作用；不断完善董事会的激励约束机制；建设学习型董事会。 中国的董事会文化建设在一定程度上要等待全社会的制度觉醒，要等待出资人的拟人化尽可能真正到位，也要等待国民以及资本市场上所有的当事者，都认同讲道理的现代文明方式。只有这样，董事会的文化建设才会有魂，才会有根。 董事会治理的思想和历史渊源 通过一个代议制委员会与一位主执行官的共同工作来进行“公司（社团、法人）”治理，是中世纪后期西欧所广泛存在的一种思想。 这里的“公司”，不是现代商事公司的概念，而是法团主义，是中世纪社会的一种构成方式，整个社会被组织进各种各样的集体或法人团体中，如教会、基尔特、市镇等等。 这涉及有关“公司”这一概念的两个含义，或说是关于公司的两种理论。一种是公司拟制说，公司是由国家法律创建的一个虚拟的法律实体或人，拥有占有财产、起诉和被诉的权利，并且可以在其成员死后继续存在。另外一种关于公司的现实主义理论认为，公司并不是由国家法律创建的某种拟制的法人，而是对一些在一定程度上集体行动并拥有一种集体身份的团体在法律上的承认。 无论是法律的拟制，还是对事实的法律承认，“公司”作为一个集体组织的两条基础治理原理都是“众人事众人决”和“全权委任”。 所谓“众人事众人决”，就是影响整个集体的决策需要得到该集体中所有成员的赞同。基尔特是“众人事众人决”思想的来源之一。早期基尔特多是一种为了互相帮助和防卫而组织起来的兄弟会组织，成员们共享欢宴和互相照料，自然地导致一种集体一致同意基础上的决策制定（consensus-based decision-making），而不是命令导向的层级制治理（command-oriented hierarchical governance）。为了协调经济活动，全体成员无异议地同意原则仅仅是其组织可行性的结果——如果某些人不喜欢该决定，他们会脱离该组织。随着时间流逝，这种想法植入到了习惯和规范之中，可能影响了中世纪教会法的法理学家们，从罗马法关于共同决定的技术规则中发展出来了“众人事众人决”这一重要治理原理。 所谓“全权委任”，就是代表集体作出决定的代表要有充分和完全的权力与权威，集体的成员要服从他们所作出的决定。众人事众人决，最直接的方式当然是由全员大会直接作出决定。但是，随着组织规模的扩大，全员大会变得不可行，就要有一个由代表构成的委员会。通过一个代表委员会求得共同同意的思想蕴涵于罗马人关于共和政体规则的思想和基督教的共同体思想中。 众人事众人决和全权委任这两条罗马法和教会法的原理，是欧洲国家议会、市镇议会和基尔特董事会发展的共同思想和法律基础。特别是其中的基尔特治理，直接传递给了早期贸易公司，并由此构造了现代公司董事会治理的基本模式。 早期公司董事会和中世纪议会很类似，二者都涉及通过一个代议制团体进行集体决策制定。二者的共同法律基础，就是按照“众人事众人决”原则，通过“全权委任”代表来替更广大的社团做出决定。 公司董事会和中世纪议会之间最大的差异是其与执行官员之间的关系。公司董事会有权选任和解聘主行政官，而中世纪议会通常无权对国王做同样的事情。不过，早期公司的董事会通常也无权选任或解聘公司总裁——通常是由公司成员直接选举。而且，有时中世纪的代表大会在选择国王上拥有一定发言权。例如，盎格鲁撒克逊国王在选择其继承者时，要征得其顾问会的同意，德国国会是王位竞争者之间继承冲突的仲裁者。 中世纪议会中可能并不存在董事会那样的同仁团队投票决策。君主会从一个委员会或者更广泛些的代表大会征询意见，求得支持，但保留作出最终决策的权力。不过，也有很多中世纪议会在实行真正的集体或同仁团队决策制定。如果这种代表大会仅仅是给国王提供没有约束性的咨询建议，或者是必须批准或执行国王的决策，可能就不会出现英国贵族们迫使国王在大宪章中同意征税需获得下议院批准，或者在牛津条款（Provisions of Oxford，通常被看作是英国的第一份成文宪法）中同意每年举行三次议会会议。 很多中世纪议会拥有集体决策制定的权威并不必然意味着，他们按一种正式的投票和多数决定原则运行。不过，这并没有造成中世纪政治思想和当前董事会中心公司治理之间的显著不同，实践中公司董事会通常也是遵循一致同意决策原则来运行的。 市民可能没有在任何的民主含义上，选举产生他们在中世纪议会中的代表。那个时候，人们自然地认为年长、富有和更有权势的社区成员应为社区说话。作为议会代表又是一种没有报酬的沉重负担，他们也很少有民主选举的需求。早期公司董事会中，也有些不是由股东选举董事的案例。伦敦公司和普利茅斯公司最初的章程，授权国王提名其治理委员会的成员，东方地区公司董事会中的成员可以凭其良好操守而一直保有其职位。 国家议会和公司董事会的另外一个差异是，其代表们的代表性有所不同。议会中的代表，对他的选区负责，而董事会成员通常并不代表所有者中的任何特定团体。不过，在英国和欧洲大陆的公司之间也存在这种董事代表性上的差异。英国东印度公司，在其绝大多数的历史时期中，董事会都是由全体拥有投票权的公司股东们共同选举出来的。荷兰东印度公司的董事会，则是由确定数量的构成该公司的各个“商部”（位于荷兰不同城市中的商人集团）的代表所组成。这种差异，在今天的英美国家公司董事会和德国共决制公司董事会之间也有反映。 早期公司董事会的采用，是对市镇议会的模仿，或者至少是建立在一种共同的思想基础上，并且这种联系要比其与中世纪议会间的联系更紧密。 在十二和十三世纪期间，市镇议会在整个西欧持续扩散，其结果是，通常由12或其倍数的人组成的市镇议会，变成了中世纪欧洲城市治理的主流模式。中世纪市镇议会的成员数都是12、24，或者12的其他倍数或分数。这不是偶然的，它衍生自查里曼大帝和其继承者的12人贵族法庭。 12、24，或者12的一些倍数或分数，也是早期公司董事会成员的常见数目。斯坦普商人公司的“助理”董事会有24人，商人探险家公司的1505年章程也授权选举24位助理。24，也是俄国公司和东方地区公司的助理数目，东印度公司的委员数目，以及英格兰银行的董事数目。累范特公司的1592年章程规定了12位助理，累范特公司的1605年章程和马萨诸塞湾公司章程规定了18位（12的1.5倍）助理。甚至那些不符合12的倍数或分数的，如哈德逊湾公司的7位董事会成员和最初治理伦敦公司的弗吉尼亚议会的13位成员，可能也都是来自于简单地在6或12这一传统数目上额外加一位成员以避免双数成员下的投票僵局。 中世纪欧洲市镇议会的建立，通常是对如下两种治理方式的替代：一种方式是由主行政官单独进行的自治市的等级制治理，另一种方式是全部有选举权的成员都参与的一种直接民主治理。理解市镇议会采用背后的动机，会有助于理解早期公司为什么选择了采用董事会结构，而不是让主执行官负责的等级制治理，或是遵循全部所有者都参与管理公司的类似合伙制的直接民主方式。 为什么要设置一个市镇议会，而不是直接采用整个市镇的全员大会？对此有几种不同的解释。一种解释是，中世纪议会是对早先治理结构的一种替代。在早先的治理结构中，市镇是通过全员大会运作的。但是由于市民参加全员大会兴趣的缺乏，多数市民也缺乏作出优质决策所需要的知识和判断力，以及随参与者人数增多所带来的会议组织问题等等，导致市镇议会的产生。另外一种解释是，市镇议会是富商寡头们把下级阶层排挤在权力之外的一种机制。还有一种观点认为，市镇议会直接取代了先前由贵族、国王和神父所把持的市镇控制权。 为什么市民们没有选择只让执行官员负责管理市镇？这样既可以避免全员大会的可行性问题，又可以让富有寡头们把其他人排除在权力之外。对此的一种解释是，全体富有的市民们都想，在把贫穷的市镇居民们排除在权力之外的同时，保持他们自己在城市治理中的发言权。这与对董事会存在原因的如下一种解释类似：董事会存在是因为公司大股东们可以自己或选择他们的代表占据董事会职位，在董事会中保护他们的利益。 如果市镇议会存在只是为了给共同体中的权势成员提供直接发言权，那么可以预期，议会成员数应该等于拥有权势并想要这种发言权的人数。在这种情况下，市镇议会的规模，应该是各种各样共同体中具有影响力的人数这一随机数字。可是，市镇议会一般由12位或者12的某一倍数或分数的成员组成。采用这一象征着重要性的成员数表明，市镇议会，如同中世纪国家议会一样，反映了需要通过代表进行集体决策的中世纪政治思想——即使这种代表只是富有居民，而不是来自整个市镇。 关于为什么要设置一个市镇议会而不是仅仅设置执行官员的另一种解释，是针对分配给市镇议会的工作内容而得出的。早期市镇议会的主要职能之一是裁定纠纷，特别是商业纠纷。因此，隐藏在建立市镇议会取代行政官员单独治理背后的哲学是，对判决中争议事项进行集体决断的偏爱。 十二世纪时对罗马法的再次引入，导致日益增长的由单独的庭长替代集体小组宣判，成为了中世纪早期欧洲的一个特征。英格兰抵制这一趋势，保持陪审团审理，在商业事务中继续由商人的团体或代表大会处理争执。对于由一个团队而不是一个个人，进行判决决策的偏好，支持了贝恩布里奇关于公司董事会存在原因的团队决策理论——在需要作出判断的事项中团队决策更有优越性。 基尔特治理 早期贸易公司在很大程度上与商人基尔特没有什么不同，只是它们随后变成了合股公司，并一直保持着董事会治理的传统。 商人探险家公司1505年章程采用董事会治理，缘起于商人探险家们和一家名为绸布商公司（Mercers Company）的商人基尔特的关系。1393年，绸布商们取得了他们的第一份皇家特许章程，该章程授权绸布商公司永久存续的法人属性和拥有财产的权利。一个市镇或者基尔特通过成为一个皇家特许公司，就有了直接以公司名义占有财产的能力，否则，必须要通过永久置业立法案（mortmainlegislation）的立法程序才能占有永久财产。1391年永久置业立法案延伸到市镇和基尔特之后，英国的市镇和基尔特纷纷寻求成为一个“公司”的特许授权。 1393年的绸布商公司特许章程，授权该公司成员们每年选举4位执事监管公司。这些执事承担执行官员的职能，设置多位成员的目的是为了可以通过轮值来避免商人们因为其自身事务而负担过重。同时，一些重大的决定都由普通成员的全体大会来作出。 1463年，绸布商们改革了他们的治理结构，设立了一个“助理”董事会。为了一些没有重要影响的事情，召开太多的成员大会，是令人厌烦和不快的。公司成员们通过了一项决议，规定每年选举产生12位“睿智和谨慎”的成员为“助理”。这些助理们的职责是，和执事们共同作出基尔特的全体成员都要遵循的决定——换句话说，用代表替代了全员大会进行集体决策制定。 在1463年绸布商公司决定设立董事会时，从事制成品出口的伦敦商人（商人探险家），是绸布商公司的一部分。直到1526年，商人探险家们还是在其作为绸布商的同一个账簿中作着记录。商人探险家公司1505年章程建立董事会治理，只是伦敦的商人探险家们简单地继续采用他们作为绸布商公司一个部分时已经运用了的一种治理结构。 在伦敦杂货商公司（Grocers Company）和累范特公司以及之后的东印度公司之间也存在着这种类似的联系。杂货商公司最早在1397年选举产生了一个有6位成员的董事会。累范特公司直到1666年都在使用杂货商公司会堂。东印度公司最初使用了累范特公司的规章。东印度公司起源于早先的基尔特，持续很多年地反映在了东印度公司的多种基尔特传统中，包括称股东为兄弟，并要求他们进行成员资格宣誓。 基尔特是早期贸易公司采用董事会治理的最为直接的来源，那么基尔特自身为什么采用了董事会治理？ 基尔特的领导成员和中世纪议会成员之间存在着高度重合。在很多市镇，基尔特会馆被作为市政厅使用，并最终成为了市政厅。基尔特治理和市镇治理相互影响，并都得自于同样的一套政治思想和实践。这套政治思想和实践也同时导致了中世纪欧洲对国家议会的采用。 为一些不那么重要的事项举行全员大会，给成员们造成了负担，是基尔特采用董事会的动因。导致负担的都是些什么事项？基尔特治理中最重要的决定是新成员的准入和制定规范成员行为的规章。这些规章常常关注于个人行为，以促进成员们过一种有道德的生活。基尔特的典型规章是监管商品的质量和交易中的诚实。基尔特通常也解决涉及其成员的纠纷，这导致基尔特常常扮演商人法庭的角色。 基尔特提交全员大会决定的事项包括，新成员准入、规章制定、官员选举、纠纷处置。前三项一般都是在年度全员大会上进行，而年度全员大会是在总要进行的欢宴和庆典时举行，应该有比较好的出席率。由此看来，导致全员大会过于频繁的主要事项是纠纷处置。 由于集体同意习惯和规范的存在，将总体控制权力交给基尔特官员是不会被接受的。解决方案就是，创建一个由12位（或12的倍数或分数）这一具有象征和重要意义的成员人数构成的董事会，并由基尔特成员同意接受该董事会的决定。 基尔特设立董事会的最主要原因是审理纠纷，这显然与早期市镇议会很相似，判决是他们主要的工作。同样地，纠纷判决是商人探险家公司董事会的一项职能。在所有这些场合中，导致董事会产生的一种共同意识形态是，渴望在纠纷审理中采用集体判断，这至今仍反映在英美国家的陪审团制度中。 董事会最需要关注的六件事 近年来，公司治理不力导致一些公司经营受挫。高管薪酬、董事任命、职责分派以及董事会决策等等，均存在严重问题。诚然，董事会已做出了重大改变：高管薪酬似乎受到更加严格的监督，更多独立董事获得提名，董事会提交给股东的建议更加清晰，董事会与投资人之间的交流也更加公开。 然而，无论这些举措多么受欢迎，它们都不足以稳定航船。公司最终需要的是在经营和职责理念上进行翻天覆地的变革。 回到原点，重建信任 这一变革的要点之一是铭记公司的成功主要依靠员工，依靠员工之间以及他们与利益相关者之间的关系。这需要彼此信任，而信任的建立是长期培育的结果。 在建立信任方面，董事会的作用至关重要。它需要确保信任体现于公司的每一个角落，确保公司做出的每一项决策都符合卓越经营的最高标准。此外，公司如何才能持久地创造价值，如何才能从CEO开始做到任人唯贤，对此董事会应当心如明镜。 做不到这一点将会带来严重后果：战略混乱不清；报告不充分，职责践行不力，因而造成公司与股东之间关系紧张；财务状况不尽如人意；高管薪酬频爆丑闻；高管团队频频变动，公司名誉受损。最终，这些因素汇集起来，将造成致命后果。它们会严重削弱公司的创新与开拓精神，会激起人们的反感和众人对公司业务的整体不信任。 本文的目的就是要提醒读者，有效的董事会不仅是CEO的坚强后盾，而且是公司的救世主。要使董事会发挥更大作用，就必须通观全局，在此基础上进一步明确其功能、职责以及各项任务。归根结底，为了发挥作用，董事会应当为公司制定长远目标，就此进行广泛交流，并围绕如何提升公司价值进行深思。 董事会的宏伟使命 数十年来，影响公司的主要是CEO，股东和董事会往往退居幕后。许多时候，公司高管制定决策，董事会仅仅签字盖章、应声附和而已。 近来，一些董事会采取了比较强硬的态度。他们收回了曾经默许给CEO的部分决策权。为了与过去决裂，某些董事会甚至公开声明与CEO意见完全相左。在极端情况下，例如惠普公司（Hewlett-Packard）的马克·赫德（Mark Hurd）、巴克莱银行（Barclays）的鲍勃·戴蒙德（Bob Diamond）以及美国银行（Bank of America）的肯·刘易斯（Ken Lewis）等CEO与董事会的矛盾达到了白热化，结果CEO遭到驱逐，实权重归董事会。 然而，这些不过是特例。许多董事会在公司治理上依然安于幕后。他们仅仅对高管薪酬提出方案，而放弃了对CEO的监督权，其必然结果就是公司治理急剧恶化。董事会要重新焕发生机，应当从两点出发：首先，更全面地观察公司；其次，根据观察结果确立董事会使命。 我们应当重新界定公司，使其更加符合当今商业社会的现实土壤。这意味着在公司治理方面董事会既要考虑管理薪酬问题，也要考虑薪酬以外的问题。这固然会增加董事会的责任，但是当今纷繁复杂的社会需要董事会做到这一点。 良好的公司治理不仅意味着赋予管理层责任与维护董事会职责，还意味着改善业绩，寻觅新机遇，从而获得持久成功。具体做法会因国家和行业的不同而存在巨大差异。优秀的公司治理结构并不存在放诸四海而皆准的模式——两家公司的做法可能完全相反，但殊途同归，最终均获成功。 近年来，一些公司的做法可以帮助我们发现提升公司治理水平的关键领域。这些领域包括：构建有利于员工工作和成长的环境（与公司文化、使命和价值观相关），界定公司战略并批准合理的战略决策，监督公司业绩并控制经营风险，选拔、评判或更换CEO，培养和发展领导力，对公司的社会责任和经营风险进行管理。 虽然上述领域范围甚广，但是它们有一个共同标志：均致力于构建有利于畅所欲言、协商决策的环境。此外，它们也远离了董事会可以我行我素的观念。与此相反，它们强调董事会必须与CEO及其高管团队建立密切的合作关系。 董事会的关键任务 基于以上认识，董事会必须参与公司使命和价值观的构建。他们应当与CEO及其高管团队展开合作，在各个层面提升领导水平。为了控制风险，他们必须建立有效的财务和控制系统。最后，他们还必须提升公司作为社会成员的影响力，为所在社区做出贡献。 上述职能也许无法确保为公司带来长期的经济上的成功，但是它们可以保证董事会遵循的原则与公司的长期视角、使命宣言及价值观始终保持一致。 使命与价值观。赢利是公司存在的前提，而非目标。成功经营的关键力量是拥有强烈的使命感及价值观。如果没有清晰的使命，公司治理水平就几乎无法提升。追逐使命使得公司在追求经济利益之外有了更宏大的目标。 在这一点上，法国食品巨头达能（Danone）堪称典范。在其成立之初，它就对消费者健康给予了强烈关注。公司现任CEO弗兰克·里布（Franck Riboud）把“向消费者提供健康饮食产品”这一使命作为公司主要的战略推动力之一。此外，达能还积极倡导诸如开放、热忱、贴心与仁爱等鲜明的价值观，这反过来提升了决策水平，为顾客带去了更加贴心的关怀，并为创新营造了更加丰饶的土壤。 使命感可以推动CEO着眼长远——如果CEO恰好秉承相同的理念，这一切将变得更加容易。保罗·波尔曼（Paul Polman）就是这样一个人。2009年担任联合利华（Unilever）CEO伊始，他做的第一件事就是在长远规划的基础上为公司设定清晰的使命。他在接受我的采访时说：“我们做决策时不会也不应当只看3个月的情况。我们的目标不是一锤子买卖，而是立足长远。” 拥有清晰使命的公司不一定会成功。但是，如果员工全心投入，公司获得持久成功的机会一定会增加。 战略与战略决策。公司治理方面的最佳实践表明董事会参与战略制定过程是有价值的。诚然，制定战略的最终责任人是CEO及其团队，但是他们不应当单打独斗。董事会应当成为其参谋，他们应当针对管理层的提议权衡利弊，并且在必要时对CEO的看法提出质疑。要做到这一点，董事会就必须了解行业结构、客户的需求与喜好以及公司的优势与劣势。 董事会如何才能对战略决策做出贡献？在这一点上，西班牙电信公司（Telefonica）提供了诸多有益的经验。2001年末，西班牙电信和许多同行一样深陷网络泡沫破灭的泥沼之中，难以自拔。其问题包括滥用财务杠杆、投资亏损、过度多元化以及产能过剩。 在董事会的帮助下，这家公司卖掉了亏损资产，努力在西班牙和拉丁美洲提升市场份额与赢利能力，大幅调整核心管理岗位，与此同时全面改善了财务状况。 随着全球经济转暖，西班牙电信开始在其核心市场拓展业务。它在英国和德国开展了收购行动，并通过联盟方式加强了自己在中国的市场地位。在此过程中，董事会发挥了积极作用，它帮助公司重新站稳脚跟，并恢复了以往的实力。 对于自己的公司，对于所处的行业，董事会应当具备丰厚的战略知识。西班牙电信的经验彰显了这样做的重要性。这并非指董事会担负着管理公司的职责，而是说董事会必须和CEO以及高管团队一起参与战略制定的过程。要做到这一点，董事会必须对所有相关问题有清晰的认识。 控制与风险管理系统。2007年～2008年，全球金融危机之所以愈演愈烈，罪魁祸首就是低效乏力的控制系统。许多时候，这些系统的设计初衷并非防范风险或在危机中起到稳定航船的作用。事实上，某些董事会甚至没有将危机管理视为自身的一种职责。 置身于当今商业环境，风险管理至关重要。在这一点上，银行业的成功案例值得我们学习。例如，和诸多同行比起来，银行集团BBVA（西班牙毕尔巴鄂比斯开银行）成功抵御了本轮金融危机。究其原因，它在风险管理方面做得颇有成效。它在某些市场中发现了经济下滑的征兆并减少了相关头寸。此外，在资本比率管理方面，它也做得比许多竞争对手出色。 公司要长存，尤其在经济动荡时能够生存下来，就必须建立并实施高效的风险管理和控制系统。正因为如此，每个董事会必须为公司量身定制能够反映公司和行业现状的业绩指标。公司不同，某些指标（比如现金结余）的含义就会有所不同。对各项指标的进展情况，董事会必须严密跟踪。 公司要做到有效治理，高质量的信息必不可少。然而，即使优秀的董事会也往往只关注短期财务信息。这些信息固然重要，但是光了解这些还不够。 为了全方位了解公司的定位与前景，董事会需要一种全面的计分卡。它不仅包括财务指标，而且包括以下诸多指标：竞争定位、客户忠诚度、员工留任与发展、风险管理、创新、新产品与新服务开发以及经营效率等。 CEO的选拔、评估与领导力培养。选拔CEO是董事会最复杂的工作之一。CEO必须支持公司的价值观，制定公司战略，任命高管及其他关键人员，并确定管理委员会的工作方式。此外，CEO也是董事会与公司其他员工之间的联络人。 对CEO而言，董事会不仅仅是监督者，而且应当是自己的参谋和导师。董事会能够提升CEO的领导力并为其想法或项目提供评判。 选拔CEO是董事会的一项关键决定。理想状况下，董事会应当从公司各个部门挖掘潜在候选人，从中挑选未来的CEO。领导力培养计划应当为公司的未来培养关键人才，并增强公司对年轻专业人才的吸引力。为了适应当今大多数公司所经营的全球市场，这一人才库应当尽量涵盖各个领域。 虽然CEO对任命高管拥有最终话语权，但是董事会有责任确保公司在各个层面提高员工的领导力。这意味着他们要不断审视领导力培养计划的实施与进展，发现那些潜力最大的员工并给予他们大力支持。董事会在这项工作上所花的时间多少将在很大程度上反映公司是否关心员工发展。 扩大社会影响力。今天，公司对社会的影响比以往更大——而且这种影响不一定总是正面的。公司丑闻曾经给相关人群和公司声誉造成难以描述的损失。正因为如此，董事会必须权衡和控制公司的社会影响。 公司通过制定健全的社会影响战略可以减少政治与社会风险带来的危害。董事会的职责就是评估这些风险，减少公司对社会的负面影响，并且使公司所服务的群体受益。公司对社会问题的日益关注可谓往正确方向迈出了一步。然而，真正意义上的进步需要超越公司社会责任的当前内容。 如果董事会与广大的利益相关群体有相同的使命感，公司就能建立成功的商业模式。在这一点上雀巢（Nestle）堪称模范。这家公司在其经营的诸多领域均是领军者。它始终专注于那些经过反复验证的业务与产品，避免盲目的多元化。此外，雀巢努力发展长久的客户关系，迎接可持续发展等社会挑战，遵循医生与专家对于营养问题的建议，并且针对新兴国家的廉价产品设计全新的商业模式。由此，雀巢向它所在的社群展现出一种矢志不渝的热忱服务精神。 来自印度的IT跨国公司Infosys是另一家致力于地方服务与发展的企业。它向世界上最贫穷的人群提供上网机会。不仅如此，它还向地方政府及非政府组织（NGO）提供更加出色的IT服务。通过向弱势群体提供基础性的技术培训，Infosys向外界展现了公司是如何利用自身资源解决根本性社会问题的。 公司社会影响力的发展涵盖各项战略、政策与价值观。这些内容涉及包括政府部门在内的利益相关群体。反过来，这些内容又将影响公司的社会形象，即公司与外部社会的互动方式。董事会的职责就是明确长远目标，审批新举措，确定公司政策，监督公司业绩并且建立良好的公司形象。 诚然，没有卓越的产品就不可能获得持久的公司声誉。然而，在当今社会，仅仅拥有卓越的产品还不足以支撑公司的可靠声誉。 董事会工作要点 为了推动公司获得持久成功，董事会应当考虑以下基本问题：我们如何才能提升公司价值？为了尽可能发挥最大影响，我们应当如何进行自我组织？我们应当如何衡量自己的绩效？ 依据上文阐述的任务与职责，董事会需要定期思考一份内容广泛的工作计划。其中一些问题需要经常予以关注——尤其是那些具有短期效应的问题。其他一些问题仅仅需要定期检查，每年一到两次即可。下面我们来看一下这些问题，它们被归为六大类。 公司战略。董事会在制定战略方面起着举足轻重的作用。首先，它应当切实了解公司与行业现状。长远来看，董事会应当致力于加强业务组合，进行资源分配与投资，鼓励创新以及开发新能力。 员工发展与领导力培养。董事会的一项关键任务是培养人才，其中尤为重要的是保证当前和未来的领导人员水平。在这方面，董事会应当考虑三个主要问题：管理者与员工的使命感，公司人才的质量与广度，招聘流程是否有效以及员工流动情况。 CEO。董事会应当与CEO及高管团队建立有效的工作关系。这一关系不仅限于日常交流与职责分派，它还应当包括高管团队领导力的提升以及CEO等关键高管的继任规划。 财务业绩。对董事会而言，财务问题至关重要。短期来看，董事会应当监督公司的股权收益、流动性水平、投资回报以及与投资者的关系。长远而言，董事会应当关注价值创新、风险管理以及偿付能力。尤其重要的是，公司战略与财务战略应当保持一致。 客户与创新。董事会应当密切关注如何为客户提供更优质的服务。这意味着采用特定指标衡量客户忠诚度与客服水平，而这取决于公司的创新能力。 社会影响。董事会应当将公司视为社会的一个细胞。因此，它在赢利之外需要履行一系列非财务职责与义务。董事会的长期目标是提升公司知名度，而短期目标则是围绕公司与相关群体的关系制定基本原则。 为良好治理播种 良好的治理水平是公司生存与繁荣的关键。在监督公司运营方面，董事会必须走向前台。除了关注财务与非财务绩效指标之外，董事会还有义务推动整个公司获得持久成功，而不仅仅是为某些股东谋福利。公司治理与管理属于某种社会职能，它绝非一朝一夕可以实现。因此，那些不愿献身公司长远发展的投资人不应当在董事会拥有一席之地。 公司作为社会一分子必须赢得公众信任。鉴于这一点，代表公司的应当是长期投资人，而非短期投资人。波尔曼曾经说过：“公司不能再袖手旁观。诚然，我们需要增长和创造就业机会，但是我们应当以一种更加持续的方式做到这一点。我们的解决方案首先应当让我们能够存活下去。” 作为现代社会的核心成员之一，公司不仅是创造财富与工作机会的引擎，而且是一种变革力量，是创新与个人发展的推动力。其持久成功取决于良好的公司治理水平。今天，许多董事会的监管水平与足以驾驭复杂组织的监管水平之间还有差距。董事会应当认识到对于其领导的公司以及整个社会福祉而言，他们的作用至关重要。 资料来源： 《商业评论》2014.11 杰伊·洛尔施（Jay W.Lorsch） 彭建辉/译 若尔迪·卡纳尔斯（Jordi Canals） 王骏/译 《董事会》2014.6、8、11 Didier Cossin Estelle Metayer George M.Anderson 王伟 《中国新时代》2014.7 仲继银标签：独立董事论文; 董事会论文; 董事论文; 公司价值论文; 薪酬结构论文; 薪酬策略论文; 公司治理论文; 薪酬委员会论文;