摘要：预算编制是全面预算管理的重要内容，在当前社会，全面预算管理在各个公司中有着广泛的应用，发挥着重要的应用价值，能减少企业经营面临的风险，提高企业的经营效益。公司在推行全面预算管理时，预算编制存在一些问题，降低了预算编制的准确性，只有针对问题，找出合理的应对方式，才能保证全面预算管理发挥出应有的作用。
关键词：全面预算管理；预算编制存在问题；应对方式
前言：预算编制的正确性影响着预算执行的效果，只有保证预算编制逻辑正确，才能保证编制结果的合理性，保证预算执行过程的顺畅性。全面预算管理是一项推动企业企业优化资源配置、强化风险管理、实现企业战略管理目标的综合性管理工作。它涵盖了企业的各大生产要素、贯穿了企业经营管理的全过程，主要包括两大板块的预算即运营预算和财务预算。预算管理的好坏将直接影响到企业的经营管理的水平。因而做为全面预算管理工作起点的预算编制工作就显得尤为重要，如何能够使预算编制发挥有效应对国内外经济形势变化，提升管理水平、实现做优做强企业的作用，是笔者在这篇文章里要和大家探讨的问题。
一、全面预算管理涵义
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。而编制一个既符合企业发展目标又科学性、准确性很强的预算就是一年成功的开始，对于企业来说往往会起到事半功倍的作用。年度预算是企业经营年度的重要指导文件，制定全面可行的年度预算，以年度预算作为年度工作的重心，在评估绩效时以完成年度预算中确立的目标为标准，以年度预算统领企业的年度经营行为，有利于企业实现更好的业绩。
二、全面预算编制工作中存在的问题
2.1预算编制与企业实际情况相脱离
基层企业的预计收入利润指标主要是以上级企业下达的经营目标责任书中的目标收入利润为基础，在此基础上倒挤成本费用指标而编制出来的，并没有更多的考虑企业生命周期、行业特点以及外部市场和环境因素对实际经营情况的影响，造成编制出的预算和实际情况不相符，预算脱离企业的实际情况。
2.2预算编制方法比较单一
在预算编制中，大多数企业均采用定期预算和固定预算的编制方法，而很少采用其他预算编制方法，更有甚者有的预算编制人员直接在上年指标实际发生数的基础上乘以一个固定的增长率就计算得出预算指标，这种简单和模式化的预算编制方法直接影响了预算的实际可执行性。
2.3预算编制所需详细基础数据的取得受企业管理水平的制约
预算编制的基础资料主要来源于各个责任中心，各个责任中心需提供的预算编制的基础数据资料主要包括：各责任中心的战略规划和年度预算目标，外部环境和内部环境分析，历史数据和上年数据分析，经营预测和财务预测，经营计划和工作计划。因多数责任中心的管理基础不够牢固，无法向预算编制部门提供详尽的基础数据，这些预算所需的基础资料大多只能依赖于财务的历史数据和编制人员的专业经验判断，特别是对关键费用的预算也只能采用财务估计匡算，预算部门这种闭门造车式的预算编制方法，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算的责权利不匹配。
2.4预算管理组织职责界定不清，相关部门之间缺乏多角度的配合与沟通
在实际工作中财务部门往往包揽了预算编制的全部工作，业务部门的参与和协作不够，致使预算的编制与执行相互脱节。
三、应对全面预算编制工作中存在问题的方式
3.1处理好预算编制和经营目标的关系
（1）经营目标设立是为达到对企业进行业绩考核，经营目标一旦签订，在本年度内不能调整，而预算作为企业经营管理的重要工具之一，是可以根据外部环境和内部情况的变化做适当调整的，因此可根据实际需要将经营目标中诸如收入或利润等关键指标作为预算编制控制指标的最低点，在此基础上将经营目标任务在内部项目或部门之间进行合理分解。
（2）加强市场研判，准确把握行业发展周期性、阶段性特点，努力把握市场先机，按照有利于改善管理，降低成本的管理目的，遵循市场原则、充分挖潜的原则，力求发挥全面预算在资源配置方面的引导作用。
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（3）建立由业务预算、资本预算驱动财务预算的完整模型，找到影响企业年度经营成果的关键因素，并将其量化落实到相关业务部门，作为重要的业务预算，确保预算目标的制定有据可循。第四、采用基数法对年度经营目标进行分解，以各责任中心的上年完成经营目标指标为基础，预测预算期的发展速度，在此基础上分解、确定各责任中心预算期的经营目标，通过自上而下的层层下达，自下而上的层层汇总，反复沟通确定综合平衡的各责任中心的经营目标。
3.2多种预算方法并用，抓住预算编制的重要环节，提高预算管理科学化水平
（1）针对不同的业务流程特点，除采用定期预算、固定预算外还可采用滚动预算、弹性预算、零基预算、作业预算等预算编制方法。特别是在费用类预算的编制中，除人员薪酬和折旧外，不以历史数据为依据，采用零基预算编制，从而避免以前年度非常规事项对预算可行性的影响。
（2）以运营预算为基础，推动财务预算，实现二者有机结合。从管理层确定的年度经营目标和经营计划出发，编制销售预算、生产预算、直接材料、直接人工预算等运营预算，在此基础上汇总编制模拟资产负债表、利润表和现金流量表，同时确定各项资本性开支的规模与标准，以确定资本预算。
（3）坚持保障效益优先发展核心产业和效益高的业务，注重培育新的业务增长点，使预算应收账款增长率和存货增长率低于预算收入的增长率。第四，坚持精益化的成本管理理念，认真剖析业务发展的主要成本驱动因素，合理安排成本支出项目和规模，坚持效益导向编制职工薪酬预算，使职工薪酬总额增长与经济效益增长相匹配，职工平均工资增长水平与劳动效率提高相适应。第五、借助辅助工具发挥财务预算管理的作用。合理使用计算机软件技术，在财务月报系统中添加预算执行情况的相关指标，通过月财务指标和预算指标的对比，能及时在财务月报系统里了解到预算的月执行情况，进而对实际的预算完成率有了充分的了解和掌握，以便于查找预算执行偏差的原因及时采取措施。
3.3完善工作组织，持续优化全面预算管理体系
（1）加强工作组织，注重内部交流与沟通，打造分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的预算工作机制，切实提升决策执行力、内部协同力。
（2）在预算编制过程中始终贯穿上下级之间、部门之间、财务与非财务部门之间的沟通，预算管理部门根据各责任中心，将预算分为业务预算、财务预算、资本预算、资金预算四部分，分别由财务部、人力资源部、战略发展部等部门牵头编制预算，真正实现部门之间联合协作编制预算。
（3）将各部门的预算按照责权清晰的原则划分为直接可控预算、间接可控预算、分摊可控预算和不可控预算。对于直接可控预算由业务部门直接填列或根据标准填报；对于间接可控预算和分摊可控预算由归口管理部门填报，并分摊至相关业务部门；对于不可控预算由财务部直接填报。
3.4规范预算编制程序，明确审批要求
（1）各责任单位按照下一年度的工作安排，预测预算期的发展速度和影响因素，依照预算的编报责任及标准，拟定下一年度各项预算指标的基础数据并提交财务部门，财务部门通过对预算数据合理性和准确性的初审，汇总形成预算建议数，交预算管理委员会审核。
（2）树立全面性的编制理念。全面预算管理以全员参与为基础，全过程控制为标准，贯穿企业经营全过程，因而要求在编制过程中将企业的人、才、物全部纳入全面预算管理体系，实现内部资源的统一协调配置。综上所述，预算编制应本着以科学发展观为指导，客观分析行业发展趋势和市场需求，准确把握市场机遇与挑战，以降本增效、提质量、控风险为基本任务，科学合理安排各项预算指标，强化预算的战略引领作用，推动企业更加高效地配置经济资源，更加有效地管控经营风险。
结束语
全面预算管理是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。预算编制的质量在很大程度上决定了预算执行的质量和预算资金的使用效益。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。
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[5]吴金兵.企业全面预算管理中的问题及对策.2016.1
论文作者:郑锦英
论文发表刊物:《基层建设》2018年第3期
论文发表时间:2018/5/28
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