摘要：近年来随着移动互联网快速普及和发展，社会信息化需求飞速增长，各种产品层出不穷，在改变了人们使用习惯的同时，也对传统通信行业和运营商带来巨大的冲击。以语音、短信为代表的传统业务发展已陷入萎缩，业务量下降趋势明显，传统人力资源管理体系已不适应移动互联网等新兴业务发展需求，本文列出针对移动互联网经济快速发展的背景下，企业人力资源在组织结构优化、管理模式调整、一体化责任体系建立等方面的探索和实践。
关键词：通信运营商；移动互联网；人力资源；一体化责任体系
引言
人力资源一体化责任体系的建立是创新地以产品单元为承包体，探索一体化承包运营模式；创新地引入移动互联网化薪资模式，注入员工贡献度评价机制，并配给虚拟股权。形成跨部门的一体化承包运营项目组，项目组内部打破按专业分工的人员定岗壁垒，整合公司前端销售和后端技术等各方面资源能力，赋予项目组责权利，配套创新的移动互联网业务产品管理流程，实施创新的移动互联网业务人力资源管理和激励机制，加强移动互联网业务人才储备，为移动互联网业务的发展构建一个良性生态圈。
1 人力资源一体化责任体系的实施背景
1.1 企业在市场中角色发生了变化
传统的通信行业价值链由设备供应商、通信运营商、终端供应商和用户四个方面构成，通信运营商居于产业链的核心位置。随着信息技术的迅速发展，移动互联网全面进入人们的日常生活。在移动互联网的时代下，通信业务模式日趋多元化，客户需求日益多样化，通信运营商所提供的传统语音、数据服务远不能满足用户的需求，于是形成了以用户需求为核心、多产业环节共存、新参与者加入的产业链，用户成了产业链各方争取的核心目标，其余各方都必须围绕用户需求提供产品或者服务。通信运营商不再是信息产业链主导者，与产业链各方的关系也不再是从属关系，更多的是一种开放的竞争与合作关系。
1.2 企业的运营体制不适应移动互联网产品的运营要求
在以往电信业务价值链中，通信运营商完成产品开发及推向市场后，仅靠粗放的运营管理即可满足大部分用户基本需求，但在移动互联网时代，随着新的商业模式的兴起，移动互联网类的第三方产业打破了通信运营商的垄断地位，加速了通信运营商在移动互联网时代被管道化的态势。通信运营商必须要发挥自身品牌、渠道等优势，依靠精细化的运营才能创造出新增利润。
1.3 企业以专业划分岗位分工及人才结构不适应移动互联网业务发展
大平台、大维护环境下的传统通信运营商，部门及人员构架以专业进行划分，围绕线路、平台、业务设定了不同的部门及岗位。近两年“移动互联网+”通信类业务已成为通信运营商经营收入增长的主要贡献来源，此类业务需要资源集中、快速迭代、强化运营，所以传统的人员分工、岗位管理、人力资源体系等运营模式需进行一定的突破。
2 人力资源一体化责任体系的内涵及主要做法
2.1 组织结构调整，提供组织保障
原先各个不同单位承担具体的产品开发、运营和销售，并按各自条线管理产品，缺少全产品线的整体管理、精确到单产品的价值管理。人力资源一体化责任体系参照移动互联网企业运作机制，建立适应移动互联网业务运作的创新机制和创新环境特区，促进移动互联网业务快速有效发展，推进重点移动互联网业务的一体化承包运营，高效支撑经营单位。尤其加强基础管理：制定适合移动互联网业务产品的生命周期评估方法及管理体系，创建产品红黄牌预警及退市评估体系，实现产品维度以成本收入为核心的价值评估办法。加强移动互联网业务产品的统筹规划：在分析产品市场空间及电信核心竞争力基础上，形成移动互联网业务滚动规划。
2.2 打破专业分工壁垒，建立承包运营模式，赋权赋责
传统模式下通信运营商的产品由不同的单位开发运营，各个单位按照专业分工有其主营的业务范围，各单位人员按照专业分工实行定岗及工作安排。但随着多年的经营发展，各单位之间出现了平台重复建设，业务交叉重叠等问题，不同的单位开发了类似的产品，相互间市场交叉，但资费不同、代理佣金不同，阻碍了产品的整体规划、公平销售等问题。还有一些产品需要使用其他部门的资源，在原有的模式下难以协同。为有效发挥整体优势，创新的运营机制调整显得尤为重要。人力资源一体化责任体系的建立，打破专业分工壁垒，确立了十大重点移动互联网业务，建立承包运营模式，分别成立了专项项目组。承包运营项目组在人员构成上也打破传统按专业分工的人员定岗壁垒。各单位、各岗位人员在进行双向选择及组合配对后，组建出多个开发运营一体化承包团队。通过一体化承包运营，改变了原来各单位各自为战的局面，承包团队涵盖了产品开发、市场销售、客户服务等核心成员，也招募到了IT、运维、支撑等技术人员。承包团队的建立，使得重点业务产品的运行打破了以往的框框架架，运行效率大为提升。之前开发运行一个产品，产品经理需要对口公司多个部门，进行协调，周期相对较长，现在通过主动跨前一步、无缝嵌入一体化承包项目团队，预留专项投资资金，加速项目转化速度。承包运营机制的建立，使得解决问题从以前部门之间的协调转换为在项目组内部小循环的消化，打破了部门间岗位壁垒，可以更快速的响应用户需求。
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2.3 创新引入互联网式薪资模式
针对十大重点产品，按照产品在产品生命周期中所处的阶段、市场成熟度、收入体量等因素，被分成扶持型产品、成熟型产品两大不同类型，扶持型产品多为导入期的新产品，或是产品形态、商业模式发生重大调整的产品，此类产品开发难度及收入转化难度较高；成熟型产品多为成长期的产品，产品功能及形态已确定，需要提供精细化运营进一步提高产品收入，此类产品的发展重点是在营销推广、商业模式及运营管理等方面。
对于这两类一体化承包运营的重点产品，通过优化传统薪资分配机制，建立市场化的激励约束机制，打造移动互联网业务领域的区隔分配机制，加大对移动互联网业务领域的专项激励：对于扶持型产品，引入虚拟股权的概念，赋予团队成员一定数量的虚拟股权，并将股权单价与产品的历年收入及当年收入情况紧密挂钩，激励团队快速形成产品运营模式，并促进产品运营模式在后期的有效推广；对于成熟型产品，强调了经营收入超额提成与风险抵押的分配模式，先扣除20~30%的年薪作为抵押，如果达到年度收入目标则全额返还，若能超出全年收入目标，则按照一定的比例增配分红权激励，其目的在于鼓励多劳多得。同时对于这两类产品，只要完成当年制定的收入目标（各重点产品的收入目标均是远超于其他产品的平均增长率），公司就给予可选福利包奖励，团队成员可自主选择用于专项培训、带薪假期和疗休养等弹性福利。完成政策制定并向终端产品项目组宣贯之后，扶持型项目组依据专职团队成员在项目组中的贡献度，核定每人所分配的虚拟股权份额，作为年底分红的依据。成熟型项目组确定核心专职人员，扣减风险抵押金。
2.4实施移动互联网人才储备战略计划
通过制定移动互联网业务人才培养计划，储备ICT及移动互联网产品开发运营的人才，组织专项培训，执行移动互联网业务核心人才培育提升计划，为员工提供了自我提升、向上发展的机会及空间。对移动互联网业务领域的特殊政策倾斜，目的在于有效激发团队活力，实现移动互联网业务产品良性的发展，移动互联网业务收入占比不断提升。
3 人力资源一体化责任体系的实施成效及经验总结
3.1 加强移动互联网业务产品基础管理
针对企业现有一百多个移动互联网业务产品进行统计分析，核定各个产品所处的生命周期及产品的收入、用户数发展情况分析，纳入生命周期的四个区间，每半年评估一次，并形成产品生命周期动态变化情况的统计及展现，以判断产品是否处于良性发展。
3.2 人力资源一体化承包运营产品收入、价值双提升
人力资源一体化承包运营下业务收入爆发式增长，当年，十大重点产品增长率达54.3%，其中WIFI后向业务、大数据业务收入增速近200%，云、教育、数字家庭业务收入从千万级提升到亿元级。实现了产品管理小循环，促进了产品快速迭代，实现了用户规模的提升，实现了创新的商业模式。
3.3 打破传统分工的人员定岗壁垒
一体化承包运营项目组在人员构成上也打破传统按专业分工的人员定岗壁垒。一体化承包团队的建立，使得重点新业务产品的运行打破了以往的框框架架，运行效率大为提升。之前开发运行一个产品，产品经理需要对口公司多个部门，进行协调，周期相对较长。现在一体化承包运营机制的建立，使得解决问题从以前部门之间的协调转换为在项目组内部小循环的消化，打破了部门间岗位壁垒，可以更快速的响应用户需求。
3.4 实现新兴业务人才战略储备
通过制定移动互联网业务人才培养计划，在全公司招募有意投身ICT及移动互联网产品的人才，通过考试选拔，共培养人才七十多名，分属数十家不同的单位。预计三年共培养数百名移动互联网业务人才，并纳入到移动互联网业务核心人才培育提升计划，为员工提供了自我提升、向上发展的机会及空间。
4 结束语
人力资源一体化责任体系的建立，成功实践了“移动互联网+”通信类业务的管理创新。形成了产品快速迭代开发流程、产品上线短流程等新的管理方案，形成了对外合作的平台。
在原来的基于员工岗位级别的薪资分配模式基础上，创新地注入员工贡献度评价体系，对标项目成果，参照移动互联网企业薪资模式，分配产品虚拟股权，建立在通信运营商内部的新兴业务区隔激励模型，有效调用人员活力。团队负责人带领团队成员奋力拼搏，团队成员的工作激情空前高涨，通过产品优化、互联网化营销、巡回宣讲等各种方式形成差异化竞争，开拓新的市场空间。
打破原有的按销售、维护等专业分工的人员定岗壁垒，形成了云计算、大数据、WIFI、视频等重点产品线的产品总监岗位设计及人才储备，人才具备开发、运营、销售的综合能力。
一体化承包运营就如同公司内部的“孵化器”，通过机制创新为移动互联网业务的培育、发展破除障碍，提供源源不断的动力。公司经过重点产品一体化承包运营的试点，通过对激励机制、产品运营机制、内部管理机制进行针对性的调整，已经打下了良好的基础，增强了通信运营商做移动互联网化产品的信心，建立了方向和方法论。这是一个里程碑，标志着公司在人力资源管理机制创新上迈出了一大步。
参考文献：
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[4] 江礼坤.实战移动互联网营销[M].机械工业出版社，2016：33-37.
论文作者:潘晨希
论文发表刊物:《基层建设》2017年第12期
论文发表时间:2017/8/25
标签：互联网论文; 产品论文; 业务论文; 收入论文; 项目论文; 通信运营商论文; 壁垒论文; 《基层建设》2017年第12期论文;