中国动向颠覆性运作Kappa的战略解读，本文主要内容关键词为：动向论文,中国论文,战略论文,颠覆性论文,Kappa论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向（3818.HK）位列榜首。在过去的3年中，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300％，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26％、84％、25％。
2006年，中国动向从意大利BasicNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa（背靠背）在中国内地及澳门市场的所有权。在它的手中，Kappa在中国市场运作得相当不错，无论是品牌形象、产品设计还是市场推广，Kappa都表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。
中国动向所处的运动服饰行业竞争异常惨烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土制造型企业。在这样一个成熟的红海里，中国动向缘何能够脱颖而出，成功实现了一个洋品牌的中国式生存？出色的品牌管理与市场运作能力是其关键成功因素：运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价；借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力，从而实现了公司快速增长。
祭出“轻资产运营模式”的企业目标
企业目标是企业使命的具体化。美国行为学家吉格·吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。中国动向在买断了一个优势品牌资源kappa之后，撇开了运动服饰行业的加工制造环节，专心致力于Kappa品牌管理及品牌价值延伸，从而选择了行业竞争的最高端发展模式，契合了行业竞争的长期发展趋势。
在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，北京动向当时的最大竞争优势就是渠道。当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，其开始面临全新的商业资源环境。在“品牌代理”模式约束下，中国动向的商业活动局限于Kappa品牌产品在中国内地的销售，难以提出独立于意大利BasicNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大。买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业活动范围。
占据产业链的高端环节：专注于设计与品牌管理
从产业链构造来看，运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。20世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。以耐克为代表的跨国公司善于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了Fila、Puma、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。就目前全球运动服饰行业而言，呈现出两寡头、多巨头的竞争格局。
部分运动服饰产品定位分析
与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的“核心竞争力”。不过，由于中国特有的二元消费结构，中国本土品牌运动服饰产品在二、三线城市市场和低端市场找到生存空间。
运动服饰行业竞争的这些特征使新进竞争挑战者面临巨大压力。一方面，如果无法提升自身产品设计与研发能力，或加大市场营销与品牌管理能力，挑战者几乎无法与国际领先品牌展开正面竞争，这将极大限定企业的发展空间。另一方面，如果在生产与制造环节下工夫，将会陷入产业竞争的“红海”。当所有企业都认为这样的目标十分可行时，行业可能变得无利可图。
在中国动向成立时，公司拥有的最大一笔财富是管理层丰富的行业运作经验及商业资源，这包括对行业的理解、对竞争对手的分析、企业运作管理与供应商和经销商的良好合作关系等。然而，即使是与李宁公司相比，中国动向所拥有的这些资源依然“不足挂齿”。在2006年5月买断Kappa品牌在中国市场的所有权后，中国动向拥有了一个行业领先品牌资源。相对于中国本土竞争对手而言，这一资源所潜藏的市场竞争优势较为突出。然而，围绕Kappa品牌能够做出很多文章，任何一种发展目标的选择，都可能产生完全相反的竞争结果。
中国动向最终选择避开产业的红海竞争环节——生产制造，而专心致力于Kappa品牌管理及品牌价值延伸。即，设计加品牌管理，这是行业竞争最高端模式。不过，其挑战性在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。
总体而言，这样的企业发展目标符合了行业竞争长期发展趋势，也符合Kappa品牌总体市场定应与竞争地位。同时，在资源约束下，专注于Kappa品牌管理有助于中国动向在一个相当“窄”的商业活动范围内开展业务。待完成商业积累后不断拓展品牌管理运作空间。那么，接下来的任务是，中国动向将制定怎样的公司战略，实现自身的发展目标。或者是，让它变得更加可行、易操作。
践行颠覆性竞争战略
公司管理者提出“切实可行”的企业发展目标，对于制定富有针对性的公司战略具有重要意义。然而公司战略，以及更为重要的战略执行力，对这些问题的考察却是要看是否创造了持续的公司价值。即，通过持续的价值创造来推进公司发展目标的实现。
中国动向提出以Kappa为起点，“打造中国优秀的运动品牌管理团队”的发展目标。公司并不打算切入生产制造领域，而专注于在产业链的高附加值环节从事商业运作。这些环节包括设计与研发，营销与市场推广等。要想获得持续的公司价值增长，中国动向的战略就需要保证在这些产业环节上，不断提升竞争优势。此外，公司在这些方面的资源投入还要与供应商建立较好的合作关系，使供应成本占总成本的比重保持合理水平。中国动向在这些问题上的解决思路，都要依靠公司战略来解决。
产品定位于运动时尚：走“差异化”的运动休闲路线
中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近于社会关系、社会文化等方面。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在2002年韩日世界杯足球赛场上，外表俊朗的意大利国家队队员身着的那款颠覆传统的Kappa紧身运动装，曾给人留下深刻的印象，也被市场认为是运动与时尚相结合的完美展现。
中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国内地焕发新的青春。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马（Puma）和斐乐（Fila），但二者目前的销售额还很小。根据Zou Marketing统计，按销售额计算，2006年彪马在市场占有率仅为2.9％，Kappa为6.2％，斐乐的销售额更小。
整合全球设计与研发：以全球资源应对对手的管理优势
传统运动服饰行业竞争呈现两极分化格局，中外企业的商业实践证明：以中国低制造优势对抗耐克等跨国公司强大的品牌管理优势，是一项长期、艰难的竞争挑战。中国动向避开行业竞争“红海”，通过收购Kappa品牌在中国的所有权，在明确的发展定位前提下，整合全球设计与研发资源，以及公司管理层在内地运动服饰市场运作方面的丰富经验与优势，使中国动向专注于国际高端品牌管理与创新。
中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向自主设计总部位于北京亦庄，由50多名国际设计师团队组成，来自中国、韩国、意大利等。其中16名人员为负责产品规划的人员，28名为设计师，3名为助理。28名设计师当中，大部分在运动服务或时装行业方面拥有丰富经验，并在服饰设计相关行业拥有五年以上工作经验。
根据公司战略，中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。
通常情况下，中国动向根据时尚及运动服装潮流以及分析上一年度的销售额，自行开发和设计主要在中国及澳门地区销售的大部分Kappa产品。当设计师及营销人员确定未来季度的趋势后，产品开发队伍将开始设计及创造领导或迎合潮流趋势和风格的产品。当产品开发队伍提供了新风格产品后，有关产品将提送至产品检阅及挑选会议。中国动向公司一般于生产样品前举办最少两次产品检阅及挑选会议。目前，中国动向的产品开发队伍每季度创造约600至700个设计，并自2008年起分为春、夏、秋、冬四大时装季度开发。
第三方合作方面，中国动向与海外知名机构合作开发新产品，如伦敦艺术大学（University of the Arts London，UAL） 和Itochu。2006年11月，中国动向与UAL签订一项框架协议，中国动向成为UAL在中国服装行业的合作伙伴，UAL通过提供顾问服务、学生计划及培训课程支持及协助中国动向进行创意及商业活动。目前，UAL还委任一名项目经理与中国动向进行日常合作。此外，中国动向通过与Itochu订立两份设计委托合约，聘用其设计网球系列产品。中国动向认为，与UAL及Itochu的有关合作，可逐步开阔自身设计师及营销人员的眼界，丰富其创意构思灵感、预测及引领时装潮流，并将国际设计元素带入中国动向的商品组合内。
此外，中国动向内部设计及营销团队可以参与BasicNet集团的产品设计，并使用及开发相关Kappa品牌产品，共享BasicNet集团全球研发成果。中国动向也可以从BasicNet集团直接采购Kappa品牌产品设计，并在中国市场生产与销售相关产品。
优化供应链管理系统：实现供货、分销与销售的无缝对接
“轻资产运营”模式与创造时尚之间存在一定矛盾，生产外包与市场分销体系会加大产品供应链管理难度。一方面，供应商能否在第一时间把“时尚”设计转化为产品，在供货与补货两方面都能与分销渠道和销售终端建立起无缝的市场对接能力，以此维持合理的存货水平与成本结构。另一方面，分销商与零售终端是否能够紧密围绕公司经营策略，恰如其分地表述产品信息，以对品牌形成终端拉动作用，保证公司拥有更高的利润率。
截止2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。
供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南部高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。
截至2007年底，中国动向聘用41名Kappa产品分销商，在中国内地及澳门直接或间接（通过502名次级分销商）经营1945间Kappa品牌零售门店，较2006年增加807间（70.9％），销售网络覆盖了中国绝大部分省会及其他主要城市。在所有分销商中，除北京动感九六体育用品有限责任公司、北京动感竞技经贸有限责任公司外，其他分销商均独立于中国动向。在筛选分销商时，中国动向采取审慎态度并制定四大标准：
■运动服装零售经验；
■现有零售门市的数目及地点并具备开办零售门市的详尽计划；
■预期销售额；
■足够财务资源。
中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现（包括销售收益、销售渠道，贸易应收款项记录付款及履行预售订单比率），将分销商划分为A1、A2、B及C级等四个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。A1级别分销商享有最高的折扣，而C级别分销商则获得最低的折扣。然而，所有分销商（不论各自的分级）通过临时订单进行采购时，均会获得统一折扣率。中国动向会每半年审阅一次分销商的级别。
2007年6月起，中国动向采用“ERP-SAP系统”完善供应链管理。通过这一系统，供应商可以适时更新生产情况。中国动向通过“零售销售分析及分销资源管理（DRP）系统”实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连，保证公司内部各部门之间实现信息交换，加强供应链及分销网络管理。
通过优化供应链管理系统，中国动向2007财年各项运营指标均好于2006年表现。平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由89天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。改善与主要供应商的利益关系，将有助于进一步优化中国动向供应链系统，提升公司的产业链整合力。
发挥Kappa的品牌优势，推动品牌战略升级
中国动向管理层认为，国际品牌Kappa会为其提供多项竞争优势，这包括：
■Kappa品牌处于运动服装时尚尖端的优越定位，体现活力、时尚及青春的形象，目标消费者为年龄介乎18至35岁且爱好运动及着装时尚的人士。鲜明的市场定位让中国动向有别于竞争对手，并吸引明确及迅速增长的客户群。
■通过拥有Kappa品牌在中国动向主要市场的全部权益，让其可管理该品牌的发展及长远定位，并让中国动向享有创作设计、制订及执行品牌及市场推广政策的处理权及弹性。
■Kappa名称于中国的知名度，加上中国动向以有效的品牌措施加强其知名度令其较本土品牌更具竞争优势，并在中国市场取得国际运动服装品牌所享有的价格溢价。
中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发、生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。中国动向策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且最有效针对客户市场的广告渠道。
例如，在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在中国全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好市场效应。此外，中国动向还会选择品牌理念与其相近的国际品牌进行联合品牌推广活动。目前，中国动向与百事订立了两项协议。据此，Kappa品牌标记将印在不少于20亿罐“百事可乐”罐装饮品及超过300万罐“七喜”罐装饮品上。购买此联营品牌饮品的消费者将有机会赢取Kappa运动服装。
中国动向选择能够密切配合其风格及文化的广告媒体，向消费者宣传Kappa的品牌形象及产品信息。中国动向主要集中使用包括时装杂志等的印刷媒体，公司相信印刷媒体能够为Kappa产品提供较持久及较鲜明的形象，并更能准确针对目标消费者群体。除了通过杂志刊登广告外，中国动向还利用室内及室外广告、互联网、广告牌及口碑，为Kappa产品进行宣传及推广品牌知名度。
Kappa亦会选择赞助电视节目或主持人，提高品牌知名度。公司管理层也意识到，纯粹电视广告赞助的成本投入过大，且容易让消费者产生“为了出名而赞助”的感觉。考虑到Kappa产品的运动、时尚等特点，公司管理层期望在合理成本投入下，类似赞助能够在被赞助者与消费者层面，产生正向品牌与市场拉动作用。例如，在赞助节目主持人时，公司往往不要求电视节目制作方提供产品字幕信息，以节省赞助费用。公司管理层会与节目主持人进行有效沟通，使其首先乐于接受Kappa产品，然后再将这样的消费心理传递给消费者。目前，中国动向与许多娱乐名人、体育名人、电视节目主持人建立起良好合作关系，他们本身也是Kappa产品的忠实消费者。
中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力。这包括两个层面：单一品牌国际化与区域市场多品牌。这是中国动向的两个企业发展目标，这些目标的实现将有助于扩大中国动向的经营范围，提升公司盈利能力和市场竞争力。单一品牌国际化指，将一个运动服饰品牌（如Kappa）由中国市场运营逐步拓展至全球市场运营，如香港思捷环球公司（Esprit）。区域市场多品牌，指通过复制Kappa模式，借助策略性收购拓展中国动向在中国运动服饰市场品牌管理范围，如日本伊藤忠商社（Itochu）。
2008年4月25日，中国动向宣布，以1日元（约0.0769港元）价格收购日本Phenix公司。Phenix是一家从事运动服装设计、制造及销售的公司，旗下包括全球滑雪及户外运动服品牌Phenix，还有Kappa品牌在日本的所有权。2007年，Phenix实现销售收入约8.93亿港元。
中国动向在Phenix收购报告书中指出：其一，Phenix拥有强大设计及开发能力。整合。Phenix的设计及开发能力将提升本集团在此范畴的现有水平，并提供坚实的平台，以支持本集团在中国市场长期发展Kappa品牌。其二，收购事项为本集团提供良好机遇，在中国市场推出优质滑雪及户外运动服装，收购事项亦与本集团的多品牌策略贯彻一致。其三，本集团拟善用品牌管理及营运的成功经验，并以之为基础，提升Phenix的业务表现，尤其是Kappa品牌在日本的发展，此举亦与本集团在日本的区域性运营与发展相符。
对Phenix公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。尽管中国动向能否有效整合Phenix公司资源实现“为我所用”，Kappa日本市场表现能否如其在中国市场一样出色，依然有赖于中国动向管理层不断创新商业模式，并施以较强的战略执行力予以保证。但就中国动向目前在商业模式创新方面的时间，以及所运用的颠覆性竞争策略而言，值得中国企业借鉴与思考。
凸显品牌溢价效应
中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理，在完成Kappa品牌收购后将其定位为“较高档的时尚运动产品”，针对的是18-35岁的年轻时尚人群。2007年，Kappa品牌鞋与服装的平均零售价格分别约为360元以及270元，与耐克、阿迪达斯大致相当，但远高于中国本土品牌，Kappa品牌溢价效应较为明显。2007年，中国动向毛利率高达58.5％，处于行业最高水平。
从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。2007年经营收入达到17.11亿元，较2006年增长99.2％；净利润为7.34亿元，同比增长139.4％；而2005年的收入与利润则只有1.48亿元与4052万元。中国动向近三年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。
另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9％，远远高于同行企业10％的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应下很好的体现出来。
过去三年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业的传统竞争模式。无论跨国公司还是本土企业，都面临中国动向来自不同层面的竞争压力。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于其发挥向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。而在单一品牌国际化方面，同样取决于公司是否能够继续推进“以全球应对全球”的竞争思维，整合全球资源参与区域性市场竞争。
另外，尽管中国动向目前已拥有较强产业链控制能力，并且以此控制力赢得了快速成长。但就其在广告营销及产品研发等方面的资本投入而言，在与运动服饰行业主要竞争对手比较中，仍显得投入不足。换句话说，中国动向并没有像耐克公司一样，在产品研发与市场营销等方面投入更多资本支出。有分析师就此指出，开店扩张依然是中国动向的主要增长动力，而产品研发与市场营销投入比率不足，则可能不利于其品牌长期管理目标的实现。
在全球经济一体化程度不断提高的今天，基于产业价值链的构成而展开的竞争，成为制定公司战略时需重点考虑的问题。一般意义而言，任何一个公司不太可能，也没有必要去构建一个闭环型纵向一体化商业模式。这不仅意味着“以己之力对抗全球”，也很难保证公司在每一个产业环节都能创造出高人一等的持续竞争优势。因此，考察产业价值链结构与价值组成方式，结合自身优势构筑基于产业链竞争的公司战略，显得更为现实。中国动向撇开竞争惨烈的生产制造红海，集中注意力于高溢价的产业链高附加值环节，从而在链条对链条的竞争中成为一匹黑马。这对于专注于加工制造环节、进而在价格战中疲态尽现的公司提供了一个启示。
此外，有别于耐克、阿迪达斯等行业巨头对功能性运动服饰的追求，拥有运动时尚基因的Kappa品牌的恰当选定，既避免了与行业巨头的正面冲突，又不至于陷入与以制造为核心竞争力的低端企业的无谓厮杀，这正是中国动向取得成功的重要因素。而这，又恰恰可能成为中国动向的软肋：一个以差异化策略在某单一品牌上成功的代理商，当它向多品牌代理的道路迈进时，它还会成功吗？如何在多品牌代理时，保持自己的设计主导优势？更进一步追问，中国体育用品市场目前处于初级阶段，当越来越多的全球品牌纷纷进入中国市场建立自己的网络和渠道时，竞争将日趋惨烈化，动向又该如何应对？
在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案
中国动向撇开竞争惨烈的生产制造红海，集中注意力于高溢价的产业链高附加值环节，从而在链条对链条的竞争中成为一匹黑马
Kappa中国史：由品牌代理到品牌买断
20世纪70年代末，意大利M.C.T.公司整合旗下商品并创立“Kappa sport”品牌，后简称为“Kappa”。Kappa将焦点投入运动服饰市场，并从20世纪80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。1993年，Kappa被Basic properties财团收购，控股股东为意大利上市公司BasicNet集团。2001年，中国领先体育用品商李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向，其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa为第一个代理品牌。2002年2月14日，北京动向与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订特许权协议。李宁通过其子公司北京动向，在中国内地（包括澳门，但不包括香港及台湾）独家经销Kappa牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。2005年，李宁对公司战略进行了重新定位，由于Kappa与李宁的产品市场定位基本相同，且BasicNet集团并不愿意签订长期合作协议或收购协议，李宁公司决定放弃Kappa品牌在中国市场的独家代理权，而陈义红则选择接手北京动向。
2005年6月，经与BasicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80％股权（附带拥有的。Kappa品牌独家代理权）转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。
2005年9月1日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，全面独立运作北京动向。2006年初，从李宁公司买下北京动向后不久，董事长陈义红和总经理秦大中飞赴意大利商讨Kappa品牌收购。不久宣布，中国动向以3500万美元的代价买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向提供了3800万美元资本金，并获得20％公司股权。根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国内地及澳门地区市场，中国动向公司在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，而不受BasicNet集团控制。此外，如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关Kappa品牌的全部权益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股权，中国动向公司享有优先购买权。如果以上协议能够最终实现，中国动向则可能成为Kappa品牌的全球拥有者。