一、供应链协同管理
中国信息化推进联盟专家顾问委员会副主席陈拂晓说“协同本身是一个管理创新的结果，是由管理创新来推动的，协同应用系统反过来又推动管理创新，只有建立协同式的应用系统，才可能为支持管理创新营造良好的技术环境。”
21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链的之间的竞争。在无力改变市场大环境的情况下，通过优化供应链，整合合作伙伴的有关资源，加强优势互补，挖掘供应链各业务环节的潜在效益，提高竞争合力，共同增强抗风险的能力，加强对业务反应的敏捷性，对供应链的上下游企业来说都具有非常实际的意义。
目前大多数企业对信息的利用多是表现为订货驱动的供应形式，对于供应商来说，得到的仅仅是顾客如生产商的定货信息反之亦然，而不知道其他有关信息。这种缺乏信息共享，也更无从合作的供需方式，难以主动、准确地了解市场，也难以有效地计划和组织经营生产。此外，企业的业务活动涉及多个环节，多种资源，是由多个独立的企业合作完成，每一企业又都占有资源，都具有一定的决策权企业内部系统受到外部的触发，又需要不断调整其组织模型与业务过程来满足客户需求。供应链协同上的偏差又会导致缺货、预测不准、物流配送跟不上、产品开发周期增长，客户流失现象等一系列连锁负效应。
河南许继仪表有限公司从内部突破，外部寻找机遇。在许继仪表 221家供应商中，其中合作3年以上供应商109家，具备战略合作意向的供应商33家。通过快速反应，供应链可以保持甚至扩大市场份额，在快速有效地满足客户需求的基础上获利。目前许昌本地已有配套供应商22家，外协加工商7家，通过资源引进，外地供应商在许昌设厂2家。信息共享是达到协同的工具和手段，通过建立信息协同的信息广度和信息深度，从而把上游核心供应商与本企业及客户链接起来，形成信息共享的协同模型。主要做法如下：
1、围绕价值链流动增值，推进精益管理
许继仪表精益管理从信息流、物流、资金流的流转为切入点，以“价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美”为指导思想，以“订单管理进行整体规划、全面推广、价值链延伸、体系构建、持续变革”为推进路线，将公司“坚持改善与创新，稳定前进求发展”工作思路落到实处。围绕由供应商、外协加工商、制造商、客户构成的价值链主体，以精益的方法和理念为指导，以质量、安全、效率、能力、改善五大类精益绩效为导向，充分利用价值流分析、看板、标准作业、IE改善等先进管理工具，系统化，模块化推进，实现客户需求拉动的同步化生产，促使价值链“增值”并快速流动，开创性构建具有仪表特色的生产模式，以价值链协同为导向的精益生产管理体系。
2、改变采购战略，构建新的采购系统
为响应仪表公司提出的“稳定的质量，快速的交付”，仪表公司及时调整采购战略，体现在以下几方面：1、注重早期参与；2、注重供应商的关系发展3、致力于专业人员的队伍建设4、致力于采购信息平台的构建（SAP系统、电工装备制造交易平台、MES系统）5、采购的角色由被动执行到主动参与。
（1）早期参与机制
仪表公司提出“四统一”，要求公司的研发、工艺、质控、采购等各部门在产品设计之初就参与进来，其中早期参与有两层意思：一是早期参与到产品研发过程；二是早期参与到日常业务需求的确认中。
一方面采购早期参与主要包括五个内容：新技术、新材料、新货源、价格的趋势以及供应市场的竞争形态（相对垄断的供应还是相对竞争的供应）。凭借这些内容，提供给研发人员更多更好的选择。
另一方面业务需求确认：确定的或者不确定的。确定的需求叫做订单，不确定的需求叫做预测。采购在日常业务需求确认中的早期参与，就是指合同管理部门接到需求或者提出需求之后，要同时传递给采购与生产部门。同步分享需求信息的结果就是：采购争取到更多的前置时间，可以更充分地发挥采购的专业经验，在满足交货的同时，更好地控制来料质量，更好地规划采购物流，进而将采购的总成本降到最低水平。
（2）早期参与的具体形式
一方面供应商早期参与到新产品设计中来（如计量方案，壳体设计等），供应商对于供应市场的发展变化更加敏感，并非常乐意早期参与产品研发，为后续长期合作和实现持续配套提供便利；另一方面需求确认的时候，采购部门与供应商同步参与到日常需求的确认之中，以实现更加无缝的合作。供应商越早了解业务需求，就可以越早备货生产，有利于缩短采购周期，进而保障生产商对客户的交付。与此同时，还可以降低供应商的库存。
外协加工商早期参与的形式是直接参与到许继仪表计划双周排产会议中，直接获取他们需要的相关信息，转化为外协加工商的内部生产信息，省去了中间信息来回传递，信息流的速度、质量直接影响着物流的速度。
（3）供应商的关系发展
供应商的选择、认可、评估与激励都规范化，制度化。对待不同的供应商，建立不同的标准，这样才有针对性，也才具有可操作性，最终产生实效。仪表公司采购遵循国网公司的“一级平台管控、两级集中采购”的管控模式。在对供应商的绩效评估也采取统一的供应商评价系统，对供应商进行分级管理，并探讨双赢模式。依照“评估是手段，目的是改善”的原则，进行供应商绩效改善的方法有：①建立供应商的绩效指标；②鼓励供应商早期参与；③加强对供应商的沟通与反馈，尤其是供应商参加例会；④实施供应商改善项目。
许继仪表从2011年开始推广精益，到2015年已有相对成熟的适合许继仪表生产模式的精益生产方式，许继仪表并把沉淀下来好的经验和方法在许昌本地供应商开始推广开来，选择许昌本地11家供应商开展现场管理，班组管理，质量效率提升管理，给供应商改善带来实际效益，使整个供应链的精益化迈进了一大步。
（4）专业人员的队伍建设
先进的采购系统致力于将采购组织培养成专业与专家队伍。这既涉及采购组织的整体设计，也包括了采购组织的内部分工，以及采购人员的能力建设。在企业的日常运作中，采购是一个核心环节，直接影响到企业的盈利水平，它不仅是成本中心，更应被视为利润中心。许继仪表公司结合许继集团要求致力于培养一批专业知识丰富，专业能力强的优秀专家队伍，不但为许继仪表采购业务做出成绩，也能在许继集团招标评标活动中展示能力。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
（5）致力于采购信息平台的构建
先进的采购系统还将根据企业的发展阶段建设相匹配的信息系统，以利于电子采购的实现。许继仪表公司目前使用的SAP系统，就是针对不同的岗位，系统生成不同的功能，如物料主数据维护人员，其系统功能为：各单位在有新增、修改、冻结、删除物料时，填写《物料维护申请表》，由设计主管审批后，物料维护人员根据《物料维护申请表》在SAP系统进行物料的创建、更改、冻结、删除操作；BOM维护人员，其系统功能为：各单位在有新增、修改、冻结、删除半成品（成品）物料清单需求时，填写《BOM维护申请表》，由设计主管审批后，BOM维护人员根据《BOM维护申请表》在SAP系统进行BOM的创建、更改、冻结、删除操作。
（6）采购的角色由被动执行到主动参与
结合许继仪表“四统一”活动的开展，引导大家都从事后参与转变到事前参与，采购中的质量控制，降本等要求，都需要采购主动参与到产品前期阶段，为了鼓励决策前移和业务需求确认争取到更多的前置期，许继仪表形成了一系列的绩效考核评价方法，从外部环境促使大家由被动转变为主动参与。
二、以需求拉动为核心，实施计划管理与物料控制
1、以市场为源头的拉式生产系统
许继仪表坚持以市场为源动力的工作原则，加快“市场”和“生产”两个现场建设，逐步建立以运营为主体，市场为源动力，技术为驱动力的一体化组织运行体系，稳定提升公司的运营质量，快速响应、满足客户需求。通过全面实施流动管理，从生产稳定性建设，价值流改善、流动生产、内部物流、外部物流等方面，改变组织架构，整合相关资源，并通过SAP、MES等信息系统运营全面流动管理参数及规则，实现拉动生产。
许继仪表采取由合同管理部门传递市场四周发货需求，市场需求由内部生产计划转为四周排产。生产计划只下给最后一道工序总装装配线，总装装配线根据装配产品的需要，分别向前工序领取装配需要的零部件并要求“需要什么取什么”，“何时需要何时取”，“需要多少取多少”。前工序只生产被取走的那部分零部件，一直上溯到原材料的供应部口。从而真正实现了按需生产。
许继仪表公司生产模式分为按订单生产（MTO）和按库生产（MTS）两种，其中90%以上的生产都是按单生产，按单生产对计划与物料控制要求更高，客户订单一来，要求20天以内组织配套并安排生产。为保证以“稳定的质量，快速交付”，计划员每周二组织召开排产会，确定第一周排产计划，预排第二周计划，周三发布下一周确定执行计划到每一天，各工序根据最后总装时间倒排外协各工序加工时间及车间直送物料时间，是根据JIT模式生产和配套。周四计划员发布第二周预排计划，采购根据计划和系统物料库存回复第二周计划物料满足配套情况，依次双周循环滚动，确保计划的按期配套和按期执行。
许继仪表定期实施价值流改善，对产品从计划、制造到满足客户的整个过程的物流及信息流进行分析，识别存在于整个价值流中的浪费，确定制造流程中阻碍全面流动的不增值环节，寻找改善计划，结合公司战略目标，确定公司生产运营价值流图改善方案及行动计划，以装配为定拍工序，以“看板”（后工序向前工序传递生产信息）为拉动工具，对供应商、外协加工商、总装车间等全流程的拉动生产。
2、以需求拉动为导向，实施面向内部客户的精益物流配送
推进实施面向内部客户的准时化物流配送，一是从装配工作中心的角度优化数据管理，细化包括物料名称、规格、供应商等属性信息和配送路径信息并导入MES系统。二是实施以装配工作中心为核心的精益物流配送组织，根据内部客户的精益物流配送要求，通过呼叫补料系统以AGV智能配送小车，利用看板、物流箱等拉动工具，实现需求拉动的成套循环配送，全程实行二维码管理，实现单据，物料的电子化管理。三是创新以内部物流中心作为“第三方物流”，按照JIT模式将物料配送至生产线，并通过SAP、MES系统与供应商共享生产计划需求和供应链库存信息，实现总装车间、外协车间与供应商协同的供应链库存管理，降低供应链运营成本。
3、引用精益生产的方法来控制在制库存
“拉式生产”方式大幅减少车间各工序原材料库存，每个工序节点都是按照后道工序需要生产，避免了不必要的生产。由于只在需要的时候生产，避免和减少了非急需库存。由于JIT从某一点倒排计划，且各工序间密切相关，保证了在制品库存水平低，需求与生产一致，使工序间问题反映敏感，有利于现场的改善。每个工位旁边设计用线棒搭的倾斜式物料架，只能存放两个小时生产的物料，物料架上的同种物料框有两个，每个框里的物料为一小时的生产耗用量，严格控制每个节点的在制量。
4、用精益库存管理方式控制原材料库存
我们将“拉式生产方式”延伸到部分供应商，对于总装物料采取“准时化（JIT）”，也叫零库存模式，供应商的工厂就在公司附近，供应商与公司同步生产，真正做到“用信息代替库存”。库存不是放在仓库里，而是放在车轮子上，通过频繁的送货来降低库存，双方的库存都能降到最低。对于路途较远，制造周期较长的器件，采用“寄售”，供应商的物料放在客户的指定外协加工商，：“以时间换空间”，以“使用”作为基准，也就是“先使用再付款”，大大降低了库存金额。部分通用件采取“供应商管理库存（VMI）”，由供应商来为客户管理库存，为客户制定库存策略和补货计划，根据客户的销售信息、生产信息和库存水平为客户进行补货的一种库存管理模式，其表现形式是“移库管理”。
5、加快库存周转，提高资金效率
“库存就是钱，周转是关键”，许继仪表遵循“一个中心，两个基本点”的库存管理核心思想。“一个中心”是指库存管理要以服务与成本的平衡为中心，既能满足客户，库存成本又最低。为了实现这一目标，关键在库存计划。而库存计划就是围绕“两个基本点”，确定恰当的订货时间与订货数量，在需要的时间补充需要的数量，就可以既能满足服务，又能控制好库存成本。许继仪表的库存控制指标层层分解，落实到人，以KPI指标为牵引，从物料特性、加工生产特点、使用特点等多角度、多维度制定最低安全库存，并推动物料标准化、通用化、供应商本地化等多项改进工作。通过降本增效等多项活动形成人人关注库存，关注成本的氛围。对加快周转，许继仪表严格执行八步法：①全面盘点②库龄分析区分呆滞品③及时处理呆滞品（先排污）④分析库存结构（ABC分析）⑤从占比最大的开始寻求库存降低⑥关键是做好库存计划（再节流）⑦库存趋势分析，检验节流 ⑧对比库存周转，验证最终效果。
三、供应链生态管理
对于具备战略合作的供应商，开放许继仪表需求信息门户网站，让供应商提前切入进来，知道需求信息，便于供应商提前备货，调整自己的库存，准时供货，形成供应链生态管理。
论文作者:徐晓娜,易鑫,李洋
论文发表刊物:《电力设备》2019年第2期
论文发表时间:2019/6/5
标签：供应商论文; 库存论文; 物料论文; 采购论文; 需求论文; 仪表论文; 计划论文; 《电力设备》2019年第2期论文;