何信文
中国船舶重工集团有限公司第七一〇研究所
摘要：企业要实现高质量发展，关键在人才。只要坚持改变培养思路，创新培养方法，用好现有人才，就能开创天下英才聚神州、万类霜天竞自由的新局面。
关键词：人才培养；人才使用；人才机制
企业要提高竞争力，实现高质量发展，几乎所有人都知道最主要的是要依靠人。但是，企业如何才能让"人"成为企业的依靠？又如何去培养这样的"依靠"？
一、改变培养思路
事实证明，传统的培训与考核对员工的责任意识和敬业精神的驱动是失效的，难以激发员工内心隐藏的动力，难以提升员工的态度、能力和价值观，难以有效挖掘员工的内在潜能。要想解决这些问题，唯有改革创新。
1.坚持三个原则
当企业把员工培养作为人才开发的重要手段时，就应跳出传统的培训框框，坚持三个原则，重构培养体系。
一是赛马原则。这是在充分尊重员工个人贡献差异的基础上，引入竞争机制。它有别于"伯乐相马"，不是由组织的重要成员或第三方根据个人印象或原有规则进行提携的过程，而是让员工站在同一起跑线上，通过"赛马"方式，观察他们各自的能力、表现，并据此安排相应岗位。
二是差异化原则。企业员工按岗位可分为研发人员、营销人员、管理人员、工程技术人员、生产人员或一线操作人员，按层级又可分为高层、中层和基层。企业对员工不能采取同样的培养方式，因为培养的对象和目的不同，理念和方法也就不同。
三是利益原则。心理学告诉我们，成年人的心理特点是"趋利避害"。企业管理者经常抱怨，"员工只做你检查的事，不会做你期望的事"，这就是"趋利避害"心理带来的结果。既然员工的一切行为都是围绕利益进行，那么就应引导他们，使其关注的利益与企业利益趋于一致。利益原则就是在企业利益的基础上设计员工利益，使员工的行为和利益诉求符合企业战略。
2.善用三种方式
国内外不少专家学者都研究过怎样才能让员工具有更强的责任意识和敬业精神，普遍认为"氛围"和"归属感"的影响最大，也就是需要为员工创造一种氛围来提升其归属感。具体说，就是要用好三种方式。
一是熏陶。通过企业文化为员工提供一种工作和学习氛围，熏陶员工行为，让员工朝着企业既定方向努力。
二是引导。用思想、理念、文化引导员工，让员工自动自发地沿着企业既定方向产生企业所期望的行为。
三是实践。通过岗位实践提升员工能力，而不是开会说教，搞"纸上谈兵"！
二、创新培养方法
企业基层、中层、高层员工的工作重点各不相同：基层负责计划实施和信息反馈，中层负责制定目标计划和团队建设，高层负责制定发展规划及其实施控制。三个层次员工的职责、工作重点不同，培养的重点也就不同：
基层员工用"流程"。基层员工的工作结果会直接影响企业对客户的承诺，影响客户满意度。用"流程"培养员工，就是使其完成具体工作时"有要求、有规范、有约束"，甚至具体到操作步骤。就可避免基层员工犯错误，避免员工用自己所谓的经验去改造产品（包括服务）。
在没有"流程指导和规范动作指引"时，我们经常会看到，基层员工总是会说，"我认为""我以为"。按照个人既往经验和理解所生产出来的产品会因人而异，甚至五花八门，最终导致产品质量不稳定。
用"流程"培养员工的最终目的是让员工严格执行规范，"不改样、不走形"，从根本上保证产品质量的稳定性。
中层员工用"考核"。中层员工的角色较多，既是企业战略的执行者，又是部下的领导者和管理者。关注他们的绩效，其实就是关注企业绩效、部门绩效和部下绩效。
用"考核"来培养，可以让中层感受到压力，使其既能精准执行企业战略，又能出色履行管理职责，进而使中层的绩效能力不断提升。
高层员工用"监督"。高层的培养重点是"监督"。高层要对企业战略负责，应具备战略视野和系统运营思维，其工作性质大多在创新。目前，创新已成为经济社会发展的主旋律，受国内外科技与市场发展形势的影响，企业如果不创新，就适应不了变化的形势，就会被淘汰出局。但也有人讲："不创新等死，创新则找死"。
不创新，就会被淘汰出局，这不就是等死吗？但过度创新，风险成本高到超过资本金时，这不是找死又是什么！出路肯定有，就在"不"与"过度"之间找平衡。创新应当控制在什么范围？如何保证高管不偏离企业战略目标，不成为脱缰的野马？监督作为一种约束机制，能对其加以限制。
高层创新与中层、基层的创新是不同的。后者属部分创新，是跟随式或模仿型，不会对企业产生根本性改变。但高层创新可能是颠覆性的。当年美国芝加哥电信局要用光缆取代同轴电缆，尽管他们的技术已达到可以一步到位的水平，但他们并未这么做，而是经过几次技术改造，无故障地实现全球首家应用光缆的有线通讯。
创新为什么不选择一次到位？创新管理也存在一个"二八法则"，当创新程度被控制在15%-20%时，基本能避免创新过度。美国可靠性工程学会在《可靠性工程师守则》中提出了"每次只创新15%"的要求。
蛇有蛇道，鼠有鼠道。从动物的行为上也能得到启发。出于安全考虑，动物的行为往往较保守，总是选择熟悉的路线出行，这是出于个体生存的需要；但动物器官的进化却处于持续创新中，这是种族生存的需要。概括起来就是：个体生存、样本生存必须保守，种族生存、统计生存必须创新。
而对工程项目来说，就是保守施工、履行合同。为此，施工企业经理在管理拥有众多项目的企业时，通常会要求项目经理创新。如何衡量这种创新呢？规定项目经理在项目管理中必须有5%-15%的创新度。
需要补充的是，一个企业或一个项目，"新产品、新技术、新工艺、新材料一起上"是创新之大忌，会导致新问题层出不穷，甚至会有灭顶之灾。对高层实施"监督"培养，目的是对企业创新的"把控"或者说是对"创新度"的把握。
营销人员用"蓝图"或"榜样"。在市场指向型企业中，营销人员非常重要。培养营销人员，可采取"蓝图激励"和"树立典型和榜样"。
蓝图激励：营销人员群体面对的是竞争激烈的市常当业绩不好或预期无法完成绩效目标时，就会陷入气馁、低迷甚至丧失斗志的状态。企业可以通过正向激励，激发其内在的雄心壮志。
树立典型和榜样：这一做法是借鉴"让一部分人先富起来"理念，当营销人员看到与自己类似的群体富起来了，就能从中看到自己富起来的希望。让员工了解"典型和榜样"的成长过程，从而激起内心的奋斗动力。
专业人员用"现场"。研发人员、设计人员或工程技术人员，除了上述培养方法，更重要的是"现场"培养。"救场如救火"。对设计人员或工程技术人员而言，其"场"一定是"施工现场"或"生产现场"，其成败、损益一般发生在现场，决胜的关键更是在现常对工程技术人员而言，最忌讳"运筹帷幄之中，决胜千里之外"，须遵循"现场第一"原则，"将问题消灭在萌芽状态，并制止随机发展的干扰"。
"现场第一"理念对管理人员也大有益处，熟悉现场就是实践。有一企业曾这样规定：不管学历多高，所有岗位的新入职员工，必须到一线生产车间工作3-6个月，且与工人同工同酬。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆此举虽饱受非议，但这家企业从未出现过"人才断档"。这一方法既是对员工意志品质的真实考验，也是避免"外行领导内行"的有效举措。
管理人员用"教练技术"。企业管理人员培养的终极目标是成为帮助员工完成任务、达成绩效的教练，企业管理人员是教练员不是管理者，更不是员工的控制者。
一些有前瞻性的企业已经意识到：当今社会正处于高速发展的知识经济时期，一般的企业培训和专业顾问服务已不能满足员工发展需要。而传统的管理方式又不足以使员工或团队迸发出巨大潜力，急需一种能有效引导或指导而非控制员工的"教练技术"。管理者对员工的引导或指导，实际上是通过自我学习，开发或挖掘自身潜力。所以，企业应当注重将管理人员培养成教练员。
在员工的培养方面，还须做好配套保障。理念保障，企业的发展理念与高层的管理理念要协调一致；制度保障，包括精神激励、物质激励以及负激励（惩罚）等方式；文化保障，营造良好氛围，确保对员工的培养有序有效。
三、用好现有人员
企业能否成功，选人用人十分关键，因为事业是人干出来的。企业想要找到非常合适的人才很难，重在用好现有人员。若把企业比作运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员。
考核运动员，金牌就是目标。多做少说，把事做好，达到目标，这就是标准，其他免谈。一切用数据说话，把好事情做到好上加好，把麻烦事做到尽善尽美，这就是优秀的基层！
考核教练员，既要做事又要做人。好的教练员都是拿过奖牌的运动员，必须既传承又创新，也就是既要干好工作又要带好团队。做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这才是合格的中层！
考核裁判员，只管人不管事。高层只负责把人用好，该管的必须管，不该管的千万别管。给下面的人多留些空间，允许犯错，这样才能促使部下迅速成长。
才能、德行、胸怀是检验用人的标准。才能和胸怀大家都理解，需要解释的是德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人才：品格方直刚毅，做人如山，以不变应万变；性格柔韧圆通，做事如水，以万变应不变，这就是德行。如何用好现有人员？
一是看学历更重水平，看阅历更重能力，看资历更重贡献，看职称更重称职，看道德更重风格。没有正确的用人理念，招人也是白招。为壮大实力而盲目扩充，就如同"大大泡泡糖"，一戳就破了！不少企业在用人理念方面，看的是学历、阅历、资历、职称、道德。但企业不是政界，不是学界，更不是慈善事业，没有财政拨款，没人给你买单，必须注重水平、能力、贡献、称职、风格。
二是部下为第一上帝，领导为第二上帝，客户为第三上帝。企业员工面对的人群可分为三类，即部下、领导和客户。有人说，"客户是上帝""客户是衣食父母"，这是改革开放初期的声音。到了与时俱进的今天，企业管理者是否反思过，第一上帝到底是谁？不是别人，而是自己赏识的部下。
要想把人用好，就要把你想用的人当作上帝。既要说出来，更要做出来。想要培养部下，先给部下当好部下；想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书；想要部下做好服务，先给部下做好服务。你可以讲资格老，绝不能讲老资格！
作为企业管理层，对部下必须从思想到行为都表露这样一种心态："我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？"这才符合企业需求。你和团队吃饭，部下会给你敬酒，而你能不能先给部下敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？
第二上帝就是尊敬的领导。领导咋说我咋办，脚踏实地地落实领导的壮志凌云。具体怎么落地？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目白璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失。
第三上帝就是忠实的客户。作为决策层，要外树一面醒目旗帜，内凝一支精英团队，努力把买方市场变为卖方市常把赏识的部下和尊敬的领导服务好了，忠实的客户自然就有了。需要强调的是，客户虽排第三，同样也是上帝！
三是区分好成长型、成熟型、成功型人才。优秀的都是简单的，但简单的并不都优秀。当今社会把"失败乃成功之母"一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对成长型，要讲"失败乃成功之母"；对成熟型，要讲"成功乃失败之母"；对成功型，要讲"优劣鲜明乃母中之母"。
四是多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心。赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院。如何让员工迅速成长？要不断地赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。到了需要员工成熟的阶段，就要用"刀子嘴、豆腐心"去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样才算成熟了？--"稻子熟了，就该低头了"。
五是对基层待遇留人，对中层情感留人，对高层事业留人。如何留住人？对基层用待遇。因为基层员工心地纯朴且待遇偏低，他们需要钱，能厚待就尽量厚待。让基层员工过更好的生活，使他们更努力地工作，这不是双赢吗？
对中层用情感。物质文明已不能满足他们，唯有用真情去交往，把他们当家人。这样做了，中层员工就会以企业为家，就会为这个家而投入更多的忠诚和心血。
对高层用事业。待遇和情感已不能满足他们。他们需要什么呢？需要的是事业的尊严和有一番作为，给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，又有何不可？
六是六分人才，八分使用，十分待遇。不少企业用人都有"你干多少活，我给你多少钱"的定式，与此对应的是，"你给多少钱，我干多少活"。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不高，如何能用好人？又如何成就百年老店？如果连员工工资都舍不得发，待遇都不愿涨，还做什么企业！
让六分的人才，做八分的事情，给十分的待遇，让他通过不断犯错（因为能岗不匹配）去进步，才能锻炼出所期望的人才！员工做了不称职的事情，反而给了超出他心理预期的工资，就会倍感珍惜，加倍努力，做到"做事无私也有畏"。当员工被锻炼得称职了，又给他更高的岗位和更高的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长成熟。如此反复，只要是人物，就一定能打造出来！最后，团队是自己打造的而非"空降兵"，这些人都已成了忠实干将，这样的企业凭什么不能精强优大？所以，一定要用厚博之举侍奉员工！
七是用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。"用人不疑、疑人不用"是短缺经济的产物，而在过剩经济的今天是行不通的。记住：只要是人物，就都有争议；只要是人才，就都有个性！很多国家历届选举时，选出的总统的票数都不过半，表明领袖都是有争议的。企业用人也应如此！
"用人不疑、疑人不用"的时代早已一去不复返！当今做企业，"用人不疑"是对企业不负责任，"疑人不用"是对企业最大的犯罪！
用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。这才是最好的用人方法！企业公平公正公开，才有可能基业长青。
八是善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用。首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做。这样的人才就能说主人话，办主人事，尽主人职。
习总书记教导我们:"党发展的百年大计，高质量的人才是关键!"企业没有人才，一切都是零。只要我们加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于竞相成长各展其能的激励机制、有利于各类人才脱颖而出的竞争机制，就一定能开创天下英才聚神州、万类霜天竞自由的新局面。
论文作者:何信文
论文发表刊物:《中国西部科技》2019年第22期
论文发表时间:2019/11/26
标签：员工论文; 企业论文; 部下论文; 的是论文; 中层论文; 人才论文; 基层论文; 《中国西部科技》2019年第22期论文;