摘要：房地产项目成本管理和实施是施工企业利润的重要来源，同时也能衡量施工项目管理的成效，能够提高施工企业内部活力。随着社会竞争日趋激烈，施工企业应当紧密结合自身条件，联系工程项目的特点，深入分析施工企业项目成本管理和实施过程中存在的不足之处，并在具体施工过程中不断总结经验教训，归纳并提出有效的措施，提高施工企业项目的利润，提高企业自身竞争力，保持企业稳定快速地发展。
关键词：房地产项目；施工企业；成本管理
1项目成本管理的涵义和特点
项目成本管理是施工企业成本管理的重要组成部分，而且随着经济的发展和越来越激烈的市场竞争环境，这种重要程度不断加深。虽然项目成本管理是企业成本管理的一部分，但两者在管理方式、管理内容、管理对象、管理任务和管理责任等方面存在很大的区别。项目成本管理主要是指将整个项目施工过程中所涉及到的成本及费用按照合理的原则和方法对施工项目的成本进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，从而使施工项目能够在满足合同所规定的预算和质量的前提下，降低施工成本，提高企业的经济效益。项目成本管理除了具有管理活动的一般特性以外，还拥有其独有的特点，主要表现在三个方面。首先，项目成本管理是事先的、自为的成本管理。由于施工项目是不可逆转的，而其又是项目成本管理的管理对象，故项目成本管理的管理过程是一次性的、不可重复的。因此，从施工项目投标开始，就要预测施工成本、制定成本计划、明确成本控制的目标，然后运用系统的经济管理理论和科学技术方法达到目标，否则在施工项目过程中或即将完工时再进行成本核算就为时已晚。其次，项目成本管理是一个动态管理过程。项目成本是随着施工项目所处的内外部环境的变化而变化的，而成本控制目标是企业进行项目成本管理时提前制定的，那我们要实现成本控制目标就需要不断地对项目成本管理进行调整、修改和监督，实行动态的项目成本管理。最后，项目成本管理是一个综合的系统工程。由于项目成本管理是一个全员的、全过程的、全方位的管理活动，因而要让施工项目取得最优化的功效，就必须要把施工项目的所有工作管理人员、全部的管理职能、管理要素和管理对象囊括入项目成本管理中。如果仅仅只有少数的成本核算人员进行成本管理，则结果注定是失败的。可见，项目成本管理是一个复杂的综合优化的有机系统。
2当前施工企业项目成本管理及实施存在的主要问题
2.1组织管理上存在的问题
目前，各施工企业缺乏专门负责管理成本的部门，一般是与计划部或财务部合并。在项目领导人员中，一般设定项目经理与党支部书记、生产副经理、总工程师、财务主管五人，有的项目缺乏商务经理分管成本工作，而财务部门不直接参与现场施工作业，在管理方面主要是通过规范文件进行管控，一旦出现失控状况，就很难承担相应的职责，因此仅仅依靠财务部门很难有效地解决成本管理问题。有时也会出现所有人都参与管理和实施的情况，但因认知度的差异，很难意识到自身在过程中的作用及可能造成的影响。所以，管理机制不完善，职责不明确，就很难落实成本目标。
2.2成本核算没有实现对成本管理控制的作用
现阶段，国内众多建筑施工企业的成本核算工作都是由企业层面进行管控，下达管控目标。施工项目则是由项目成本部门负责，项目成本部门在产生施工成本时，只能把已经产生的成本通过汇总提交给企业层面，由企业成本管控部门再对该数据进行核算，缺乏主动对成本管控、发现问题及时解决问题的能力，这样就使得成本产生和成本核算彼此脱离，很难让企业在成本管理和实施机制方面形成及时的、实质性效果。
2.3缺乏完善的成本管理和实施绩效考核机制
施工项目成本管理和实施过程中存在的问题与其管控机制和监督考核机制不健全有紧密联系。虽然有的建筑施工企业已经形成了内部管理和绩效考核机制，但仅对结果进行单方面考核，并不能在实际作业中全过程控制，很难实现管理实施的审核效果。归根结底，是由于施工企业相关的成本管理和实施的权利、义务不对称，设定的目标不符合实际，不能有效制约企业所有员工，企业员工也不会自觉把成本管理和实施工作放在重要位置，所以需要把施工企业的成本运营目标明确化、责任化、具体化，形成完备的成本管理、实施的制度与组织形态，全方位指导、管理企业成本的支出。
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3加强施工项目成本控制的建议
3.1完善“质量成本”管理
第一，在确保整个工程项目质量的基础上制定具有较高经济性的施工方案，配置专业的施工人员，减少用工期限，降低整个施工成本；第二，严格把控施工过程中的各种资源消耗，根据工程项目的具体情况和特点，积极引进适合的新技术、新工艺、新设备、新材料，提高工程质量，减少因质量原因进行返工而增加的施工成本。具体来说质量成本就是施工时为提高工程质量所消耗的成本，其主要包括：①工程故障成本，如意外停工、质量返工造成的费用；②施工机械设备维修带来的费用成本，如质量检测费等。所以，施工企业必须把控好质量与成本间的关系，提高工程质量，进而有效提升施工效益。同时，还要结合项目的具体特点来适当调整二者的比例，在提高工程项目质量的同时降低施工成本，提高施工企业的竞争力。
3.2规范成本控制体系
进行科学合理的企业内部成本控制体系的建立，使成本管理人员的业务素质得以提升，使成本控制流程得以规范。企业应该在招聘中更多的选择复合型人才，新人入职后要对其综合能力进行考察，持续的对员工进行培养。财务人员与预算人员要不断学习，提升自己的能力，来应对市场存在的不确定性风险，从而准确的进行预测，及时做出反应，实现有效的成本控制的目的。当前我国的房地产内部已经开始出现了专业性的成本管理团队，接下来还需要对成本管理工作的体系不断健全，使成本管理渗透到房地产开发的各个方面。建立明确的岗位责任体系，确保将责任落实各部门、每一个人，将成本控制落到实处。
另外，各部门还要提升自身的责任感，实现人人参与管理。项目经理是房地产项目成本管理的第一施工责任人，他们承担着整体的统筹工作，需要及时掌控项目进展时资金的使用情况，对项目盈亏做好预算控制，并利用各种科学的手段来提高控制的质量和效率。工程技术部门则要对整个项目的工程技术和施工过程中的进度进行控制，按照工期进度，建造出满足质量标准的工程。这也是工程项目成本支出的一个重要部分。经营部主要进行合同实施情况的管理，针对施工赔偿问题做出合适的处理；财务部则是负责工程项目的各项财务工作，及时对财务的收支状况进行分析，确保资金的合理调度。
3.3加强员工项目成本管理的意识并提高员工的素质
项目成本管理是一项全员参与的管理活动，并不仅仅只是某一个人或某一个部门的事情。为了保障施工企业坚定不移的进行项目成本管理，使项目管理的所有工作和决策都落到实处，就必须让施工企业的每一个员工都认识到成本效益的重要性，树立正确的项目成本管理意识，并不断的加强这种意识。在树立并加强项目成本管理意识时，项目经理或项目的最高负责人应起到带头表率的作用，亲自行动、身体力行，通过这种方式感染企业的其他员工，让他们不断的提高对企业的认识，理解并掌握企业的发展理念，并自觉的加强自身的成本管理意识。此外，施工企业还应定期或不定期的对项目经理和施工项目的其他相关人员进行系统的培训，提高他们的思想水平和业务素质水平，从而使他们正确而深入的理解项目成本管理的内在价值和重要意义，从本质上强化并巩固全员项目成本管理观念。
4 结束语
随着全球市场经济的快速发展，世界各国之间的经济竞争越来越激烈，而各个国家的企业也因此面临着前所未有的困难和挑战。我国施工企业要想在日益激烈的市场经济竞争环境中继续生存并稳定的发展，就需要不断提高企业全部员工项目成本管理的意识，加强项目成本管理的力度，并采用一系列科学先进的方法和技术进行项目成本管理，进而从整体上提高企业项目成本管理的水平。
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论文作者:刘军军
论文发表刊物:《基层建设》2017年第19期
论文发表时间:2017/11/7
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