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彼得·德鲁克：“员工满意度指标其实毫无意义。”
要激励员工，最重要的是提高员工满意度。这是一种现在非常流行的观点，员工满意度指标也由此成为许多企业关注的重点。但是，这是正确的管理理念吗？
似是而非的“员工满意度”
我们首先要问，员工为什么“满意”？员工的“满意度”与公司绩效是不是有必然联系呢？
彼得·德鲁克在《管理的实践》中对这个问题做了直截了当的剖析和回答。他说：
员工需要什么样的动机才能有最佳绩效？今天美国工业界的答案往往是：“员工满意度”，但是这个概念可以说毫无意义。就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工。
应该说，员工之所以对这份工作感到满意，有着各种各样的原因。也许他是因为工作地点离家近，不用花费大量时间在上下班的路上而感到满意；也许是因为这个单位对绩效的要求并不高，他能够轻而易举达到这个要求，而能把更多精力放在照顾家庭，或者参加更多业余生活而感到满意，也许是因为“比上不足比下有余”而感到满意；也许是因为人际关系比较融洽而感到满意；也许是因为薪资待遇说得过去而感到满意……
抛开员工满意度的背景，我们会发现：这种满意是否与员工本身的绩效以及公司的绩效有关呢？显然关系不大，甚至无关紧要。那么，即使员工满意度很高，对员工本人以及对公司又有什么意义呢？
还有，即使员工满意了，是不是就说明他们有工作动机了呢？对公司满意的员工留在公司里，是不是一定对公司的绩效有帮助呢？公司是要能够对公司的绩效有影响的员工，还是要“满意”的员工呢？如果公司是要绩效，那么为什么一定要让员工满意呢？
基于责任的满意才最宝贵
但是，在员工满意的原因中，却蕴含着一种宝贵的态度，只是被员工满意度这个笼统的概念模糊了。德鲁克在提出员工满意度的问题之后接着说：
一个人满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更重大、更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对工作的荣誉感和责任感最真实的表达。然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。
我们要真正理解德鲁克关于激励的观点和方法，首先必须摒弃一些尽管“流行”，但却似是而非的固有观念。这是学会德鲁克激励理论要做的事情。
构建绩效与成就感的正向循环
怎样激励员工？让我们看一下这个案例：以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出15%的工作时间从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工从兴趣和直觉出发进行产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。
为什么会有这样的效果？德鲁克在谈到员工的“成就感”、“自豪感”时说：
今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了，自豪感和成就感都必须源于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
寥寥数语，德鲁克把成就感与绩效紧密地联系起来了。而员工绩效，恰恰是企业所需要的，也是激励员工所需要的。因为这是一个正向的循环。
明白了绩效与成就感的正向循环，正确激励的方法就水落石出了。
实施“排障激励法”
既然激励的原动力是员工的成就感，而成就感只能从工作中来，从工作的绩效中来。那么，怎样才能提高员工的绩效呢？
这要从排除员工创造绩效的障碍入手。
提高绩效的前提，是相信每个员工其实都想有好的工作表现。经理人的职责在于确保下属有办法完成任务。作为一名上司，如果你不仅不关注使下属工作难做的因素，而且还大力批评他们业绩不佳，那样肯定会失去员工们的尊敬。最影响士气的莫过于剥夺员工工作的自主性。
绩效本身就是一种激励，为了提高员工的绩效，管理者应该知道员工在取得绩效的路上有哪些障碍。而如何为下属排除工作障碍？其实每个管理者都可以轻而易举地设计出适合自己企业和自己风格的工作表，并且设计调查员工绩效障碍的调查表。调查的关键是反映员工的绩效障碍，和管理者应该如何帮助员工排除障碍。
这就是“排障激励法”。当然用“排障激励法”只是一个起点，最终我们要关注的，是怎样让员工成为负责任的人。