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福正来酒店的新任CEO很想学习海底捞的人性化管理，但如果把免单权下放到普通服务员，飞单的现象会不会天天都有？可如果海底捞是学不会的，他又该怎么做呢？
“以为我好骗吗？这是你们花了几分钟编出来的数字？”平日斯斯文文的李奕忍不住提高了嗓门。
年底，福正来酒店的二代接班人李奕组织HR部门对全体员工进行了一次满意度调研，想了解更多基层员工的期望与意见，准备以此为基础，制订新的员工长期激励政策。一个月后，却得到了如下的报告：对员工福利的满意度98%、对培训的满意度97.5%、对职业发展的满意度95%……李奕在调查前特地强调过本次调研的目的是“指出问题”，“宣传功绩”不在可接受的调研结果之内，但显然，大家还是在当“好好先生”。
“我们给每个店长都打了电话，询问他们的满意度，并且让他们代表自己店里的员工总结了满意度……”HR经理陈琛不是不了解调研该怎么做，而是本以为“公子哥”只是一时兴起，犯不着较真，更何况这种调研要得罪多少人，他又不是不知道。平日里过惯舒服日子的中高层都反感这种上纲上线的“考查”，所以，一向圆滑的他选择了“敷衍了事”。
“要是一个月内不能收回所有2780位员工的真实反馈，你就可以打包走人了。”李奕这次是认真的。
求变遇阻滞
自打李奕管事以来，就一直主张向小餐厅学运营效率和客户黏度，过去开店一味求大的粗放式管理已经跟不上时代了。
一年前，李奕从全美顶尖的S商学院一毕业就直接进入了家族经营的福正来酒店，接替父亲担任CEO一职。
无论从品牌效应还是市场份额来看，福正来酒店都不愧是G市餐饮行业里的佼佼者。几家位置不错的大店，婚宴提前一年多就能订满，在国内知名的D点评网上，消费者给福正来酒店的评价关键词是“老牌子”、“味道灵”，平均得分是4.5分，口碑甚好。
但是，在商学院做过许多案例分析的李奕越来越感到，家族酒店面临的挑战很复杂：最突出的一点是碎片化的竞争市场。
一方面，从市场的竞争格局看，宴席毕竟以周末的晚市居多，不谈80后这波结婚潮的退却，就在如今的午市及平日市场，福正来就要面对层出不穷的“主题餐厅”“私房菜”“创意菜”等竞争对手。这些餐厅有的以天使般的服务闻名，有的则有魔鬼般多变的特色，再美味的食物如今也不可能吸引一位顾客一周来两次，更何况年轻人已经开始在D网上抱怨福正来酒店“很老土”了，而公司大多数人却对“差异化竞争”还没有任何概念。
另一方面，逐渐摊薄的利润也令李奕担心。餐饮业“三高一低”的趋势渐现——用工成本、店面租金和食材价格日益高企，利润率逐渐走低。李奕对美国社区中的餐厅印象很深，紧凑的宜家式装修加上对每个顾客的熟悉和关心，空间虽小却能黏住熟客，让他们感到餐厅是温馨的“第三空间”。自打李奕管事以来，就一直主张以海派家常菜为主打的福正来酒店要向小餐厅学运营效率和客户黏度，过去开店一味求大的粗放式管理已经跟不上时代了。如果罔顾危机，便只能坐视“我花开尽百花开”后市场的重新洗牌——大幅放缓的营业收入增幅正说明了这点。
正因为此，李奕回国后就对人员精简做了计划，他预计削减四分之一的人员编制，对于调整后一线员工的具体工作如何重新分配也进行了详细规划：例如免去原本专门负责领位的岗位，将领位与点餐的职责交给同一位员工。李奕经过精密的岗位测算，认为原先200人的街铺店完全可以由150人“搞定”。很快，这些涉及岗位的精简计划付诸实施。
人均劳效是省下来了，但是随着餐饮市场“用工荒”的出现，李奕也意识到，如今“小朋友们”对于工作的要求和想法明显不同以往了，如何推行门店精简后的人员管理，为潜力员工留出发展空间，让他们看到与福正来共同成长的希望？这仍然需要进行一系列激励制度的设定与完善。这也正是李奕决定先做一次员工满意度调查的初衷，却意外地感受到内部管理上的诸多阻隔。
员工调研回炉
“面对新一代的员工，多20%的情感和愿景激励，比多30%的金钱激励还要重要。”这是李奕对这次全方位员工调研最大的感悟。
被告诫“如果一个月后得不到员工真实反馈就打包走人”的陈琛，立即重新投入到员工调研的部署之中。李奕真心希望自己能为这家老字号餐饮企业中的官僚主义画上句号。在管理风格上，他颇有几分美利坚的民主色彩。毕业论文研究的就是组织中的权力距离问题。这次调研，他最想了解员工的需要，“对于一个服务型企业来说，员工的服务态度、创新意识、吃苦耐劳……几乎意味着一个企业的全部。”李奕这样告诉自己。无论是服务和菜式的创新，还是运营效率的提高，最终都要落到员工身上。彼时父辈单靠金钱维系的雇佣关系如今正在发生改变，居高临下的管理风格不再适用于这些在蜜罐里长大的90后员工，他们的文化程度比老员工高，价值观和对职业发展的期待也有所不同，管理者需要理解他们并投入情感和关注。
一个多月后，新的员工调研的结果出炉了，真实的结果并不理想，甚至可以说出乎李奕的预想。但本着查问题、找对策的决心，李奕还是总结了员工最关心的两大问题。
问题一：福利 只有不到15%的员工对福利表示满意，几位打电话给李奕的员工特别指出：“微小之处见温情”、“不奢望巨额的奖金，但公司一些花心思的做法也能打动人心”。李奕还记得他父亲说，当年招聘员工常问的问题是“告诉我，你能给公司带来什么？”但如今，员工来应聘的时候会反问企业：“公司能给我提供什么？”看来，随着劳动力供求关系被改变，如何增加福利已成为提高员工满意度的第一步。
问题二：职业发展 80%的员工都表示自己看重职业发展多于薪水，在中国选择做服务员的孩子们大多都比同龄人的家庭条件更艰苦一些，但是比起暂时的薪水高低，他们更在乎未来前途，这点略微出乎李奕的意料。外面有的是比福正来酒店更体面、薪水更高的工作，作为老板，李奕需要让员工看到在这里工作的未来发展可能性，否则就算暂时招到了工，他们也只是骑驴看唱本，决不会死心塌地做下去。
那么，该如何改变呢？
李奕首先想到的是为员工餐增加免费水果，并且将父亲早就在做的员工无息贷款福利继续细化。因为这两项措施可以让员工感受到体面而有尊严的工作待遇，让来自农村的员工也有归属感。其次，制订详细的员工职业发展计划，并在员工手册中明确不同条线（分为技术类、服务类、销售类）的普通员工基本的发展图景。李奕的计划是，让表现优秀的基层员工最快能在3～4年的时间里做到门店的管理层，即店长、厨师长这样的职位。
在这方面，李奕对全球知名的S咖啡店和M快餐店的案例有所学习，这两家提供给一线员工的薪水并没有福正来酒店高，可就连一些大学毕业生也愿意去这两家店工作，主要是看重它们在薪酬之外的巨大吸引力。人们通常认为，中国优秀的人才不愿意从事服务业，但S咖啡店和M快餐店证明，优秀的餐饮企业也能留住人才。受此影响，李奕打算学习S和M的职业愿景激励办法。
“面对新一代的员工，多20%的情感和愿景激励，比多30%的金钱激励还要重要。”这是李奕对这次全方位员工调研最大的感悟。
李奕真心希望自己能为这家老字号餐饮企业中的官僚主义画上句号。在管理风格上，他颇有几分美利坚的民主色彩，这次调研，他最想了解员工的需要。
苹果与储值卡风波
李奕没想到，小小的储值卡却惹来了这么多麻烦。。他隐隐地感觉到这是激励与企业文化冲突的表现。
为了近距离了解员工对新计划的反馈，李奕把自己的手机号码公布给所有员工，这多少让一些中高层感到压力——在他们看来，这是李奕对这些“老人”不放心。但事实上李奕的动机很单纯，他只是想听到更多“一线员工的声音”。
想不到，他还真的在“热线”中发现了许多无法从门店管理层口中听到的问题。一周前，李奕接到了L店张姐的电话，她说他们店给员工准备的苹果“都爬出虫来了”。张姐很激动，觉得公司是在欺骗他们，如果不想发水果就不要发了，不要做得这样“难看”，会伤了许多员工的心……李奕到L店仔细了解情况后发现，为了提高门店的毛利率，店长张磊竟然把客人没吃完的烂水果给员工“加餐”。
“我这么做，也是为了给公司节省开支，别到年终的时候又说我达不到管理指标了。这些员工要是有怨言，我们可以再招啊，这有什么可担心的。”张磊还觉得自己很有道理。
“别的公司为了激励员工都直接送苹果电脑了，你们却连个好的苹果都舍不得给。”李奕本想强忍住不发作，可最后还是忿忿地拍了桌子。
烂苹果的事情还没完，接着又发生了一桩事。市场部上个月新开发了一套储值卡，初衷是希望可以“黏住”老顾客。储值消费有积分和打折，在微博上分享美食图片还可以抽奖……总之都是挺好的设计，门店管理层为了让一线服务员支持这项活动，提出促销得力将计入员工职业发展计划的日常考评之一，并获5%的奖金提成。这么一来，储值卡的销量倒真是不错。但似乎太不错了，以至于“连保洁阿姨都想着推销储值卡”——这句话出自D网站上一位用户的点评，他似乎被福正来酒店员工的“热情”吓坏了，表示“不敢再来了”。李奕在网络上看到的类似评论还挺多，还有些顾客把他们比作某些洗发店，令人哭笑不得！这两天李奕也陆续接到了几位员工的电话，跟他表示有几张卡的销售明明是他和顾客先接触的，却记到了另一位负责结账的员工头上；还有几位员工抱怨说经理和他们抢销售功劳，感到很委屈。
李奕没想到，小小的储值卡却惹来了这么多麻烦。他隐隐地感觉到这是激励与企业文化冲突的表现。在这个劳动密集型的服务行业里，每一个决定都需要考虑基层执行员工的作用——想要激励一线员工，尤其绕不开直接与他们接触的管理层以及这群人的利益分配问题。
在这个劳动密集型的服务行业里，每一个决定都需要考虑基层执行员工的作用——想要激励一线员工，尤其绕不开直接与他们接触的管理层以及这群人的利益分配问题。
不可回避的利益
倘若没有一个机制平衡这所谓的利益，自己努力至今的管理机制就是一纸空文，保证员工考核和选拔的公平性也很难落地。
餐饮业管理层的利益分配几乎是一种行规，各门店年销售毛利的一定比例用于门店的高层分红，即店长、厨师长和经理，在某种程度上，店长和厨师长就是这家门店的直接负责人。总公司与门店之间尽管存在着管理关系，但涉及具体的人员升迁或者日常管理，总公司也不方便跨级管理。在很长一段时间内，这种“相对自治”的模式支撑了福正来业务的高速成长，但如果谈到毛利之外的那些指标，例如李奕关心的员工满意度或员工职业发展之类，不少门店就很难和李奕站在一起了，尤其是新推出的员工职业发展计划，很快就遭遇了问题。
H店的厨师小伙阿强给李奕发短信，向他反映这次在副厨师长选拔上存在不公平的问题，他认为自己有能力，应该被晋升，并向李奕列举了最近半年的多次节假日加班以及在菜色上的创新。原来，H店新推的人气菜“福正来茶香烤肉”就是他的创意。没想到最后厨师长却提升了一位平日与自己走得更近的小伙子，阿强感到愤愤不平。他失望的情绪让李奕紧张，他担心这种情绪在员工中蔓延。
李奕想，既然要给每个员工平等而值得期待的职业发展机会，就不能让以前的“浆糊”继续捣下去了。李奕找来HR总监商量，看是不是出台一套更公平完善的人员选拔机制，可得到的却是这样的答复：
“李总，您应该清楚，在技术条线里，厨师圈里的‘师徒关系’早已是餐饮业里公开的秘密。没错，我们可以把每个条线的每一项具体考核指标都明确下来，具体到对顾客该如何微笑、为顾客点餐应用的时间、何时向顾客说礼貌用语等，但您有没有想过，譬如厨师长在提拔助理厨师长或副厨师长的时候，并不愿意自己的‘任免特权’受到公司员工手册的约束。除此之外，门店的店长和领班也会觉得提拔一些有竞争力的员工会影响到自己的工作。一方面，得到培养的人才会被调往新开的门店，对自己店来说是一种‘损失’；另一方面，如果暂时没有新店的职位，他们担心这些人会直接影响到自己在门店的地位，这使得他们在对某些员工的评价和提拔上存有刻意的不公平。说到底，这些都是实际的利益问题！”
“没错，一切都是利益问题。”尽管不情愿，但李奕不得不同意HR总监的说法。倘若没有一个机制平衡这所谓的利益，自己努力至今的管理机制就是一纸空文，保证员工考核和选拔的公平性也很难落地……这么想着，李奕不禁感到泄气。
学不会的“人性化”
像王励这样的老店长，糊涂成这样，如果将免单权放到普通服务员，那飞单现象还不是天天都有？
不久后，公司打算在H城的Y店举行年会。李奕提前来到H城考察，发现这里不愧是旅游休闲胜地，这里的三家门店生意都不错，还有外国游客用餐，李奕心情不错。
但Y店店长王励的心情似乎并不好，简单汇报了工作情况后，他就郁闷地在抱怨起自己跟李奕的父亲干了许多年，一直没顾得上早点买房，现在终于打算要买房了，存款却杯水车薪。他希望公司可以看在他的功劳上，多借给他一些钱。王励还谈到了几年前买房的老陈，言下之意是这些老店长当时都得到了父亲的额外帮助，他也希望李奕可以接济他一些。
李奕扫了一眼Y店一年来的业绩，虽不能说是完全“吃老本”，但同城位置没它好的店，日均客流量都比Y店高。按照新的绩效指标，他这个店长资格都快要不保了，怎么可能给他提供额外的福利呢？当初是酒店经营刚起步，中高层加一线全部加起来也就一百多个人，李奕父亲借款给员工全凭义气，谁有困难就借，借多少也看个人情况好商量。但如今，福正来酒店已经在全国开了几十家分店，员工总数达到三千多人，如果再这么没头没脑地任意借款，将来有的是麻烦。
李奕翻了一下王励店里的流转记录，11月23日接待120次，送出干洗的台布却是160条，问他为什么脏台布比接待桌数还要多，却一问三不知。一看便知，王励对工作根本就不上心，倚老卖老，出工不出力。
然而，如果完全按照严格的绩效指标来决定房贷和子女落户等福利问题，李奕又担心别人说他对老员工不近人情。和王励同时进公司的几位元老都在主要的门店担任重要位置，他们都观望着李奕的一举一动。之前他将手机号码公布给员工，这些人已经颇有微词，联合向李奕的父亲“上书”，称既然新任CEO对他们如此不信任，这工作也没法开展了。虽然李奕觉得这群管理者不给力，但毕竟年轻干部的储备人才非常有限，因此不得不倚重他们。
李奕也很想学习海底捞的人性化管理，海底捞的老总张勇似乎不用操什么心，底下的人就会拼命干。李奕却很难想象，如果福正来酒店也复制这种模式会有怎样的结果。就像王励这样的老店长，糊涂成这样，如果将免单权放到普通服务员，那飞单（注：指服务员假意为顾客退单，实际却私吞退款）的现象还不是天天都有？但如果海底捞、M快餐店、S咖啡馆都是学不会的，那么李奕又该怎么做呢？
点评1
先理清“底层问题”
李奕要向海底捞学的，不是将“免单权”下放这样一件简单的事，而是“下放了却不飞单”这样一种企业能力。海底捞真正值得去学习的是其强大的文化激励力量，这绝非一日之功。
对于李奕来说，福正来酒店不是他创建的企业。公司里有很多跟随过他父亲的老臣，老臣们对他并不十分买账；其次，这是一家G市餐饮业曾经的佼佼者，如今出现了“三高一低”的经营困境，且顾客评价其日渐变“土”；第三，80、90后的员工越来越多，诉求不同，更关心福利和职业发展；第四，厨师行业的“师徒关系”影响着这家企业的管理，和李奕所期望的通过“机制”来管理，追求“员工考核和选拔的公平性”等理念相冲突……海底捞的张勇从零开始，通过近二十年的努力才打造了海底捞强大的文化激励能力。李奕现在要做的事情也并不简单，需要一场变革，这需要决心，也需要策略和耐心。
首先，李奕需要建立企业管理的支持层——价值观层面的澄清和统一认知。从目前的情况来看，大家其实并没有真正和充分了解李奕种种革新做法的动机和目的，才会出现水果餐风波、储值卡风波。因此，李奕首先要做的是把他所感受的危机、公司所碰到的困境和更多人分享，并且充分听取大家的意见，搞清楚企业经营的底层问题。比如，福正来到底想做一家什么样的公司？现在还有哪些差距？下一步该怎么办？员工和公司是什么关系？员工自己该怎么办？这个过程很重要，当年IBM价值观的提出也是基于30万员工的大讨论才最终确定下来的。
李奕要向海底捞学的，不是将“免单权”下放这样一件简单的事，而是“下放了却不飞单”这样一种企业能力。
其次，要充分发动管理干部，使他们率先垂范，这样才能真正有效地使各项激励措施落实到位，不走过场不走形。从HR经理陈琛、店长张磊到厨师长们目前的状况来看，大家并没有理解新任CEO的管理理念和目标，也就根本谈不上帮助李奕去推动变革、激励员工了。只有干部们理解了、行动起来了，新的管理举措才能生根，发芽结出好的果实。
再次，要奖罚分明，建立新规则的权威性。任何一项变革都不可能那么简单和顺利，尤其是当涉及利益格局重构的时候，比如“师徒关系”和公平管理理念发生冲突的时候，比如店长经营不善还抱怨的时候，只有正面应对和解决这些问题才能打破旧的价值观理念、建立新的价值观理念，才能使新的激励举措起到效果。
最后，一定要持之以恒。如果大家都理解了“公平”、“效率”、“发展”等新的理念，干部们也认可新的价值观，下一步就是不断通过自上而下的行为示范和一项项的制度推进来强化这些价值观。员工只要持续看到老板言行一致，一些和自己资历差不多的同事通过努力工作在公司内得到很好的发展，他们内心的激情、以店为家的情怀也就很容易被打开了，正如海底捞近二十年努力所达到的那样。
点评2
重塑价值排序
官僚主义是福正来公司模糊正激励、滋生内部的潜规则、削弱企业凝聚力的主要原因。这对李奕既是一次挑战，也是一次机遇。李奕要做好三点，才能帮助福正来成功转型。
首先，重塑激励导向。员工、客户、管理层、企业（股东），四者究竟应该如何排位？这个问题想不明白，企业内经常就会出现激励错位的现象。在案例中，管理层为了维护股东利益给员工吃烂苹果；服务员为了拿到更多提成，“热情”推销储值卡吓跑了顾客。这些问题都说明在福正来缺乏明确统一的激励导向，当不同阶层的利益发生冲突时，员工就会根据自己对排序的理解，做出自认为正确的行为。福正来也许可以参考这样的排序：客户第一、员工第二、管理层第三、股东第四，这个排序不仅需要李奕参透，更要让所有管理层和员工理解，才能确保一致行动。
其次，李奕需要设计一套制度与激励导向相匹配，促使员工时时刻刻想着客户，管理层随时准备支持员工。企业唯有让管理层享受到发展的收益，才能把导向转化为行动和效果。例如在海底捞，总部不定期对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。优秀店长的考核指标不仅跟他的业绩相关，更重要的是评估他店内员工的激情、满意度和后备干部的培养。成为优秀店长则能够享受到每年丰厚的经营分红，个人发展与企业命运息息相关。
任何一次制度的重新设计，都要打破一些内部的明规则和潜规则，意味着利益格局的重新划分，势必引起某些人的反对。这些变革中的利益冲突要提前考虑，对涉及的人员要提前做好引导解释工作，多争取理解和支持，对极端顽固分子也要敢于出手，树立改革的权威。这方面的考验对李奕同样不可小觑。
做了这么多，员工的满意度并不高。他缺的恰恰是换位思考的能力。激励并非赏赐或恩典，而是真正的关心与帮助。对一个新来的员工来说，一名管理者的表扬可以让他一整天精神振奋。
第三，换位思考，创新激励模式。这一点最难，但通常做到后很难被模仿。李奕一方面仿照“明星企业”，给员工更多福利；另一方面他又困惑于自己“学不会人性化”，做了这么多，员工的满意度并不高。他缺的恰恰是换位思考的能力。激励并非赏赐或恩典，而是真正的关心与帮助。对一个新来的员工来说，一句管理者的表扬可以让他一整天精神振奋。对有小孩的员工来说，帮助落实上学，比给他提薪50%的激励效果更明显。急人之所急，解人之所忧，激励才能真正发挥效力，不然就会陷入盲目追随新花样，花钱看不到效果的陷阱。所以，光开通热线还不够，李奕更应该深入一线，与大家一同工作，才能更好地理解各层级员工的感受，从而灵活创新激励模式，取得理想的效果。
点评3
寻找员工内心的“联结点”
本案例典型折射了许多接受过管理学初步教育的年轻经理人想要改变现状，却发现改变“变味”的困惑。这些困惑的背后，反映出目前管理学教育与实践的误区。
中国古语有云：“淮南生橘，淮北变枳。”说的是一方水土养一方人的简单道理。结合到企业实践中，制度的推行需要与企业内部“土壤”相适合才能起到效用。而李奕“改革”的频频受挫，恰恰反映了改变内部“土壤”的重要性。
具体来说，为什么原本给予一线员工的“免单”授权却遭遇“飞单”的尴尬？“免单”授权，原本是为了提升客户服务的满意度，然而李奕却忽视了企业内部诚信土壤的缺失。要解决这个问题，他首先需要通过不断的内部教育与企业培训，将企业所倡导的价值观进行推广。比如在英格索兰，我们的“诚信”教育从员工进公司的第一天起就不断通过培训进行强调，并结合各岗位的具体要求，界定何为“诚信”的员工行为。譬如招待客户的费用额度、接受礼品的限制、免单的条件……此外，我们也通过每年不定期的测试来强化企业的诚信文化，帮助员工明确什么是对，什么是错。我认为，在此基础上的所谓信任和授权才有意义。
其次，针对“储值卡”的发售，如何不演变为一种销售手段？这也需要员工首先能理解“客户忠诚度”的涵义和重要性。我建议，可以让更多的员工参与到提升客户体验办法的讨论和建议中来，或者不定期地对于一些员工提升客户满意度的好建议和好经验给予奖励，强化他们的决策参与度。而作为企业领导者，李奕要驱动改变，则更多地需要从精神激励的角度入手，而不是一味地通过物质上激励销售的方式来推动业绩，关键点在于要建立员工与客户心理上的“联结点”。
有些企业不断地提出要提高所谓“员工敬业度”，但在我看来，管理者却应该去创造更好的“敬业环境”。
第三，“免费水果餐”的执行不力，主要原因在于各门店承担着考核利润的指标。要解决这一难题，仍然需要在企业价值观层面树立“员工健康第一”的绩效考评要求。对于李奕来说，CEO最重要的任务之一在于打造良好的制度环境，对于企业内部道德的对错要有明确的标尺，否则其管理教义将徒有其表。
综合这三个方面，我的建议是李奕需要一边推行新管理政策，一边改良内部土壤，而重中之重是建立高管层基于企业根基以及打造未来愿景的“共识”。有些企业不断地提出要提高所谓“员工敬业度”，但在我看来，管理者却应该去创造更好的“敬业环境”。管理界曾有一个关于“划龙舟”的比喻，说的是作为CEO，你是习惯命令属下下一步向左划抑或向右划？还是直接告诉大家彼岸的目标，让每个人参与其中，通过大家的互相提醒、修正正确的方位？显然后者的可行性更佳，风险也更小。
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