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代理——买断——上市——并购，中国动向通过Kappa品牌的差异化经营再次登上行业高峰。2004年，Kappa产品重新定位，从“纯运动”转向“运动时尚”，一举将中国动向从死亡边缘拯救过来。2006年初，中国动向以3500万美元买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。同年，与摩根斯坦利签订“对赌协议”，以出让20%股份的代价，获得摩根斯坦利3800万美元的风险投资。2007年10月借摩根斯坦利之力，中国动向在香港成功上市，以3.98元的发售价向全球发售13.75亿股，当日总市值达到298.7亿港元。2008年4月，收购日本菲尼克斯(Phenix)公司，一举拿下Phenix品牌和Kappa的“日本牌照”，研发实力也大大增强。
据了解，从2002年进入中国大陆以来，Kappa的年销售收入从1700万元激增到2007年的17亿元，发展速度远远超过35%的行业年平均增长。2008年上半年，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2487间，销售额接近14亿元，同比增长81.7%，毛利率为61.1%，其中91.9%的收入贡献来自Kappa。
然而，中国动向并不满足于此，他们的野心是打造下个“Kappa”，依靠多品牌战略来实现企业的持续增长。一方面要将Kappa品牌由中国逐步拓展到全球市场，另一方面要通过复制Kappa模式，借助策略性收购，在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。”中国动向CEO秦大中所说的，就是陈义红董事长制定的“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌化”并进的差异化发展战略。他告诉本刊，“我们的目标是以中国市场整合国际著名品牌，以国际品牌统领全球研发设计力量，将中国动向打造成一家世界知名的专业运动品牌运营商。”
差异化战略
2008年4月，中国动向收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括著名户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。2007年这两大品牌的销售收入为8000万美元左右，其中Phenix品牌为6000万美元，Kappa为2000万美元。然而债台高筑的菲尼克斯，正处于破产边缘。此次收购，中国动向只花了2日元。其中以1日元收购菲尼克斯公司。另外1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(Orix)收购了总额约为60亿日元（相当于约4.6亿港元）的贷款权益。至此，中国动向不仅一举获得Kappa品牌在日本的所有权和经营权，而且将其旗下的滑雪运动品牌Phenix也纳入囊中。而这与中国动向“单一品牌国际化，区域市场多品牌化”战略正相吻合。
长期以来，Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会(KTIC)，大家共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有两个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的Phenix的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
此外，菲尼克斯具有领先的设计和研发中心，它的研发能力正好与中国动向的国内业务相对接。而这也是此次收购的一个重要原因。以菲尼克斯最优秀的设计能力为整个中国动向集团服务，与在中国组织生产这个本土优势相对接，就可以使整个集团的竞争优势最大化。这是最直接的收获。
据秦大中介绍，收购后的整合目前已经开始，第一期投入为500万美元，预计2009年中期菲尼克斯将实现正常运转。中国动向接手后为菲尼克斯进行了瘦身。首先，对原有的10多个品牌进行剥离，最终只保留了两个优势品牌。其次，大刀阔斧地裁掉了1/3的员工。但TC(Technology Centre)部门的60多名员工却没有一个被裁员。他们的工作是把设计师设计出来的抽象图纸具体化，变成可操作的生产方案，比如使用什么材料等。秦大中认为这个部门非常关键，解决了很多在中国困扰他们的细节问题，比如如何让衣服里漂亮的经线不断裂、不脱线等。“他们（日本公司）的确非常精细化，”他说。
而这次收购正是中国动向国际化布局的首次尝试。如果能在日本这个亚洲最时尚的区域成功打开局面，下一步则可以走得更远。
差异化困境
通过买断、代理、合作等方式，整合一些无力独立开发中国市场的著名国际品牌，将企业主攻方向放在品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节，打造“核心设计力”，不设工厂，不建渠道。这就是动向“单一品牌国际化和区域市场多品牌化”的核心思想。然而，这一战略说起来容易做起来难。因为单一品牌国际化和区域市场多品牌化，在具体的市场运作层面完全是两回事。一个擅长单一品牌国际化的团队，未必适合区域市场多品牌化的管理。反过来也是一样，一个适合区域市场多品牌化管理的团队，可能在单一品牌的国际化方面将遭遇瓶颈。
事实上，在完全占有Kappa这个品牌之前，中国动向还面临另外两个挑战。一是如何协调现有2/3个Kappa与剩余1/3个Kappa的关系。当一家企业的收购战略被暴露在公众的视野之中之后，如何支付后续高昂的收购代价？据悉，中国动向下一步将用募集到的资金再购买3～4个国际运动品牌，使之发展成为一个多品牌的运动品牌管理公司。一个两个还能承受，第三个第四个还行不行？
二是中国动向未来的增长速度确实存在着不确定性。根据ZOU Marketing市场调查，预计中国运动服饰市场规模在2006～2009年间可以每年增长23%至72亿美元。2009～2010年年增长20%预计将达到120亿美元。大的市场环境应该说是非常诱人的。然而，必须注意到，中国是一个特殊的消费市场，中国人的消费心里非常奇怪。有人说“Nike是卖给那些真正喜欢运动的人，Kappa是卖给那些假装喜欢运动其实追求时髦的人”，KapPa的成功，确实有很多时尚因素在里头，然而，这也是其未来增长的隐患。时尚就像一阵风，今天满大街的人都穿Kappa，明天大家会不会不约不同地舍Kappa而去？Kappa能否持续引领中国人运动时尚这个潮流，下一个浪潮还属于它吗？
市场竞争迫使中国动向必须往前走，越往前走，就意味着越来越多的不确定性。应该说截止到目前，中国动向的所有赌局全赢了。这除了高速发展的中国体育服饰市场外，还有一个重要原因就是正确决策。一个真正成功的企业不在于有多么伟大的战略，而在于它在发展过程中很少犯错误，或者说只犯小错误、不犯大错误。中国动向到今天为止，更多变化属产品定位、资本合作等战略层面，真正涉及企业管理层面的东西并不多。秦大中认为，“收购日本Phenix公司之后，能否尽快把日本企业先进的研发优势、时尚理念和品牌管理经验全部吸引并融合进现有的动向，确实是一个非常严峻的挑战”。这个消化过程需要多长时间，在这个过程中，中国动向如何继续他的全球战略布局，能不能做好多品牌管理，都值得我们拭目以待。
所有成功案例都不可复制。中国动向昔日的成功，缘于一种夹缝中求生存的策略。也许在陈义红和秦大中的心中，他们一致认为中国动向在不折不扣地执行差异化策略。然而，越往时尚的高端路线走，业务线越全，其竞争者和竞争点就越多，差异化策略的实施空间就越小，差异化策略的实施难度就越大，这对管理者的战略制定和企业管理水平的要求就越高。然而，无论如何，中国动向确确实实借助于其“差异化策略”，以一种火箭般的发展速度走到今天，其差异化生存之道给人的启示，值得深思。