论现代企业制度下的集团、集团公司和子公司的关系，本文主要内容关键词为：子公司论文,现代企业制度论文,集团公司论文,关系论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在建设现代企业制度的过程中，一项重要的任务是要积极组建以公有制为主体的现代企业集团。这些企业集团以支柱产业为基础，以名牌企业为龙头，多功能、综合性、跨行业、跨地区，具有强大的市场竞争力，并发挥其规模效应和放大效应，可成为国民经济的主干，在经济周期性波动中起到“稳压器”作用。
所谓企业集团，就是以一个或若干个大型企业为核心，以资产联结为纽带，由一大批企业联合组成的稳定的经济组织。企业集团是企业法人的集合体，但它决不能成为松散的不稳定的联合体。完整的集团结构应包括集团公司（或称为公司）的组织体制、各类子公司（包括全资、控股、关联、其他参股子公司）的组织体制和母公司与子公司关系体制这三大体制。
建立现代企业制度，就是要在集团、集团公司、子公司这三个层面上推进上述三大体制的现代化建设。缺少其中的任何一个环节，都是不完整的，都会发生“断层”的现象，给集团的发展带来隐患。
一、集团公司是集团的灵魂，对下属企业实施有效控制
1.集团公司。
集团公司是集团的核心，是整个集团的灵魂，其状况直接影响子公司乃至整个集团的发展。
在现代企业制度建设中，集团公司改制必须切实处理好以下几种关系：一是国有股权与其他股权之间的比例关系，其中国有股权代表的委派方式及程度决定了代表人选的稳定性；二是集团公司董事会成员的构成，国有股东与非国有股东人数的比例关系；股东代表董事或股东董事与外部董事人数的比例关系；三是集团公司自身拥有的资产量与投资到公司的资产量的比例关系，其中集团公司本身有的资产对子公司业务的联系、影响甚至控制的度；四是集团公司对子公司的投资中，全资子公司、控股子公司和参股公司投资量的比例关系；五是集团公司的主营业务分布在全资子公司、控股子公司以及其他关联企业或参股公司的比例关系；六是集团支柱产业业务在不同子公司之间的分布关系等等。
集团公司在产权结构上应当保持国有经济的主体地位，同时也需要非国有经济的充分参与；在决策层上要保证国有股代表的主导作用，同时应充分体现非国有股东代表和外部董事（社会名流、专家）的意见；在对集团内其他企业的管理上既要保证集团公司在主要业务上的控制地位，又要充分调动下属企业的积极性。
集团公司内部的组织体制和机制应充分注意到与所属企业的关系、规范和协调功能。
2.子公司及其他企业。
全资、控股企业为集团公司的子公司，全资子公司即集团公司100%持股，控股子公司即集团公司50%以上持股，集团公司持股20%（含20%）至50%以下（可含50%）的企业为关联企业，集团公司持股20%以下的企业为参股企业。
集团公司根据企业的不同类型和对该企业所持股权（或股份）的大小决定对该企业的管理方式，也决定了该企业本身的运作规则。
——全资子公司，是集团子公司经营的延伸，是集团公司从事具体经营活动的部门。
——控股子公司，是集团经营的主要承担者，体现集团的主要产业方向，与全资子公司一起承担集团主营业务。
——关联企业，是集团对多元化经营的探索形式，主要体现集团涉及的产业、部门和多元经营的思路，并在以后待该产业、行业成熟，逐渐转化为公司的主要业务。
——参股企业，是集团的松散型企业群体，主要体现集团的对外联络，并且同关联企业一起组成集团的多元经营产业。
这里顺便说一下，所谓分公司是与子公司完全不同的概念，不应混淆。分公司只是公司的一部分，不具备独立的法人地位，只是二级法人，而子公司则是具备独立的完整的法人地位的企业。
3.集团。
集团是通过一定的资产关系相联结的众多企业的有机结合，而不是分散的、利益独立的企业群体的简单相加。
集团通过集团公司对集团内各企业持有大小不同的股份实施相应的控制，并且依据其在各企业股份的大小施行不同的管理，从而达到最接近集团发展战略要求的状态。
对集团支柱产业（企业）实施全资或控股，使这部分业务能完全按照公司规模与战略的要求发展，并且使集团获得稳定的销售、市场和利润，保持市场形象。
对集团新兴开辟的产业实施参股经营，逐步渗透，待时机成熟后再投入较大的资本实施全资或控股经营，使集团在产业稳定的基础上，逐渐扩展其行业（产业），追求潜在的更多的销售市场和利润，必须时刻关注未来的发展。
对集团内分散的巨额采购、销售实施集约化经营——统一管理，逐步提高和完善效率，降低成本，并获得大量市场信息。
在集团战略的实施基础上，逐步理顺投资决策权、人事权、财务控制权的分配。
二、集团整体利益一致，齐头并进共同发展
1.以集团整体发展为目标，全面规划。
现代企业制度建设涉及到集团、集团公司、下属子公司（包括孙公司）这三个层面，如没有长远的规划，并严格按规划要求进行实施，很可能会出现混乱失控局面，给今后集团的发展设置障碍。集团在全面推进现代企业制度建设时，首先必须制定实施规划，使三个层面的推进达到和谐的统一。
集团的龙头是集团公司，集团公司是混合控股公司，既要求承担管理整个集团的工作，本身还有经营发展的职能。集团公司的经营代表了集团发展的主要内容。规划必须首先适应集团公司的发展，使其他两个层面服从集团公司的发展，只有集团公司安排妥当，得到长远发展，其他两个层面的发展才具备前提条件。
集团的发展同时又是扎根在一定的产业之上，支柱产业发展的状况决定了集团公司的状况。推进现代企业制度建设，必须将支柱产业的发展放在子公司层面的重要位置，利用集团内企业的资产关系，采取集约化方式，对分散经营作适当的归并，重新组合资产，使资产的组合更优化。
现代企业制度建设，还必须充分重视全员持股和经营者的激励约束机制，使集团发展跨上更高的台阶。
(1)制订集团产业发展规划。
集团的发展立足点是产业，明确的富有远见的产业发展规划将有助于集团摆正资源的走向，使有限的资源流向急需发展的产业。在制订集团产业发展规划的同时，要确立产业发展的重点企业。它们可以是全资子公司，也可以是控股子公司，通过制订近期、中期、远期的目标并加以实施，使现代化企业制度符合集团发展的需要。
(2)制订集团现代企业制度建设规划。
在集团产业发展规划的基础上，突出重点发展的企业和一般的企业，使不同发展要求的企业运用最适合的企业组织形式，必要时，对相关企业的资产进行重组。集团的现代企业制度规划，要明确整个集团内全部企业的组织形式目标，使下属企业寻找到自己的座标和发展定位。
(3)明确集团推进现代企业制度建设的顺序。
根据集团产业发展规划和现代企业制度建设规划的要求，集团应及时明确企业改制顺序，使优先发展的企业首先得到改制，需归并的企业纳入优先发展企业的改制方案中，一般发展的企业在第一批改制取得经验后再全面推开。集团优先发展的企业应该确保在全资子公司、控股子公司中间，全资子公司不涉及到改制问题，控股子公司（除已建成有限责任公司和股份有限公司的外）才具有改制问题。在规定顺序之前首先要明确哪些子公司列为全资子公司，哪些子公司列为控股子公司，再将这些控股子公司的名单加以公布，以敦促这些企业先走一步，同时还应明确这些企业今后发展的规模，并可给予其归并的候选企业，使改制工作一开始就为经济（产业）发展服务。
(4)制订现代企业制度建设的实施程序。
现代企业制度是服从于集团长远发展目标的，因此，所有改制企业的方案都不能由该企业本身来确定。另外改制工作政策性较强，涉及到大量企业主管人员以前没有接触过的问题，还有企业经营者的收入、聘用方法、出资代表、董事人选、资产规模等都不是该企业能单独决定的，因此必须有一套由集团制订的规范化的程序。该程序要明确：改制方案工作组的资格；顾问资格；集团公司委派代表参与的人选；需集团公司规定事项的目录及其协调规划；总体方案的内容要求；论证人员资格及其委托人资格；集团公司审批程序等。
2.以集团公司为龙头的重点推进。
集团公司是集团的核心，集团公司对下属企业的产权关系（产权网络）、综合业务协调关系（业务网络）、人事、决策、财务控制关系（控制网络）构成了集团的实质。集团公司在建立现代企业制度中的质量高低，一部分在于集团公司本身，更重要的在于产权网络业务网络的设计和运作质量，它直接关系到集团整体发展的前景。
(1)产权网络。
集团公司对下属子公司通过持有大小不一的股权（份）实施管理，子公司又可以持有孙子公司大小不同的股权（份）。集团公司实际上通过子公司间接有孙子公司的股权（份）。这样，集团公司就可将其重大决策或经营意志落实到集团中的每一个下属企业。
构筑产权网络的关键在于：①持有下属非全资子公司的股权（份）数额不超过其本身净资产的50%；②对集团主营业务或支柱企业实施控制权（持50%以上股权）；③对具有现实或潜在效益的企业持20%以上至50%以下不等的股权（份）；④尽量减少甚至不持有与企业发展或集团产业关联度不高的企业股权；⑤对于相应比例的股权，集团公司须占据该公司比例的董事会席位；⑥对于控股子公司，集团公司占据董事长职位，并向董事会推荐经理、副经理、财务主管等人选。
(2)业务网络。
集团内企业既是利益相关的企业，又是通过集团公司的资产纽带关系形成的利益相关的共同体，在经济活动中存在着频繁的合作关系和共同（或类似）的行为。集团公司作为集团的首领，有责任协调下属公司的合作，指导或统筹共同的经济行为。
构筑业务网络主要在于：①组建全资的供销公司，负责下属企业分散的供销行为；②组建全资的广告代理公司，负责下属企业及集团公司和整个集团的形象设计与广告业务；③统一协调子公司相关或配套业务安排；④统一协调下属公司间资金余额的有偿调剂、原材料的调剂；⑤组织定期的集团经理会议，协调集团形象等。
(3)控制网络。
集团内的控制网络主要体现在投资决策、人事、财务三个方面。集团公司通过对全资子公司、控股子公司、关联公司采取不同的控制手段和方法，从而使集团公司投入的资产得到有效控制和高效的运作，这就是实施控制网络的目的。
人事控制主要体现在：①集团公司对外投资的资产，无论规模大小，都应有专人作为产权（股东）代表；②和所持股份在被投资公司总资本中所占比例相对应的董事会席位；③控股子公司的经理和财务主管必须由集团公司推荐；④对所派出的股东代表和当选为董事的人员有专门的考核体系；⑤全资子公司不设董事会，总经理由事业部提名，集团公司总裁委任。
投资决策控制主要体现在：①全资子公司、控股子公司、其他投资企业各规定了大小不同的投资权；②限额之下的投资必须由公司委派的董事集团公司专门部门备案；③限额之上的投资报专门部门审核后经总裁批准后决策等。
财务控制主要体现在：①规定集团公司每年派专人（或会计师）对下属公司进行财务审计，②集团公司委派财务督导协调、指导下属全资、控股公司财务工作；③金融活动归集团公司所有，由集体公司统一行使等。
3.以支柱产业为中心的全面重组。
建设现代企业制度目的是解放生产力，提高生产力。现代企业制度建设的具体实施必须结合企业生产力发展的状况，将企业财产组织形式的重建与生产力发展所要求的企业资产规模、资产组合起来，使企业的改制真正符合生产力发展的需要。
要使企业改制与发展生产力有机结合起来，集团在推进现代企业制度建设中必须把握好以下几条原则：
(1)产业发展为指导。
以集团制订的产业发展规划为改制工作的指导，将产业发展放在首位，企业改制作为体制保障。将已定的产业放在具体的企业全面考虑，或改组、或新设，使集团已定的支柱产业先巩固或扶植起来。根据产业的要求来制订该具体企业的整体改制方案，将该企业的资产规模、资产负责结构、人才配置，甚至市场基础按合理的原则固定下来，使支柱产业得到优先发展。
(2)资产重组为手段。
要使集团已定的产业按规模化、合理化、高效化的要求发展，利用集团已有的分散资源，将它们重新划分、组合，是较有效的途径。集团内企业大多数处于相当或相近的产业，适当地进行重新组合，将有利于增强企业的实力，提高市场竞争力。对于集团所开辟或将要发展的产业可争取以收购现有企业的办法来实施，将集团内一部分企业出售获得的资本再购买需要的企业，从而使集团内资产的分布在短期内就能趋于合理，而且承担的风险小、广告效应大、社会知名度高。
(3)人力资源为后备。
产业规划的明确，资产的重组只是产业发展的第一步，只是一个框架，人力资源的竞争才是关键，是实质。新的发展要求集团对人力资源重新配置，吸引人才，培训干部，使他们成为集团获得腾飞的承担者。
(4)企业改制为契机。
产业规划、资产重组、人力资源重新配置等的实施在旧体制下会遇到各种各样的阻力，而企业改制就为之带来了极好的机会。改制不仅仅是换个名称，而是要调整一切不符合生产力发展的东西；改制不仅是形式，而是要涉及到许许多多利益、布局的调整，推进现代企业制度建设将使这些调整“师出有名”，而且可将一切有利于生产力发展的东西用新的体制固定下来。这样，经改制后的集团将处于更高的起点，拥有全新的拓展空间。
(5)企业组织体制为保障。
产业、利益、布局的调整将通过新的企业组织体制固定下来，并在新的管理框架中逐步完善。利用各种有效和先进的企业组织形式，发展各种不同组织形式的优势，使各项重大调整得到更好的效果。
全资子公司从事最有效益、最重要的产业（或部门）；股份有限公司从事集团内稳定效益的产业（或部门），并积极致力于开拓新的产业，筹措资金；有限责任公司主要依靠并发挥多方股东的优势，共同发展；对于其他参股公司、集团可逐渐过渡到资产运营操作，更多地从金融的角度去运作。
4.以经营者为重点的全面提升。
企业的竞争在于人才，人才包括决策型、财务型、管理型、技术型等等，最重要的是经营型人才的竞争。以调动经营者积极性、强化约束为重点、以其他人才的发展为补充的人才策略也是现代企业制度建设中的重要内容。其它包括高级管理层的年薪制、杰出经营者的分成制等分配制度改革，还包括人才市场化、民主管理、全员持股等方面另文讨论。