行业职能管理的新形式——泊头市鸭梨集团总公司果农服务体系探析，本文主要内容关键词为：泊头市论文,鸭梨论文,果农论文,探析论文,服务体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、泊头及泊头鸭梨概说
泊头市位于河北省东南部，属海河冲积平原，浅层淡水丰富，自然条件适合鸭梨（梨果与果梗连接处形如鸭嘴，故名）生长，尤其是东半部各乡是历史上的主产区。据史书记载泊头梨枣栽培始于西汉，有两千多年种植历史，久负盛名。泊头曾是古代京杭大运河的码头重镇，因隋炀帝泊舟上岸观梨花而得名“泊头”。建国后，泊头一度为天津辖区，所产鸭梨又从天津口岸出口，所以定名为“天津鸭梨”。但鸭梨的大发展还是在改革以后，特别是1985年以来。泊头市实行“以果兴农”战略，完成了“东果西移”、“成方连片补栽”等工程后，到1994年，梨树面积已经达到21.2万亩。
泊头市鸭梨的面积和产量变化（面积：万亩 总产：万吨）
全市657个村，村村以果为主，果粮间作， 果品生产已经成为泊头市的一个支柱产业。因此，泊头市政府十分重视梨枣水果生产，特别是泊头特产鸭梨的生产和营销问题。
二、改革的初步产物：建立三个果农合作社
实行家庭联产承包责任制以后，果品生产大发展，同时也出现了两个突出的矛盾：果树技术服务严重不足，市场信息和营销服务基本没有。在80年代中期，推进对果农的专业服务，已经成为鸭梨主产区领导工作上的一个焦点问题。
泊头市果农协会 同多数地方不同，在河北省不论水果还是干果都归林业部门统一管理。原泊头市林业局长（现副市长）牟瑞源在1985年考察了日本农协后，当年9月就推动建立了以农民为主体、 退休老干部为骨干、从林业部门选聘科技人员承包服务的“泊头市果农协会”。协会经历了筹委会阶段（1985.8——1987.5）、半官半民（1987.5 ——1989.6）和以后的民办化三个成长阶段，成为由果农和科技人员联合组成的技术经济合作组织。到1992年协会有分布在东部主产区各乡镇的果农1010户，技术人员15人，会员户果树7045亩，果品产量5千吨， 产值650万元，其中一半由协会经销；拥有固定资产67万元，仓库、 货场2.1万平方米。技术人员除了对会员服务外，还对占全市1/3 的协会外果树进行技术服务。
协会采取股份制合作的办法。会员入会要交纳100元股金， 协会从统一营销果品、生产资料和技术服务中获得的利润，以10%作为公积金，20%为科技开发基金，25%作会员分红，25%为风险基金，20%作活动经费和奖励基金。
在建立协会头两个阶段中，协会免不了存在行政推动和官民不分的种种痕迹，如挂在协会名下的“林果工贸公司”、“技术服务公司”的资产和人员是属于林业局的，在协会收入的不断增加、资产不断扩大的情况下，长期保持官民不分的产权关系不利于协会的进一步发展。所以，在1989年的民办化中，解决了以下三个问题：1、 理顺了与林业局的关系。林业局的林果工贸公司，其资产和流动资金作为股金加入协会，成为协会的经营部。这就使林业局机关内部和会员农户两头都安了心。2、理顺了与林果技术中心的关系。技术中心以集体会员的身份入会， 技术人员可以选择停薪留职或应聘到协会工作，这就沟通了国家技术干部进入民办技术经济组织的渠道；技术干部进入协会以后，改变了原来一年订一次承包合同的做法，使技术人员也从短期行为转变为长期行为，对协会的长期发展十分有利。3、理顺了与入会果农的关系。 协会的新章程完善了民主办会的制度，使会员更加感到自己确实是协会的主人。但是，在协会选出的领导班子的组成上，可以看到会员仍然离不开积极支持他们的行政领导干部：协会聘请科技副市长为理事长，六名分会长多是村干部。
协会对会员的直接服务包括：技术培训和现场指导，提供病虫害测报资料，提供果品市场信息，设立41个生产资料代销点，收购会员果品，加工会员残次果品，帮助建立小土窖等；对会员的间接服务包括：从会员中挑选430名技术能手组成30个技术服务队对会内外果农服务， 指导会员自销部分果品（约占产量的40%）等。据对1985年和1992年会员效益比较的调查材料，果农的投入产出比，从12提高到14，户均果品收入从3300元提高到6400元，微观效益也是不错的。
1989年泊头市被列入沧州市国家农村科技体制改革试验区的范围，科技体制改革和以技术进步带动经济发展的色彩在果农协会的运行中也是比较突出的。技术上的努力，在相当程度上控制住了生产大发展期间难于避免的质量滑坡问题。协会对鸭梨生产上的四大难题：“个头不匀、果型变异、风味变淡、早期黑心”进行攻关，开发了鸭梨套袋、密植等新技术，特别是协会的名牌战略取得了相当的成功：由协会开发的“长成牌”鸭梨已成为香港市场的俏货，内销的“长城牌”、“运河牌”鸭梨也被列入京津特供商品。
齐桥镇鸭梨开发集团 在市果农协会的影响和带动下，1988年，在鸭梨集中产区齐桥镇又建立了“齐桥镇鸭梨开发集团”。齐桥镇有鸭梨2.2万亩，年产3.5万吨，鸭梨产值占全镇农业产值的3/4， 是该镇的支柱产业。开发集团是以镇办集体企业齐桥镇果品公司、齐桥镇干鲜果品公司和泊头市联合果品公司齐桥分公司为龙头企业，以镇农业科技服务中心为技术依托，11个鸭梨基地村参加的技农贸一体化、产供销一条龙的技术经济服务合作组织。到1992年已有科技示范果农1984户，科技人员11人，固定资产1500万元，流动资金1500万元，鸭梨经营能力1.5 万吨，年出口7千吨。由集团创立的名牌“A级中华雅梨”和“齐桥牌鸭梨”外销东南亚和欧美各国，由于其外观和内质都十分细嫩，被外商誉为“千金小姐”。
齐桥镇鸭梨集团的管理方式是相当典型的镇办企业模式。正副董事长由镇的党政主要领导担任，使集团具有灵活的决策权。其运行方式则是以龙头企业为主导的，龙头企业是集团发展的投资主体，基本上还是公司+农户模式，有些特点的是正式吸收了镇的农业技术服务中心作为技术依托。
集团同基地村的关系：龙头企业向基地村提供市场信息，基地村按龙头企业提出的品种和质量要求生产，龙头企业提供生产资料，统一包装、收购和营销所产果品。
集团同科技服务中心的关系：龙头企业向科技中心提供国内外信息和进行新技术试验、示范推广的经费，在龙头企业每年的经营额中提取1%作为科技活动基金。 农业科技服务中心同龙头企业签订系列化技术服务合同，每生产一公斤套袋鸭梨，集团给科技人员提取4 分钱科技服务费。
泊头市果品服务合作社 是由市供销社牵头，依托下属的市果品公司，并联合市林业局的果品技术服务中心、市科委的科技开发站，和部分果品基地村，于1990年4 月共同组成的技农贸一体的技术经济合作组织。到1992年时，2980户社员分布于6个乡镇、23个自然村， 入社果树1.74万亩，其中梨树1.03万亩。
改革以前，供销社作为内销果品购销的主渠道，国内果品市场基本上是一统天下；当进入多渠道收购的格局后，供销社果品的购销数量明显下降，鸭梨质量也严重下降，供销社在果品购销上的优势（包括销售渠道在内的软硬件）发挥不出来，急图冲出困境；而果农这一头也存在信息不灵、新技术不会、特别是卖梨难的问题。各方面都有合起来解决问题的愿望。由供销社牵头实行资源优化组合。把供销社的原有功能延伸出一块，迈出了供销社民办化新的重要一步。
果品服务合作社的运行方式具有较多合作色彩。如果品公司向社员提供的生产资料，或按成本（上面调拨的）、或微利优惠（自采的），流动资金不足的社员可以在售果后扣除；供销社要保证销售社员40%的果品，收购价格随行就市、不打白条等。入社果农收入比一般非社员高10%左右。但对于技术人员来说，同合作社还是按照技术服务合同取得服务收入和奖励的关系。
三、实践提出了新问题：果农合作社不进一步联合和升级不行了
90年代，泊头市大批幼年果树陆续进入结果期，年产量以30%左右的速度递增。预计到2000年将达到40万吨。在80年代后期的生产规模下，上述三个鸭梨合作组织的体制还基本上适应市场运行情况；但进入90年代以后，随着生产和市场规模的扩大，原有低层次、小规模的水果合作形式已经日益显得不能适应形势了。
1、三个合作组织还只履盖了5万以果树生产为主的农户中的一小部分，大部分果农还得不到必需的全程服务；2、已经参加了果品合作组织的农户，合作的程度还不高，营销企业同农户的关系基本仍是买卖关系，是果农享受了某些优惠待遇的买卖关系，不利于合作社的稳定和发展；3、鸭梨上市量的迅速增加和原有收购渠道的能力有限， 为一大批新的其中包括许多不合格的购销单位提供了成长和活动的空间，1992年购销单位达到267家。他们在收果期间进行盲目抬价竞购， 人为的过高的价格造成了销售困难。1991年到11月还有15%的鸭梨在果农手中未能销出，有50家购销企业亏损，拖欠果农货款1000万元。4、 铁路车皮管理秩序混乱。鸭梨80%通过铁路外运，外运高峰期每天要装80个车皮。经销单位向铁路多头申请，铁路部门在不具体了解情况的条件下直接批给申请者，结果有的车皮过剩，高价倒卖；有的车皮不足或者车皮找不到货主；铁路结算运费找不到货主等，秩序也十分混乱；5、 已有规模不大的营销企业和直销的果农，每年的营销能力，包括收购资金、销售基地和客户关系、贮运的综合能力只有10万吨左右；而鸭梨产量预计到1995年就要达到20万吨，急待形成开拓市场的新的组织形式和能力，特别是发展对收购资金依赖很少的果农营销合作组织，帮助果农以直销方式大规模进入市场；6、以扩大出口为目标的泊头鸭梨， 其成败的关键不在产量多少而主要在于产品中的科技含量，即由科技含量支持的产品质量。而原有的技术组织就技术人员参与的方式还过于松散，科技承包的做法尽管比吃大锅饭前进了一大步，但科技服务仍然存在力量比较分散、科技服务同资金物资保障系统的分割、科技服务同市场经营系统的分割、以及科技人员的自身效益终究还是没有同果农及营销企业的效益直接挂钩等妨碍技术进步和产品质量提高的问题。从多年的实践看，保证产品质量的难度远大于提高产量。原有的组织形式完全可以保证产量的迅速增长，但还不能保证产品质量的稳定，，更难于保证产品质量的不断提高，以增强自身在国际市场上的竞争力。
四、泊头市政府关于成立鸭梨集团总公司的有关决策
1992年底，在对国家科委、商业部的沧州地区农村科技体制改革试点项目所作的专家鉴定意见中，除了肯定项目已经完成预定目标、取得重大成绩外，还考虑到实践的发展提出了一些新的问题，建议有关部门对包括泊头市在内的原试点地区继续深入探索农村科技体制改革新问题。1993年初，泊头市成立课题组，由分管副市长和市果品委、科委的骨干力量组成。经过对1992——1993年泊头市鸭梨产业情况的系统调查和研究设计，以市果品委员会名义向市政府提交了“关于加强果品市场管理和组建果品集团总公司的报告”，同时，草似了“中国泊头鸭梨集团总公司章程”（草稿）。市政府于7月23日向各乡镇、 各部门批转同意上述报告。
由于组建集团总公司涉及农、工、商、科技、运输、工商管理、金融等许多部门的工作和利益协调，泊头市政府为了协调好各方面的关系，在组织上成立了有力的筹备领导小组。小组由常务副市长耿如岭为组长，科技副市长牟瑞源和财贸副市长尹敬信为副组长，科委主任袁国廉和果品委主任王世龙为成员。领导小组在组建集团总公司过程中发挥了核心领导作用。
——由市政府推荐市果品委主任王世龙担任集团总公司董事长，以果品委编制内18人和相应的办公条件投入集团总公司的运作。组织了38个果品营销和加工企业参加集团，其中包括十大果业联营公司。
——泊头市党政领导亲自负责1993年9月1日集团总公司成立大会的筹备工作；
——中共泊头市委和市政府下文赋予鸭梨集团总公司以代市政府行使行业管理职能，协调各经营单位的购销工作，为此，工商、物价、税务、银行等部门也都派出人员同鸭梨集团总公司共同合作执行行业管理职能；
——在得到铁路局合作的基础上，11月27日市政府发出了关于果品运输车皮由鸭梨集团总公司统一向铁路申请和统一分配管理的1993（52）号文；在此基础上，集团总公司制定了具体实施方案；
——为提高泊头鸭梨的知名度，支持集团总公司申请中国绿色食品标志使用权，其中玉娇牌鸭梨获得中国绿色食品发展中心1994年颁发的准于使用“绿色食品商标标志”的证书，标志编号LB—31—000496，有效使用期限1994—09—1997—09；1995年泊头市又获得“首批中国特产之乡命名组织委员会”的命名“中国鸭梨之乡”。
五、泊头市鸭梨集团总公司的组织结构
成员结构 泊头市鸭梨集团总公司于1993年5月开始筹备，8月底挂牌，9月1日举行成立大会，正式宣布成立。集团总公司由鸭梨生产、技术服务、和果品加工营销三部分组成。此外，为便于行使集团总公司的行业管理职能，工商局等经济管理单位也参加集团的工作。集团总公司的正式成员包括以下三部分：
果品生产者 有果品生产基地村374个，果农4万户。其中以协会、合作社形式同集团总公司建立稳定合作关系的有108个基地村、2.2万果农户。在村一级建立分会，统一组织灌溉、修剪、打药、套袋、物资供应和收购等服务；有的就由村干部兼任管理，村级技术服务组织承担上述服务。这样，村组织同协会、合作社的村级组织就一元化了。
科技服务组织 有市级果品技术服务组织两个：市林果技术服务中心，市科委科技开发服务站；有乡镇科技服务中心（站）28个；村办林果技术站268个。 技术服务组织按营销企业提供的市场信息组织产业技术开发，技术推广、培训；而龙头企业则提供技术费用、人员报酬、套袋、包装和部分农用物资。
加工营销企业 参加集团的企业共38个，包括两个包装企业。按所有制划分，国有5个、外资4个、股份制9个、集体20个。 其中注册资金50万元以上的16家。集团所属企业共有固定资产4495 万元， 流动资金2543万元，冷库储藏能力3万吨。
此外，参加集团总公司工作的还有：工商、物价、税务、银行、保险等部门或企业。
组织形式 董事会为长设机构。董事21人，其中董事长由市政府提名，副董事长二人、秘书长一人由董事长提名，其余17人由集团成员代表选举产生。工作班子为董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事会任命，领导5个业务部的工作：
科技服务部 管理各科技服务组织，协调科技服务同营销企业的合作关系，制定鸭梨技术开发计划，组织实施新技术试验和示范推广，组织技术培训，组织同高等院校的技术合作和人才引进。同时，依托科委和林业局的力量设立科技管理情报所和鸭梨研究所两个下属机构。
市场管理部 设立鸭梨市场管理所和鸭梨物价管理所两个机构，体现集团自我约束和自我管理的职能。市场管理所在工商所的协助下对境内鸭梨营销企业进行经营资格和能力审查，合格者发给经营许可证，并划分收购区域，维护收购秩序。收购季节，董事会召集集团成员全体会议，根据国内外市场信息和鸭梨供求情况，确定当时的统一收购价格。在市场情况发生变化时，还要及时调整价格。物价管理所在物价部门协助下，对收购价格情况进行监督检查。
运输服务部 设立车皮计划调动部和货物押动部两个二级机构。车皮计划部统一向铁路申请车皮，向成员单位下达车皮指标，组织货物上站，统一结算运费。押运部会同保安公司统一派人将货物送达目的地。
销售服务部 实施董事会确定的营销战略，开拓国内外市场；在沪穗等集中销售地设立销售中心，统一办理收货、储藏、结算等业务；搜集市场行情信息，协调购销价格；成立果农直销公司，帮助果农以直销方式进入市场。
公共关系部 负责集团发展规划和发展战略的谋划，协调成员之间的关系，对外联系和产业产品宣传，配合销售部组织大型营销活动。
六、集团总公司两年来的运行情况
集团组建两年，对泊头市鸭梨产业的发展进步起了巨大作用。
1、统一规划和推动鸭梨产业的成长和成熟， 改变了过去多头管理而又没有人统筹管理的局面。集团制订了鸭梨产业发展规划，制定并完成了“东果西移”工程，达到了市政府“1153”（每人一亩高产粮田、一亩枣粮间作、半亩梨树、三分经济作物）目标中对果树种植的要求。2、大幅度提高了果农的组织化程度。 一是积极引导营销企业同技术组织、果农共同组建协会、合作社，到1994年底，参加协会、合作社的果农已达2.2万户。二是抓村级林果服务组织的健全和完善。 现在已经有400多个村建立了技术、物资服务一体化的林果服务组织。3、组织产业技术开发和提高果农技术素质。集团把科技作为产业生存和发展的支撑条件。技术开发的重点是提高鸭梨品质和耐储藏能力。两年来集团在北京农业大学、河北省农科院、果树专家的帮助下，组织实施了“鸭梨栽培标准化技术开发”、“营养鸭梨开发研究”、“优质大果型鸭梨的培育”、“鸭梨塑料套袋试验”、和“鸭梨绿色食品示范园研究和绿色食品示范基地建设”五个技术开发大项目。其中绿色食品基地已经通过验收，列为全国十个绿色食品基地之一。今后基地2万亩梨树将生产3万吨绿色食品标志的鸭梨，经济上也可增加收入50%。
集团制订了用五年时间使每村有两三名达到中专水平的果树技术员，每户有一名掌握果树常规技术的明白人的培训计划。市职业教育中心、农业中学和有条件的乡镇技术服务中心分别开办了学制为两年、开设中专林果专业课程的培训班，培训学员500人。此外， 按农事季节短期培训果农3万人。技术推广和技术开发使泊头鸭梨的产量质量都处于领 先地位。泊头鸭梨已经获得全国名优特新产品金奖。1994年泊头市鸭梨总产15万吨，1995年预计为20万吨，总收入2.64亿元，果农人均鸭梨收入598元。
4、市场开拓初见成效。集团制订了国内巩固津、沪、闽市场， 面向全国，以大城市为重点，兼顾中等城市，全面开发国内市场；国外巩固扩大东南亚市场，发展欧美市场，争取在目前外销2.3 万吨的基础上，有更多鸭梨走向世界市场。
在提高泊头鸭梨知名度方面：（1）连续几年每年九月一日举办鸭梨节，开展贸易洽谈、发展研讨、新闻发布等活动；（2）编印出版中国泊头鸭梨特刊，请田纪云、王丙乾、宋健等名人为泊头鸭梨产业题词；由百花文花出版社出版了《中国鸭梨第一乡》文学专辑；制作了反映泊头鸭梨产业发展的电视片，通过全国新闻媒介宣传介绍；（3）1994年在北京举行远南运动会期间，在国家奥林匹克中心举办新闻发布会，并向运动会赠送4000箱鸭梨；（4）利用被授于’中国鸭梨之乡”称号的机会，在人民大会堂举行有中外记者参加的泊头鸭梨专题新闻发布会。
在发展联营经销方面：（1）同国内外企业联合组建十大联营公司，其中包括同香港联营的“河北金丰利食品有限公司，同上海联营的泊头市林果工贸公司，拓宽了销售渠道；（2）在国内十多个大城市设立鸭梨营销中心，在五十多个中等城市建立营销代办处，形成全国销售网络，所产鸭梨没有发生积压难卖问题；（3）积极探索和促进果农进城直销的方式。集团的直销公司同果农的关系不是买卖关系而是代理关系。直销公司向果农提供市场信息，联系销售场地，提供包装、运输手段和银行帐号，直销公司只代收梨箱费用（每个10元）和6 %的销地中介费用，公司本身还是无偿服务。 1994 年直销公司为果农直销提供梨箱12万个，农民进城直销鸭梨2110吨。促进果农直销不仅可以拓宽市场，而且可以缓解收购资金不足和拖欠梨款问题；此外，由于减少了中间环节也有利于增加果农收入。为了促进直销方式，正在设计组建果农直销协会，并使之逐步成为鸭梨营销的主要形式。
5、收购、运输秩序井然。经过一系列整顿，1993 年以来鸭梨市场秩序一直保持正常。（1）对原有267家营销商，经过检查，取缔了其中缺乏资金、场地、仓库，无经营许可证的141家皮包公司；对合格的126家则由集团总公司重新发给营业许可证；（2）董事会扩大会审定价的做法，使收购价格趋于平稳，生产、营销和消费三方面的权益都得到保护。其价格形成的办法是：参加董事会扩大会议的主导收购单位对收购价格投一张表明态度的票，开票后按多数意见审定统一价格。如以1994年为例，在统一收购价格后各方面的利益关系如下：普通鸭梨果农的成本为每公斤0.6元；三种规格（每箱112个、96个、80个）的收购价每公斤公别为1.2、1.4、1.6元，套袋梨每公斤增加0.4—0.5元。 营销者收购每箱鸭梨（16公斤）的平均成本（梨+果箱）为40元，加上储藏费用10元、运输费用5元，共55元为在外地销售的经营成本。1994 年在上海、杭州的实际卖价为130元/箱，除了支付6%的销地手续费7.8元，经营利润67.2元。果农和营销单位都得到了100%的（含税）利润。1995 年鸭梨上市量要增加1/3，董事扩大会已经决定把收购价在1994 年的基础上每公斤下降0.1元。这样才有利于扩大销售，对消费者也是福音。 （3）运输方面本来存在两个大问题：车皮秩序混乱和运输途中货物被盗。在采取重新核发经营许可证和统一申请统一分配车皮以后，解决了车皮秩序混乱、黑市倒卖车皮等问题，。但随着外运需求的增加，车皮不足问题比较突出。由于市政府和集团总公司的努力，1993年的车皮指标增加了300个，后来由于鸭梨增产量超过预期，又增拨了205个计划外车皮。1994年4月，泊头还有250车储藏梨急需外运，铁道部又一次为泊头站批拨了240个车皮（6个专列），两年来还没有发生因车皮问题而造成损失的情况。货物途中被盗是很难解决的老问题。集团总公司经过调查研究，找到了请保安公司统一武装押运的办法，终于解决了难题。
七、初步分析出来的成功经验
集团总公司作为一种新的产业组织形式得到了社会的高度评价。泊头市政府已经决定把鸭梨集团总公司的经验推广到该市另一个支柱产业——铸造业中去。已经成立了“泊头市铸造委员会”，并相应组建铸造集团总公司。初步分析，集团总公司的成功主要以下原因：
1、决策的科学性。 鸭梨集团总公司作为一个新型的互利性的行业管理组织，不是凭空想出来的，而是在实践发展中经过科学的总结和分析设计出来的。它体现了将生产要素实行优化组合的原则，体现了依靠科学技术第一生产力的原则，体现了政府职能转变的精神，特别是体现了领导机构决策科学化水平的提高。因此，它的成功也应当是意料之中的事。
2、在城乡协调发展的高层次上设计农村产业结构。 泊头市政府关于农村产业结构“1153”的设计是既全面又重点突出的，既立足于农村的现有资源又不局限于农村现有经济结构，而是设计了一条城乡协调发展的光明大道。人均有1.5亩高产粮田，可以“心里不慌”了，； 但1.5亩高产粮食还不可能使农民进入小康，也不可能对全市区域经济的发展起发动机的作用。而在种好一亩半粮食的基础上，全市上上下下都把精力和物质资源重点投入果品经营，形成了村村户户以果为主的局面，从而在小规模农户和户户种粮的基础上，发展出了一个扬名中外的优势产业——泊头鸭梨业。鸭梨产业不仅为农村经济注入了生机和活力，而且再一次显示了如何组织小规模农户进行大规模商品经营，和通过农村发展促进城市经济全面繁荣的历史作用。
3、 政府通过集团总公司的形式对产业进行间接管理是正确的选择。对于如何管理鸭梨这一支柱产业，泊头市政府曾经有过多种选择。开始时还是从习惯的直接管理的方式去考虑的。泊头市政府先是通过成立一个梨枣办公室来管理果品价格，但实际上由行政上出面是管不住的：收购季节经销单位仍然抬价抢购，他们的发票是按政府定价，而又以现金把差价补给卖主。抬价抢购的季节合法经营单位埋怨政府压价使他们收不上货，盲目抬价必然造成鸭梨卖不动的后果。农民卖梨难了，还是到政府来叫苦。而一旦鸭梨经营出了问题，既要影响农民30—35%的收入，又要影响市财政一大笔税收（匡算下来，光是税率15%的农林特产税就有2千万元左右）收入。所以， 政府直接管理鸭梨市场的试验结果是吃力不讨好。政府也设想过成立一个果品局来专管，但考虑到果品局层次不高，无法进行横向协调而作罢。最后想到把果品从农口中单列出来，成立果品委员会，实行行业管理。但又如何把政府角色同行业的民主管理角色协调起来呢？于是就发展成为由果品委员会组建一个集团公司来实施行业管理的职能。一步步的探索，最终发现，就是集团总公司这个形式好。实践的结果，果委18个编制内的干部连人带办公室进入了集团总公司，成为政府对集团总公司最重要的一笔投资。
4、在现阶段， 集团总公司的功能主要是作为中间组织的服务功能，而不是追求自身的利润。泊头市政府对集团总公司不仅是原则上的支持，而且投入了果委这个机构，因此，集团总公司代政府实施行业管理职能和帮助政府收税也是理所当然的。这是集团同政府的互利关系。目前集团总公司这一层次主要发挥的是行业管理职能，自身没有利润动机和行为，因此同成员之间没有利益冲突，而是一种互相依存的关系。集团同营销企业的关系，目前主要还是以按成本收费的服务为主。集团的经营活动费用主要来自营销企业上交的管理费。管理费的标准是按果品收购金额，内贸企业交0.1—0.3%，外贸企业交0.1—0.5%。两年来，实际收了约40万元。主要用于技术开发、市场开发、宣传活动、常设机构的会议费和补贴。对于成员单位来说，感觉负担不重而获益不浅，因而是相当满意的。集团在政府、营销企业、农民、银行、科技人员之间形成了一个适应经济发展阶段和水平的中间组织，无疑，这是一种新的生产关系，是一种制度创新，它的投入使原有各种生产力要素的潜力得到更充分的发挥。
5、因地制宜设立管理机构， 也是使生产关系适合生产力发展水平的努力中的一个内容。河北省，据了解还有浙江省，在行政管理体制上是把木本植物，包括木本水果一同划给林业部门管理的。水果在农业部门是算不上什么重要产品，而在农区的林业部门就是一件大事了，因此，有可能注入更多的精力来抓，并且抓出成绩来。由此想到，在幅员如此辽阔，内部差异如此明显的中国，在走向社会主义市场经济的过程中，上层建筑的设计也有结合地方情况不断完善的问题。
6、在农产品经营策略上也成功地运用了“名牌效应”。 通过引进套袋技术、开发绿色食品、和实施鸭梨栽培技术规范技术手段，使历史名牌泊头鸭梨不但保持了质量，而且创造了为国内外客商和社会承认的新的名牌，也就是为自己创造了更优越的市场地位和可以得到更高经济效益的回报。因此，农产品的生产，在数量短缺阶段不得不突出高产目标，但只要一旦进入市场调节领域，就必需遵循市场经济的规律，就是以质量求生存，以质量求效益。否则，就只能够在市场的边缘上徘徊。当然，不能说泊头市鸭梨集团在鸭梨质量管理上已经达到很高水平了，但是，确实可以说，在当前农产品生产还普遍缺乏质量意识的时候，他们已经在努力创名牌了，这是十分可贵和难得的。
八、关于泊头市鸭梨集团的若干讨论
如同其他新生事物一样，泊头市鸭梨集团总公司并不是按照某一个现成的模式来组建的，因此，在充分发挥自己的创造性的同时，也必然表现出许多不成熟、不完善和不确定的地方。有的问题只能够在今后的实践中逐步得到最后的回答，但也可以对其中的若干问题根据已经得到的信息进行一些讨论。
1、关于集团总公司的性质。 目前的集团总公司从严格意义上说还不是一个公司。它是亦官亦企亦民而又非官非企非民的不典型组织。从实践效果看，有适应性，能解决问题；从理论上分析，它可能是一种稳定的过渡性的组织。它本身内含着的各成员之间的利益关系，集团同市场的关系，以及政府同集团之间的关系，会随着产业的发展而产生新的矛盾。最终还是要朝着企业化方向发展的。泊头市已经提出，今后要在以下三个方面对集团进行完善和提高：（1）通过资金入股方式， 建立公司自身的周转基金和发展基金，把集团总公司从目前松散型发展为紧密型，以增强集团的凝聚力、发展能力和抗风险能力。（2）用两三年时间，扩大各营销单位同果农的合作关系；在自愿原则下，把果农尽可能组织到果农协会或合作社中去。同时，在营销方式上发展果农直销，并探索营销企业与果农合作营销、赢利分红、亏损共担的新方式。 （3）政府将选择适当时机，把某些服务机构——如林果技术服务中心等，划归集团总公司直接领导。
如果实现了其中的第三点，那么集团总公司原来的三种成分就变成两种，减少了非生产性成分——技术服务组织。如果实现了第二点，那么原来营销企业同果农之间的买卖关系就变成合作性企业的内部关系了。到那时，集团总公司作为一个企业的性质就明朗了。剩下的就是同政府的关系了。
2、关于集团总公司的垄断地位。 集团总公司受政府委托行使行业管理职能，使集团总公司在当地鸭梨市场上具有了垄断经营的特殊地位。从目前市场发育程度还很低的条件看，在象泊头市这样的地域范围中对鸭梨产品进行垄断经营是利大于弊的。但如果时间长了，政企关系模糊和垄断经营的潜在弊病可能会逐步显现出来。但如果要引进竞争机制，几个公司一起竞争，那么政府就不能把行业管理的职能只委托其中的一个公司来执行了。
3、关于公司同农户的关系。 泊头市鸭梨集团总公司的模式是在“公司+农户”模式基础上的一种必然发展。原来概括的“公司+农户”的文字表达并不是很准确的。在这一模式的原产地泰图，实际上还应当加上政府和银行两个角色，一共是四家，即“政府+银行+公司+农户”的模式。而在中国，任何重大经济活动更是不可能离开政府及银行的支持和参与的。因此，泊市鸭梨集团总公司从本质上说并没有超出上述四方面结合的模式，但是在下面两点上是一种创新，是在一定时期内具有一定普遍意义的创新：（1）公司接受政府委托行使行业管理职能， 使这一组织在起步阶段获得了特殊的组织优势。政府对这一服务组织的支持不是口头的而是实实在在的，可行的，为集团总公司的迅速成长提供了可靠的保障；（2）农民不是单个的农民， 也不是以行政村为组织单位的农民，而是参加专业合作社的农民。因此，这里的“农户”要改成“协会”或“合作社”。在“公司—农户”的模式中，公司对农户尽管有提供“服务”的形式，但农民和公司都各自自负盈亏，公司同农户之间本质上还只是买卖关系。而如果农户组织成专业合作社（协会），合作社以入股和合作经营的关系加入营销企业，那么，农民就成为公司的主人和合伙人了。这种专业经营和农业服务的层次显然要比主要是买卖关系的“公司+农户”模式要进步。
4、质量保证系统同以外销为主的经营目标之间的关系。 套袋鸭梨的收购价比普通梨高30%，销售价高50%。而据集团总公司最近对美国市场的考察，每个梨的零售价为1.2—1.7美元。如果能够进一步开辟欧美市场，效益还可大幅度上升。为此，公司已经确定以外销为主的经营策略，初步打算到2000年，总产量为40万吨，外销50%，即20万吨。这是一个非常有气魄的设想。但从目前基础看，保证措施还显得不过硬。1995年的基础是产量15万吨，出口2.3万吨，外销比重为15%。要在5年后，外销鸭梨的绝对量增加7—8倍，外销比重上升两倍多，除了国际市场容量问题外，自身的质量保证系统也不容易达到。首先是，目前正处在新果树大量投产阶段，产量每年增加30%左右，数量增长是主流，领导和群众的兴奋点主要还在产量上。而在鸭梨生产技术上以高产为目标同以优质为目标是有矛盾的。尽管在理论上和口头上都强调质量问题，但在实际工作包括技术措施上还是高产第一，质量第二。客观地看，这几年技术工作的成绩主要是表现为产量的提高，和保持质量的不明显下降，还谈不上提高质量，提高国际竞争力。只有到把生产方针转变为“控制产量、保证质量”时，才有可能真正进入质量攻尖阶段。其次是目前的定价原则不能刺激质量提高。理在收购价的挡次主要还是传统式的以大小尽寸为标准：每箱80个的每公斤收购价就比96个的高14 %， 比112个的高33%，而不论其内在质量，即口感和物理、化学成分。 这只能刺激果农片面追求高产。再次，是果农的组织化进程也制约果品质量的提高。由一家一户分散管理的果园，很难严格实施统一的质量控制标准。要达到国内产品的技术标准，不算很困难；但要普遍达到国际质量标准，是很不容易的，这已经在一些农产品出口企业的实践中有过教训了。要做到这一步，需要把分散的果农进一步组织起来，要培训相当数量的农民技术骨干，把决定鸭梨质量的技术决策权集中到能够把握质量的人的手里。这些，即使都意识到了，实行起来也需要时间。因此，要真正达到以外销为主的目标，还有许多事情要做，道路还很长。