企业生态位及其能动性选择研究，本文主要内容关键词为：能动性论文,生态论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2005）01-0062-05
生态位理论是生态学中的基本理论之一，是生物学中研究生物体之间的竞争性、生物对环境的适应性、生态系统的多样性和稳定性等问题的重要理论。[1]（P.244～246）作为由物质的、精神的、社会的和人文的诸多要素构成的具有类生物特征的企业，同样需要研究类似的问题。因此，基于企业仿生学原理，将生态位理论引入到经济管理中来，可以给企业生存与发展、经营管理决策等理论研究及其实践提供重要的思路[2～7]。本文依据企业的能动性特点，分析了企业生态位与生物生态位概念中的差异，然后结合影响企业生态位的因子，探讨和总结了确立企业生态位的一些途径与要求。
一、企业生态位的内涵
生态学中的生态位[8.9]是指在特定时期特定生态系统里，生物物种与环境及其它物种相互作用过程中所形成的相对地位与作用，既包括生物物种的时空位置及其在生态群落中的功能作用，还包括生物物种在环境空间中的位置。生态位是生物物种生存条件的总集合体，自然选择在其形成过程中起到了十分重要的作用。
与生物物种类似，企业也处在由自然、经济、社会、文化等因素构成的生态环境里。但企业是包含若干个人的有机整体，具有更强的思维性和主动选择能力。因此，企业生态位是指企业在特定时期特定生态环境里能动地与环境及其他企业相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。企业生态位既反映企业在特定时期、特定环境中的生存位置，也反映企业在该环境中的自然资源、社会资源、经济资源等企业生态因子所形成的梯度上的位置，还反映企业在企业生存空间中的物质、资金、人力、技术和信息流动过程中扮演的角色[10]。
生态位的基本原理同样适用于企业。但是，企业生态位与生态学中的生态位之间具有差异性（见表1）。
表1 企业生态位与生物生态位概念上的差异
生态学中的生态位企业生态位
研究主体在理论上是物种，在实践中是种群 研究主体是企业个体，也可以是具有很大相似性的某一类企业
研究主体的主动性不强，其个体的主动选择能力明显弱于企业 研究主体是能动的，可根据市场环境做出主动选择
在生态位的形成过程中，自然选择起主导作用企业生态位的形成主要由市场竞争和企业能动性选择两种力量决定
实体性因子占主导地位，虚体因子几乎没有 虚体性因子逐渐占主导地位，实体性因子作用相对减弱
生态位相对稳定，时效性长，层次较为复杂，定量可测性较为容易 企业生态位相对不稳定，实效性缩减，层次性更为复杂，难以定量可测
企业生态位区域扩大，且生态环境间明显相互嵌套，上下级生态环境
生态位区域一般比较固定
间的紧密性增强
生态位由上一代通过基因遗传至下一代 企业生态位基因可以由企业向下遗传，也可以由潜在子代学习、复制
除非生态系统发生颠覆性变化，否则生态位最大容量基本不变 技术发展与产品创新可以扩大生态位容量
例如，生态学中生态位的研究主体在理论描述上是物种，实践研究对象则是种群[10]；而由于企业的能动性（即企业具有主体思维特性）导致企业间具有差异性，并且人们关心单个企业的生存，因此企业生态位的研究主体一般是针对某个企业个体，也可以是具有很大相似性的某一类企业。另外，生态位的遗传方式不同。生物种群通过繁殖，将基因遗传到下一代，从而保证生态位的相对稳定性；而由于研究主体是具有能动性的单个企业，因此，企业生态位的基因（某个企业组织的制胜战略及其策略的基本构件，概念传递的功能单元，meme）[11]不仅由该企业向潜在于代传授，而且可被潜在子代学习、复制。
因此，不仅要根据生态位的基本原理分析企业的生存与发展，而且还要根据企业生态位的特殊内涵，实事求是地寻找企业的经营战略。企业在多变的市场竞争环境中，必须发挥自身能动性，选择适合于自己的生态位。
二、影响企业生态位的因子
企业生态位由环境状况、企业自身生理状况、环境对企业的影响以及企业对环境的作用共同决定的。其中，环境状况和环境对企业的影响是企业主体所在的生态系统（或生态环境）。
对于企业的外部作用因子，称为企业生态因子（或称企业外环境因子）；而企业自身生理状况和企业对环境的作用是企业主体自身能动性的反映，称为企业自身因子（或称企业内环境因子）。因此，企业生态位是由企业生态因子和企业自身因子共同决定的。根据万伦来对虚拟企业生态位结构及评价指标体系的分析[7]，从企业的竞争力、发展力、生存力三个层面出发，企业自身因子可以分为组织学习创新能力、组织界面管理能力、组织战略管理能力、组织营销能力、核心技术能力和生产制造管理能力六个部分，每个部分又分若干子因子。梁嘉哗等人分析了企业生态因子的详细构成[12]，分为经济生态因子、社会生态因子、自然生态因子三个部分，每一部分又分若干子因子。
三、企业生态位的能动性选择
企业生态位是联系企业自身生存发展与企业生存环境的纽带，是体现企业竞争力的标志。企业要立足自身的实力和优势，分析环境的特点以及企业与环境的协调关系，利用企业的能动性，构建适合自身的生态位。
1.依据行业发展态势和经济发展态势，选择适当的生态对策
企业在行业发展的不同阶段应该选择不同的生态对策，并具有一定的超前意识，而不应简单模仿，跟进。根据进化过程中的适应机制的不同，生态对策有r—对策和k—对策以及介于其间的对策[13.14]。r—对策成长、扩展能力强但产品（或服务）较为粗放、泛化，竞争能力较弱，存活率低，k—对策则成长、扩展能力缓慢，但产品（或服务）具有特色性（比如科技含量高、适用于特殊群体等），竞争能力强，存活率高。
当企业刚开始进入某个新的产品市场时，往往鲜有竞争对手，企业处于原始生态位或竞争前生态位状态，消费者对于该产品处于初步认识阶段。这时，选择r—对策可以使企业能够在较短时间内迅速成长，并能积累更多的资金、人力等资源；而若选择k—对策，技术、人力、资金、广告等成本加大，且消费者对其质量、差异性等的关注程度低，这都有可能使得企业的发展举步维艰。在该行业的发展过程中，随着人们对该产品认识的提高及高利润的了解，r—对策者大量产生。但经过一段时间后，资源的紧缺会产生相似竞争的压力，导致大部分企业死亡，而生存下来的企业则是具有战略意义和竞争优势的个体。这些个体居于垄断地位，可能占有了核心技术、具有产品发展导向的作用或者具有核心竞争力，提前完成了特色产品的开发，规模变大。此时，消费需求多样化，特色性产品增加，而垄断者的内部成本加大。资源的再次充足以及垄断者对某些局部市场、局部环节的放弃，让许多小型而灵活的企业进入该领域。这些企业r—对策性减弱，k—对策性增强，更具适应性。他们的目的不是简单的垄断和盈利，而是在资源稀缺的状况下如何长期竞争生存。生存的意义使得这些企业不会简单地考虑如何增加自己的产品范围，而是寻找适于自己的细化的生态位，然后固守这个生态位，并防止别人的进入。每一次的固守产生几个结果，一是战胜别人，并在此基础上稍稍改变自己的生存策略，即一定意义上的进化；二是进一步细化了本生态位，并产生自己的特色；三是消亡，让别人占据了本生态位。通过这种竞争，社会分工越来越细化和有特色，也就更能够使更多的企业生存。如此发展下去，到达产品和k—对策者的繁荣期，r—对策相对占优势的企业比较少，但一般在行业中占优势地位。进入衰退期后，该类产品的重要性程度降低，利润率更低，迫使相关企业大量死亡或转行。由于竞争性、产品特色性等因素的降低，使得剩余企业发展为r—对策逐渐增强且k—对策相对减弱直至消逝的企业。
因此，企业若要进入某一行业，就应该分析该行业所处的发展阶段，并结合自身特点寻找适于自己的生态位和生态对策。比如在发展初期选择r—对策性的生态位，而在上升阶段k—对策要相对多些，在繁荣阶段必须选择k—对策，在产品的快速衰退期则不提倡企业的切入。企业也要根据行业发展状况，分析行业未来发展趋势，而不应该简单模仿、复制，因为当你模仿后，你的生态位也许就已经或很快不适应新环境的需要，并且简单模仿会使得生态位过分重叠，相似性高，造成竞争加剧和竞争能力的弱化，k—对策本身随之弱化，许多企业因之而消亡。具有超前意识和创新意识，就有可能避开生态位泛化的恶果，使自身在竞争中占有优势地位，从而生存下来。
企业也应该在经济发展的不同阶段选择不同的生态对策和生态位，其原因与业态发展类似。我国经过几十年的经济发展，现在经济处于上升阶段，市场化程度越来越高，消费水平渐涨，且人口众多，因此大多数行业处于细化生态位阶段，要求更高程度的k—对策来应对消费需求和人口增加。这时，r—对策逐渐减弱，大象、老虎的角色只能属于少数企业，大多数企业只能做猴子、牛、羊。企业要根据自身经济实力和管理能力，寻找适合自身的切入点，不要都继续拥挤在r—对策竞争环境中，造成价格战、促销战、广告战等恶性竞争，况且这种竞争在国内已经产生了惨痛的教训，让许多企业深陷其中，不能自拔或很快就消亡。
2.依据生态对策和自身能力要素，完善和细化企业生态位
企业生态位是环境选择与企业能动性的结果。企业生态位不能停留在泛化和粗糙的层面上，企业应该依托自身的能力要素，根据企业生态环境的具体因素和企业自身运作状况，细化和完善自身的生态位。世界上最大的连锁商店——沃尔玛公司长期致力于低价百货生态位制胜策略。然而，生态位是具体而细致的。沃尔玛公司认真分析美国的市场环境后，以村镇作为细化生态位，进行重点发展，并不断细化和完善自身生态位（譬如通过供应链精简，建立高效物流配送体系，比对手更好地控制成本）。长期以来，沃尔玛公司一直坚持在人口25000人以下的小镇上开设分店，一旦开设，分店的规模大到足以囊括小镇的全部购买力，以防止竞争对手的介入。自1962年沃尔玛在美国相对不发达的阿肯色州的小镇“班顿维尔”开设其第一家折扣商店起，已发展成为现在全球具有3000多家连锁店的世界最大连锁企业。
3.在生存与发展过程中，要及时调整企业生态位
企业生态位不是一成不变的，它随着生态环境的变化和企业进化而不断变化。企业不仅要根据竞争力层面的因素来选择、细化自身的生态位，还要根据发展力层面、生存力层面的因素来调整自身的生态位，以求长期的生存发展，而不只是昙花一现。
从生态位基本原理来讲，生态位是生存竞争中自然选择的结果。生态位有泛化和特化两种趋势。当企业自身所处的生态位泛化后，造成生态位过分重叠，竞争加剧，企业就应该调整生态位，或细化之，寻找自己的特色，或改变之，寻求新的发展。而特化的生态位发展到一定时期，也有可能泛化，被其它企业所模仿、复制。
从企业自身来讲，企业在不同的发展时期，例如在企业生命周期（孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期）[15]的不同阶段，资金，人力、技术、管理能力等生态因子具有差异性，其在行业中可以发挥的作用及竞争能力有所不同。具备思考特性的企业应该根据实际情况，在企业进化的同时，选择在市场竞争中的不同生态位，以求企业的长期生存。
从环境因素来讲，现代社会瞬息多变，竞争区域也经常变动，企业所在的生态环境因之经常改变。生态环境的变动导致决策发生改变，原有的生态位就有可能不再适应新环境的需要，成为企业生存发展的障碍。建立适应多变的管理机制，适时调整自己的生态位，势在必行。
例如沃尔玛公司在进驻南京市场时，不再以村镇作为细化生态位，而是走入商业集聚区。2004年元旦，沃尔玛在江苏南京的繁华地带——新街口开业，并于当天实现了巨额销售收入。沃尔玛将其企业的细化生态位由村镇、郊区改变为市中心商业集聚区，是充分考虑了南京商业的实际背景而做出的正确决策。南京的商业发达，但是集群性强，主要集中在新街口、湖南路、中央门等地。人们的消费习惯主要集中在几个商业集聚带。而且，南京的连锁商业较为发达，但其经营相似性高（即生态位泛化），细化程度不够，苏果连锁走街串巷，不易直接突破。反向走入集聚区，利用自己的低价位和品牌优势，并利用消费者的消费习惯，可以招揽更多的顾客。另外，2003年非典型性肺炎的爆发，导致中国许多行业重新整合。人们的消费习惯也发生了一些改变。越来越多的消费者到超市购买食物、蔬菜等用品，以求质量、新鲜程度等方面的保障。消费需要接近菜市场价位的特色性连锁服务。这时，沃尔玛利用自己的优势重拳出击，就极有可能站稳脚跟，引领消费方式，并求得在南京商业市场中的进一步发展。
4.建立自组织、自学习、柔性的企业组织，为生态位的选择、转换与巩固打下良好基础
生态位的选择与保持依赖于企业的良好运行机制和分析决策能力。良好的运行机制保证了生态位的巩固，以及在生态位转换时，实现平稳过渡。良好的分析决策能力可以保证企业理性地或者进化性地选择适合自身的生态位，并在多变环境下适时调整生态位。
企业生态位具有异于一般生命体的能动性，企业具有主动选择能力和学习复制能力。因此，建立自组织、自学习、柔性的企业组织可以敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获信息，管理和使用知识，吸取原有运营的经验教训，学习现存于自身及其它企业的合理经验，分析未来发展趋势，增强企业能力，利用合理的人才机制，寻找进化稳定策略，使得企业作为一个整体系统能够不断地快速适应环境变化而巩固或调整生态位，从而获得持续性的生存与发展。
5.发挥企业的能动性，寻找和创造新的企业生态位
企业的能动性和学习性，以及企业环境的多变性特点，要求企业不能被动地接受环境选择，而应该发挥自己的特性，利用分析工具与方法（如AHP方法），分析内外环境生态因子，寻找细化的生态位或创造新的生态位，以求生态位的差异化，与其它企业之间形成一定的壁垒（即隔离），实现竞争制胜。其分析途径有：
（1）限制因子[14]和优势因子。依据能力要素[16]对企业进行分解，寻找企业自身的限制因子和优势因子。限制因子是企业自身发展的瓶颈。可以补足限制因子，进化自身以增强企业生态位的竞争力和调整力；也可以扬长避短，将限制因子转移，交给有能力的企业进行合作，减弱限制因子的影响；还可以转变限制因子问题，利用其它方式进行解决。优势因子则应该得到强化，使之逐渐形成竞争力要素，甚至向核心竞争力要素过渡，成为难以被其它企业模仿和复制的优势。
（2）价值链分析。在限制因子和优势因子基础上，依据能力要素和顾客导向目标对产业价值链以及企业内部价值链进行分解与组合分析，寻找增加或合并某些阶段的可能性，从而调整生态位。例如围绕独立的业务能力要素将分散的业务重新整合，充分挖掘和发挥核心竞争能力。
（3）与竞争对手进行比较分析。自己做不到想不到的，竞争对手往往会想得到。与竞争对手进行比较分析，向对手学习，甚至与竞争对手联合，利用竞争环境的正反馈作用，促进自身生态位的创新。
（4）研究各个领域的交叉领域，寻求产品间、领域间的合作可能性，创造新的产品需求，从而创造新的生态位。
（5）在产业价值链和生态系统中，主导物种（即主导企业）往往影响着生态位及生态群落的构成，因此，需要依据主导企业的特点，有针对性地选择企业生态位。
（6）消费需求分析。“需求是创新之母”。消费需求对科研创新、市场定位及市场份额的改变起着重要的作用。研究消费需求可以对自身进行很好的定位，并寻找到新的企业生态位。
（7）技术进化与革新。技术的进化与革新可以扩充生态位容量，使企业拥有专利，形成技术与生态位壁垒，成为领域专家，在生存竞争中占据优势地位。
（8）也可以对产品的发展趋势进行分析，创造性和交叉性地应用细分变量，对市场进行细分，寻找市场缝隙[17]，从而细化生态位。
（9）学会合作。与相关企业、科研院所进行合作，包括与竞争对手的合作，形成战略联盟或虚拟企业，发挥各自优势，在更高层级上寻找和细化生态位，形成共生，实现共同进化。
（10）学会应用新的工具。比如互联网、信息传递与分析工具。互联网的应用可以拓宽视野，加大生态环境的层级及相互间的联系，并从丰富的信息中分析与寻求利于自身需求的生态位。
（11）集群可以影响创新的速度和方向。不同的产业对集群程度有不同的要求。企业可以根据自身所处区域及发展规划，选择集群或分散。例如在村镇可以选择分散，在城市选择集群等等[18]。
（12）企业可以进行系统思考[19]与子系统分析。在更高层级生态环境及本生态环境中进行系统思考可以纵观全局，掌握重点，以简驭繁，换角度思维（例如换个区域环境寻找生存的可能性），从而从整体中寻找企业生态位。在子系统中进行分析可以具体问题具体分析，在小环境中找到特有的生态位。比如，立足核心竞争力，分析切入其它领域的可能性，实行多元化战略，搞多向经营；或寻找与核心竞争力相矛盾的不必要的环节，精简自身产品，降低生态位宽度，形成特定优势。
总之，要审时度势，实事求是，发挥企业生态位的能动性，自组织，自学习，应用相关工具，从内环境因子分析中寻找自身优势与劣势，从时间性因子（业态发展、经济阶段发展、企业自身发展）与社会性因子分析中寻找生态对策和发展机遇，从空间性因子（价值链、地理位置、行业领域等）和资源性因子分析中寻找生存机会和企业生态位，并利用系统思维及子系统分析探求企业生态位的可行性。
四、案例分析
南京天技科技集团是集电脑、通讯技术、网络、软件等为一体的IT企业，其前身为1993年成立的南京新天恒计算机系统工程有限公司。由于当时的南京IT业处于原始生态位时期，竞争对手少，并且考虑到IT业的集群性要求，因此公司在切入时选择在IT业集聚区珠江路开业，并采用较为粗放的生态对策，从事电脑组装业务，由此迅速积累了一定的资金和人力等资源，组装、销售、服务等方面的经验和能力也越来越丰富。公司依据自身能力要素，并与南京同行业中的主导企业及其它竞争对手进行比较分析，逐步确立了跟随者和平价两大策略，并在服务上进行创新，率先推出“3年包换，终身保修”的服务新概念，公司的企业生态位逐步得到细化和完善，k—对策性也逐渐增强。
然而，新进入者越来越多，且经营方式具有相似性，而资源逐渐变得相对紧缺，调整企业生态位势在必行。天技公司依据能力要素，对行业价值链及自身价值链进行组合与分解分析，肯定了装配、销售、服务和信誉等优势因子的同时，发现限制自身发展的瓶颈是没有形成规模优势。因此，公司开始从纯销售模式向产业化道路转变。1998年，天技进军电脑制造业，并注册“天技”商标，利用良好的企业信誉，建立企业品牌。
随着IT业的发展和公司自身实力的不断壮大，环境变化也越来越剧烈。公司开始从更高层级的生态环境中进行系统思考，寻求规模扩张和新的利润增长点，放眼华东地区，进行地区扩张，分别在合肥、上海、无锡等地成立子公司，销售天技电脑；不仅仅与南京本地的竞争对手进行比较分析，而且还仔细地对国内主导企业以及国外品牌进行比较分析，从而丰富和深化跟随者策略；利用积累的资金和技术经验，增加生态位宽度，进行多元化经营，成立天技网络公司、天技通讯技术公司和天技软件公司，将业务扩展到系统集成、通信设备制造服务、网络产品分销以及软件开发等领域；与方正，长城、Philip中等公司进行深度合作，形成战略联盟，实现共同进化。
同时，天技公司还在特定生态环境中进行子系统分析，扬长避短，细化局部生态位，在夹缝中寻找商机并形成竞争优势。销售模式上，在借鉴麦当劳、肯德基等餐饮企业的经验，开办专卖店和实行代理制的同时，实行加盟店模式，而且在形象统一、主营产品统一的基础上，给予加盟店自主经营的灵活性，实现加盟店与公司双赢，在服务模式上，借鉴海尔服务经验，推出“量身定做”、800免费服务热线和（购机）“三次回访”制度，切实提高服务质量，认真了解顾客需求；在消费群体方面，实行网吧电脑战略，利用质量、服务优势，迅速占领要求苛刻的网吧市场，形成新的利润增长点。
然而，天技的发展并非一帆风顺。规模迅速扩张带来了管理问题，而IT业的深度发展也日益需求更多的高素质人才，因此企业面临着巨大的转型压力。另外，在经受了IT业的冬季之后，企业还要面临着巨大的市场压力。为此，企业一方面从外部招收高素质人才，另一方面在企业内部建立学习型组织，切实提高员工素质，改善企业管理，进一步发挥企业的能动性，继续调整和完善企业生态位。例如通过学习，认识到质量认证对巩固企业生态位的重要性，开始在全公司推行ISO9001：2000质量管理体系，并顺利通过认证，认识到与主导企业Intel进行深度合作的必要性，同Intel进行渠道合作等，并成为Intel的卓越经销商，从而争取到更多的优惠政策，并增加了消费群体数量，有效地实现了生态位隔离。
五、总结
我国经济发展正处于上升阶段，且供大于求。随着市场经济的逐步深入及市场体制的逐步完善，许多企业在经过了生态位高度重叠的恶性竞争的教训之后，已经对自身生态位进行了及时的细化和调整，走上了良性发展的道路。然而，恶性竞争依旧大量存在，许多企业正驻足不前，苦苦思索竞争对策。而且，环境更加多变，加入WTO后国内与国际经济接轨加速，人力资源结构不合理，劳动力供给过多，而物资资源和消费需求严重不足，这些趋势的加剧使得企业面临的挑战更为复杂。如何寻找到适合自身的生态位，成为企业生存与发展研究的重要课题。本文通过对企业生态位与生物生态位的差异性分析，及对企业生态位能动性选择途径与要求的总结和探讨，旨在对企业决策者有所启示。当然，如何系统地构建企业生态位以及如何把握企业的理性与行为，促进企业进化，是今后需要深入研究的两个方向。