理性与现实的冲突：创建学习型政府的障碍分析，本文主要内容关键词为：创建学习型论文,障碍论文,理性论文,冲突论文,现实论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：D63 文献标识码：A 文章编号：1001-8204(2006)04-0021-03
创建学习型政府，我们面临目标价值取向的确认、组织扁平化遇到的挑战、思维方式的转变、认识上的误区、团体学习的困境等诸多障碍，需要客观审视、增进认识、冷静对待。
一、目标价值取向的确认
管理首先面临目标价值确认问题：即如何处理个人目标与组织目标的关系。学习型组织理论认为，明确的共同愿景（目标）对任何组织都至关重要，共同愿景是大宏图、方向舵、净化器、度量衡、推进器，它能激发新的思维方式与行动方式，能在混乱中标明前进的路径，能使个人或组织放弃偏见承认自己的不足，能自动衡量事物的轻重缓急，能把组织与个人带进前所未有的新境界。但共同愿景发挥作用是有条件的，即共同愿景源于单个人的愿景，是全体组织成员个人愿景的综合、统一。共同愿景的实现不仅有利于社会、有利于组织发展，同时也有利于个人的成长、家庭的幸福。“共同愿景是从个人愿景汇集而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养意愿”，“有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景”[1](P244)，“除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景”[1](P248)。为此，建立组织共同愿景的步骤只能是“始于个人，终于个人”，它包括从每个人都用自我超越的方法描绘出自己的个人愿景出发，其次综合个人愿景形成部门愿景，再次综合部门愿景形成组织共同愿景，然后评估共同愿景，最后明确实现共同愿景的部门责任、个人承诺。
高效率地实现组织目标是古典管理理论的出发点，是早期公共行政管理的首要价值追求。“个人利益服从整体利益”[2](P18)是H.法约尔所倡导的14项原则之一。“职位人员要接受严格规则的制约，不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况” [3](P257)，这是马克斯·韦伯官僚制组织的基本特征。我国行政管理始终遵循的重要原则之一就是“个人服从组织、局部服从整体”，并由此引申出“为了组织利益可以牺牲个人利益，为了整体利益可以牺牲局部利益”的所谓组织观念、大局观念。这一与学习型组织理论相冲突的目标价值取向，在经济体制转型后是否应该转变，不仅是一个理论问题，也是健全完善社会主义市场经济体制所面临的一个亟待解决的实践问题，是建立学习型政府组织不可逾越的重要问题之一。
现代管理注重以人为本、重视调动全员积极性。贯彻人本思想的基本要求首先是承认个人利益、个人目标，其次是在条件许可的情况下，最大限度地满足人的需要，为实现个人目标创造良好条件，充分体现人文关怀。调动全员积极性的主要途径，一是加强思想教育，培育先进的组织文化。二是维护个人目标与组织目标相统一。当代管理学认为，在组织目标广泛地、最大限度地包涵个人目标，组织目标实现之日亦即个人目标实现之时的条件下，组织成员积极性最高，主观能动性最强。实现个人目标与组织目标有机统一，除建立共同愿景的程序保障外，还需要具有强烈愿景意识的领导者，需要“愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景”[1](P245)。
二、组织扁平化面临的挑战
组织理论依据管理层次与幅度的关系将组织结构分为扁平与高耸两种典型模式，层次少、幅度大为扁平结构模式，层次多、幅度小为高耸结构模式。学习型组织理论倡导组织结构模式的扁平化，即由高耸走向扁平。“如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此，当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快”，“这就是为什么学习型组织将日益成为以‘地方为主’的扁平式组织” [1](P333)。扁平化的组织实现了权力的合理分配、授权的雇员，有利于精简机构和人员，有利于信息的传递和政策的落实，有利于克服官僚主义，有利于降低行政成本提高行政效率，有利于领导者自身的解放，也使全体组织成员明确使命、增强责任意识、能动地开展工作。
传统管理强调组织的整体性和统一性，注重自上而下的权力线和严格控制，多采用高耸结构模式。这种模式导致机构臃肿、人浮于事、文山会海、政策扭曲、官僚主义盛行，也使组织成员缺乏应有的职位权力，失去工作积极性与主动性，工作只能是被动行为。在组织扁平化趋势下，我国政府组织仍然保持着典型的、甚至是畸形的高耸结构模式。从中央、地方、基层的层次划分看，已实行市管县体制的省份，纵向层次由中央、省、市、县、乡镇五级政府组成。未实行市管县体制的省份，纵向层次由中央、省、县、乡镇四级政府组成，加上省级派出机构（地区行政公署）和县市级派出机构 （区公所）共6级。这是世界范围内只有苏联实行过的一种“罕见的畸形”模式[4](P101)。西方国家地方一级行政单位数量较多，因而中央或联邦的管理幅度较大，管理层次一般是3-4级，即所谓的“多—少”模式。我国历史上地方行政区划以虚、实三级制时间最长，据统计：秦朝至1949年的2100多年中，290年为二级制，占13.6%；610年为虚三级制，占28.7%；600年为三级制，占28.2%；276年为三级、四级并存制，占13.0%； 350年为多级制，占16.5%[8](P226)。从政府内部的层级划分看，发达国家政府内部层级较少，比如韩国，省级以下行政组织不设副职。我国行政领导职务及领导职数配置过多，高耸特征突出，以至形成官多民少、将广兵稀的局面。以一个处级单位为例，从处长、副处长、科长、副科长到科员共五级，再考虑到处的规模，领导职务与非领导职务配置比例严重失调。
政府组织结构的调整事关全局，影响深远。宏观上涉及国家政治、经济、文化、历史、民族、人口等，中观上涉及行政权力划分、政府职能配置、行政机构改革、公务员制度建设等，微观上涉及公务人员的经济利益、政治利益、个人发展等，改革的难度不言而喻。
三、思维方式的转变
彼得·圣吉视系统思考为五项修炼的核心、精髓。具体来说，改善心智模式、加强团队学习是基础，争取自我超越、建立共同愿景是进取的张力，进行系统思考则是发动机、驱动器。这是因为，“系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构”，“以熟悉系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键”[1](P153)。
如何进行系统思考？彼得·圣吉强调：“系统思考修炼的精义在于心灵的转换：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事实。”[1](P80)具体来说，系统思考须把握四个要点：整体思考、动态思考、非线性思考、本质思考。所谓整体思考，即从事物的整体特质出发，充分考虑局部与局部、局部与整体、系统与环境之间的互动关系，防止只见树木不见森林。比如，某厂长要求各生产车间产品的合格率必须达到 100%，车间主任认为这过于苛刻，只能力求99%。若该产品生产线共100道工序，产品的合格率只有36%，看似满意的局部最终毁掉了整体。所谓动态思考，即认识问题时，不仅要看到它的存在状态，还要看到它的发展趋向；不仅要看到事物当前的规模，还要看到它发展的速度；不仅要看到近期的影响，还要客观评估未来的效益。“煮青蛙的故事”中，青蛙的悲剧就缘于它对缓缓而来的致命威胁视而不见、习而不察。非线性思考相对于线性思考，它不是从事物间直线式的因果关系，而是基于事物间的关联性、线段式的因果关系出发考虑问题。运用非线性思考方法，只要相关条件具备并发挥影响，完全可能。在环境条件复杂多变的情况下，事物的非线性变化是客观的。所谓本质思考，即用哲学方法认识事物，考察分析问题时直奔主题，把握关键。实践中面临的问题繁纷复杂、综合多变，表象上可能是“一团乱麻”，有效管理者必须具备本质思考能力，善于排除噪音和干扰，从而对症下药，做出合理决断。
受经济、政治、文化及行政管理整体水平的限制，我国政府人员系统思考能力较低，部分人员甚至缺乏基本的系统思考观念，表现在：以牺牲整体利益为代价，谋求地方利益、部门利益，比如为藏富于地方、藏富于企业而普遍存在的地方保护；为了行业利益争功诿过、滥用职权；以牺牲长远效益为代价，谋求眼前利益，比如为追求GDP而乱砍滥伐，破坏生态环境；为经济快速增长而无视可持续发展战略。政府人员短期行为突出，头痛医头、脚痛医脚，疲于解决眼前问题，比如社会治安管理中的“严打”；对中小学乱收费问题的“严查”；机关作风建设中的“整治风暴”等等。我们还停留在“牛奶变钱、钱变鸡蛋、鸡蛋变小鸡、小鸡变大鸡、大鸡变钱、钱变服饰”的线段式因果关系思维水平上。深化改革要求我们转变思维方式，敢于正视那些主题性、关键性的“深水区”问题，比如，国企改革面临的前所未有的困难和挑战，金融改革滞后而形成的经济发展“瓶颈”问题，分配政策不合理、贫富分化加剧问题等。
四、认识上的误区
近年来，建立学习型组织的呼声甚高，但不少人对学习型组织的认识模糊、狭隘，甚至是错误的。
其一，本末倒置，把手段当目的。学习型组织是一种新型的组织形式，是按照学习关系建立起来的上下互动、内外互动的组织结构模式。学习型组织中，领导和成员之间打破传统的层级控制和相互隔离，充分交流沟通，互相促进提高，组织与环境之间信息渠道通畅。其基本特征包括：共享的信息、有头脑的领导、新兴的战略、授权的雇员、强势的文化、横向的组织结构。共享的信息是学习型组织的基础，有头脑的领导是学习型组织的保证，新兴的战略是学习型组织的标志，强势的文化是学习型组织的精神基础，授权的雇员及扁平化的组织形式是学习型组织的基本要素。由此，建立学习型组织必须对传统组织模式进行全方位的变革，学习只是促进这种变革，维护变革成果的手段。现实中，不少人把掀起学习之风，创造出“人人学习、时时学习、处处学习”氛围的组织误认为是学习型组织。
其二，只讲学习，不讲速度。学习型组织理论的基本观点之一就是：“最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”[1](P1)彼得·圣吉强调的不是一般意义上的学习，而是学习的速度。人们由此概括出的圣吉公式：学习的速度＜变化的速度＝死亡。它强调的是：在科学技术快速进步，环境条件复杂多变的当代社会，不学习将死无葬身之地；学习的速度低于变化的速度同样不能生存；学习的速度等于变化的速度，就没有进步，缺乏活力与生机；只有学习的速度大于变化的速度，才有竞争力，才能立于不败之地。当代条件下，组织的生命周期急剧缩短，稍有停滞就落后，稍不留神就被淘汰，学习的速度是惟一的优势，是活力、生机，是竞争力。资料显示，美国的高科技企业，能活5年的只有10%；北京中关村的企业，每年有60%倒闭， 60%新生；我国民营企业每年新生15万家，死亡10万多家，68%的民营企业生命周期不超过5年，平均生命周期只有2.9年。可见，创建学习型政府，不仅要学习，而且要注重速度，这就需要提供学习的时间保证、方法保证、动力保证、机制保证。
其三，被动学习，缺乏针对性。在学习型组织中，学习是人的主动行为，不是组织要我学习，而是发自内心我要学习。同样是学习，是主动还是被动，效果差异不言而喻。只有自觉、自愿基础上的学习，才能充分调动人的主观能动性，最大限度地挖掘人的潜力，才能保证学习的持续性、针对性。学习主动性源于组织成员强烈的开放观念、与时俱进意识，源于敢于承担责任、勇于接受挑战、乐于做出奉献的精神，源于对学习新方法、掌握新技术的渴望与追求，源于以创新为己任的使命感。我国公务员队伍中不乏刻苦认真、孜孜不倦、发奋学习者，但不少人纯属被动学习，外力使然，他们或为学历而学习，或为晋升而学习，或为职称而学习，这不是创建学习型政府的和谐因素。
五、团体学习的困境
加强团体学习，激发群体智慧是学习型组织的基础。“在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。”[1](P11)有效的团体学习使集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体有效学习的时候，不仅组织整体富有效率，个体的成员也会有快速的学习方式。彼得·圣吉强调：“团体学习的修炼从‘深度会谈’开始。”[11] (P11)即组织的全体成员，都能毫无保留地摊出心中的假设，诚心诚意地与他人进行交流、沟通。“深度会谈”源于希腊文，指在群体中意见的自由交流，以发现各种不同的见解。决策方法中的直接头脑风暴法和反头脑风暴法正是“深度会谈”的具体运用。在融洽、轻松的气氛中，在没有框框、规则约束的条件下，“深度会谈”能够激发参与者的“大脑风暴”；能够取长补短，改善个人的心智模式，以人之长补己之短；能够集思广益，形成个人思考所不能及的意见或观点；能够增进了解、达成共识，实现协调。
深度会谈必须具备三项基本条件：“一、所有参与者必须将他们的假设‘悬挂’在面前。二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。三、必须有一位‘辅导者’来掌握深度会谈的精义与架构。”[14](P277)“悬挂”假设即每个参与者都必须将自己的观点毫无隐瞒地公示于众，接受他人的观察、询问、检验。团体成员视彼此为工作伙伴，才能开诚布公、以诚相待，形成良好的互动，才能步调一致，实现深度会谈。辅导者扮演的是“过程顾问”角色，其基本职责是保持深度会谈进行顺畅而有效率，组织成员一旦掌握了深度会谈技巧，团体学习就成为一种没有领导者的群体学习。中华民族具有悠久的注重学习的良好传统。近年来，我们先后开展了“三讲”、“三个代表”重要思想、“共产党员先进性”教育，收到了显著效果。但学习过程中仍然面临障碍，突出表现在“自我防卫”，即不少人从明哲保身出发，沟通交流时遮遮掩掩，不敢完全“悬挂”自己。究其原因，一是隐瞒自己的观点，为迎合领导留有余地；二是碍于权势和情面不提质疑性、反对性意见；三是有意显示自己老成、持重、考虑问题谨慎全面；四是为了能使更多的人所接受，只提折衷性意见；五是不愿独立思考，或简单地支持（反对）某种意见，或见风使舵，只会提所谓的综合性意见。“自我防卫”使深度会谈不能实现，制约了团体学习的功能。
归纳分析问题的根本目的在于充分认识困难，准确把握症结，有效解决问题，实现既定目标。创建学习型政府是目标不是口号，面对客观存在的障碍因素，我们更需要加强修炼，既要突出重点、难点，又要全面安排、统筹兼顾；既要积极行动，追求时效，又要从容应对、循序渐进，争取收到好的效果。
收稿日期：2006-02-15