亚洲管理者必须适应变化 《亚洲商业》专访，本文主要内容关键词为：亚洲论文,管理者论文,专访论文,亚洲商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
香港著名银行家大卫·李·库克教授强调在新时期亚洲管理者面对的主要问题。
在未来的几年里亚洲专业管理将面临什么样的挑战？这是大卫·李·库克教授经常思考的一个问题。
库克教授56岁，是以香港为基础的东亚银行的CEO和香港管理协会的主席，他还是立法院的成员，以及香港政权顺利交接联络小组的成员。他是香港数家最大公司的董事，和“香港更美好基金会”的发起人之一，这是一个致力于在1997年之后提高香港的商业形象的组织。
最近在新加坡召开的一次管理会议上，库克教授发表了一篇关于亚洲未来管理的富有远见的演讲，摘要如下：
存在一种亚洲管理风格吗？在亚洲的管理者需具备什么样的素质？他们是否运用“亚洲方式‘解决’亚洲问题”？他们是特殊的“亚洲人”吗？他们是否被所谓“亚洲型”的社会和经济条件所塑造？
现距2000年还有四年时间，我们必须充分运用这段时间解决当今问题，他归纳四个主要的相互联系的挑战。
代沟：第一个挑战是年轻人与富有经验的，反对任何变革的人的冲突。但数十年的忠诚服务所获得的一般经验，并不一定适应信息时代的要求。
答案在于管理者必须认识到公司的长期繁荣，才是最重要的。只有那些多年为公司服务的职员才能成为公司文化的知己。
对管理者来说，意识到变化并不只是当今之事。在公司长期工作的职员也经历了很多变化。管理者必须善于把经验的价值告诉那些急于想采用新方法的年轻人。
对于那些年长者，他们经常描绘为“亚洲特色”的权威性观点，是明智的具有积极意义的但不能由此导致保守的公司文化、以致将创新被少数高级职员所窒息。这是一种平衡的思想，用经验来支持工作环境，但要以创新为动力。
举个例子：一个新的管理组织接管了一家与中国大陆有合作关系的公司，公司的开创者已经退休，这个新的管理组织对于市场如何变化有他们自己的看法。通过改进金融控制，与中国大陆的管理者达成共识，结果是使该企业的管理者更新了观念，他们带来质量控制人员并且运用他们的经验提高了生产率和盈利率、高级管理层应把焦点对准市场，因为它能为企业管理活动提供及时的决策。
地区增长：第二个挑战来自于地区增长，这包括了那些具有多种文化的公司的控制和开放的问题，应当认识到地区组织与总部机构之间可能非文化观念的矛盾。总部的一些政策能被地区管理者理解吗？他们是否能够将自身融入整体的管理结构之中？
地区管理者可以是总部文化传导者，提供商业和社会网络，这对地区的成功也许是必要的。你需要什么类型的地区管理者？你的职员是否已融合到你的预想目标之中？
那些与总部机构管理者有着良好关系的地区管理者感到被信任和受到信托，这是不够的。除非地区管理者明白他们的目标正成为地区文化和总部文化的调解者。这就是要求总部机构管理者必须要能够协调多种文化的原因。
理解地区利益的问题不只存在于亚洲，任何一个曾为美国、欧洲甚至日本——或者曾经与合资伙伴做过生意的人——都知道在哈佛，汉堡或广岛的工作与同在新加坡、上海、苏腊巴亚的工作之间是有多么大的差别。
不同文化背景已超越了一般市场遵循的规则。这里，我想起切诺基的NaVa车在南美洲市场上的经历，在那里‘NaVa’车意味着“哪也别去”。
亚洲各国之间文化上也具有很大的差异。所以亚洲人不能认为这种问题不会在他们区域内发生，仅仅因为他们都是亚洲人。
价值观的冲突：许多冲突超越了地理限制，第三种挑战主要在于经常被称之为“亚洲型”传统价值观与现代价值观的冲突。
我们不仅要问什么样的价值导致亚洲成功，而且还要思考什么样的价值观阻碍了它的经济发展，这也是很重要的。积极的价值观只对一个地区适用吗？还是具有广泛的适用性？如果说亚洲的价值观很古老，那为什么没有早些时就获得发展。发生了什么样的变化，答案也许在于现代价值观的运用。
夸大亚洲价值观的优越性有很大的危险，特别是在以这种观念来作为批判其它社会的依据时尤为如此。没有人提出足够的证据表明被称之为“亚洲型”的价值观与那些被大多数西方国家所推崇的价值观有多大的不同。
这里，我想起了一位加拿大朋友，他的家庭在几代之前移居加拿大。每年，数百位家庭成员聚集在草原城市，他们崇尚家庭，年长者和他们的先祖，他们还崇尚节俭，勤奋工作和重视教育。他们信奉对社会的责任感，以及帮助那些不如他们幸运的人。
这些同所谓的“亚洲”价值观相类似么？我的朋友，他们是德国后裔，他们被称之为“新教伦理”。
可比较的精神因素在其它文化也可以被发现，不管这些价值观叫什么。他们对商业都有益处，我们难道不应该问自己，如果这种所西方很普遍的价值观，被繁荣所侵蚀，那么在亚洲会发生什么。
毫无疑问，现代化也在侵蚀所谓“亚洲”的价值观，这并不一定是坏事。但它也许会使我们在处理商业活动和管理方式上不适应。
举个例子，统治亚洲商业的等级制度也许缺乏成功所必须具备的灵活性。对高效率的现代化要求来说，我们要鼓励创新就必须改变控制的方式。这是一种上司如何同下属协调关系的领导艺术。
管理者必须善于指导下层管理者和雇员。他们需要鼓励和收集不同意见。他们必须给提出建议者以奖励，有时尽管这些建议并不是很有用的，他们必须明白什么时候指示。什么时候诱导，什么时候适应下属要求。他们要灵活地处理等级关系。
由于教育标准的提高，由于技术、想象力创造精神的变化，今天的年轻一代将会有越来越多的东西可以传输给我们。
领导意味着激励雇员的天赋。不要把他们限制在常规的任务中，或仅是因为不理解他们而对他们进行压制。
一个真正的领导都是终身学习者。他不怕犯错误，也不怕让他的下属犯错误——只要他们能从错误中学到东西，这意味着冒险，但不犯错误的风险——从而学不到什么东西——则是更为危险的。
关键是要树立团队工作的意识，我们必须超越一致的亚洲风格走向合作，我们必须培养一种鼓励发表建设性的不同意见和讨论的工作环境。它超越了等级观念，锻炼出一支管理队伍，这是一种控制与创新的平衡。
最近的一次调查显示香港的中国专业人员更喜欢外籍老板，这是一个显示新一代人在价值观上变化的重要的标志。
根据中国香港行政协会这个调查，对高级管理者的偏好的选择是：第一位是美国人、第二位是英国人、第三位是日本人、接下来的是其它西方国家人士，在最末位的则是除日本人以外的亚洲管理者。
美国管理者之所以受偏爱是因为他们能够容忍不同意见，他们富有说服力，他们给雇员以明确目标以及对他们的期望，他们是善于思考的人、他们解决雇员间的矛盾。美国人更喜欢创新并给下属更多的决策和创新的权力。香港行政人员认为美国管理者营造了一个更有生产效率的、更令人满意的工作氛围。
这是否意味着亚洲管理者应试图更“美国化”呢？不。它意味着一个广泛适用的真理：雇员对工作满足程度上看得很重，更喜欢那些帮助他们发挥最大潜力的管理者。
是什么使得在亚洲环境下的个人自我实现同在美国、欧洲及澳大利亚不一样？
家庭创业面临的挑战也许是说明现代与传统价值观冲突的最好的例证，除了南韩、日本、更广泛的还有印度。亚洲企业的家族性已经限制了它的规模发展，也反映出中国家族企业所面临的问题。其发展因为不能超越家族管理方式而日益受到威胁。
在一个家族企业中，或被某一家族支配的企业中，管理者缺乏透明度，不善于依靠竞争和成就感来激励员工，从而使公司难以吸收更好的人才。
约翰·哈威——琼斯先生，这位被誉为把英国巨大化工公司ICI使之成为全球领先企业的优秀人士，提出了好的建议：“把你的雇员看成是志愿者，他们并不一定要为你工作”，这意味着优秀人才总能在其它地方找到工作，他们的天赋才能也许会被你的竞争者所利用。
除了发现优秀人才这一关键问题之外，管理者具有人情味也是很重要的。激励是关键因素，因为它能使雇员勤勤恳恳地工作，管理者要使雇员有一种为实现目标共同奋斗的感觉。
信息时代：亚洲管理者如何面对信息时代是第四个挑战，混淆接受信息与善于运用信息之间的区别是很危险的，我们需要把新技术融合到我们的工作环境中去。信息时代对生产力的概念予以了新定义，它要求我们培训雇员，提高他们的技能。
亚洲的公司通常具有高度的组织性、人们知道他们的位置和责任。但信息的不确定性和变化迅速，它要求一种不同的控制方式。
对等级制度的威胁部分因为超越组织本身而与股东及潜在投资者沟通信息的必要。对于那些严密信息地掌握，不透露任何数字和年度报表的管理组织来说，对适应新情况似乎是极不利的。
一种服从或对上级顺从的文化传统、意味着一些害怕麻烦的下级雇员，他们不大情原向老板提出即将出现的不利情况。我了解一家富有进取性的地区性公司试图探索扩展业务。年轻主管缺乏经验，因为没能鼓励他的雇员参与到决策过程中来。这导致雇员对决策的制订缺乏一种共同使命感。
因为年轻的决策者没有重视他的老雇员的经验，他犯了一些其雇员以为很幼稚的错误。更糟的是，因为雇员不愿冒批评主管的风险当出现不利情况时，已为时过晚，正确决策难以形成。这个业务主管末能创造出一个收集和处理好信息的环境。
如果掌握信息仅是少数人的权利，向管理者汇报的人们也许不了解他们从事些工作的目标。不知道“目标”，他们将不能对这个组织有奉献精神，不能创新和参与决策，更不用说独立工作了。
新型管理者：我们从中学到了什么？
我们要成功必须改变我们的管理方式。
在剩下的四年里我们要培养能适应21世纪要求的管理者。
这些管理者将是什么样的人呢？他们将是富有开创精神的。在变化中善于寻找机会的人。他们是创造性的、为实现目标采用新方法的人。因此，他们将能够适应新的变化，他们还能懂得技术，不仅知道它是如何运转的，还了解它将能取得什么样的成功。
他们是雄心勃勃的，善于激励雇员。成功的欲望将促使他们更有权威和责任感。他们将理解与下属不断协调交流的重要性。
21世纪的管理者也将了解其公司在不同地区经营的差异，超越多种方便为实现共同目标，以求得共同的利益。
在资本主义的日本和社会主义的中国，领导人都已意识到这点。日本人WAKONOYOSO——日本精神和向西方学习，日本的成功建立在向外界的学习之上，中国有另一句格言——“中学为体，西学为用”。这对实现现代化，都是有益的实践。什么是“亚洲最好的实践”？对社会的责任感，亚洲公司父爱主义有其积极的一面。如我们保住这些，我们的管理风格是适应我们现实生活的。
乔丹·雷丁，香港大学商业学院的管理学权授，认为所有的经济制度建立在一系列的文化价值观之上。同现代化结合得最好的文化是那些将符合现代价值观并在企业组织内保持合作的价值观予以融合的文化。
不仅仅是为自身工作，仅有亚洲价值观是不够的。但这不足以概括最后结果。虽然它们有一定作用，对因果关系的分析不能简单化。
我并不是说亚洲管理者要改变他们主要的商业观点和个人价值观。我正建议一种阴、阳的管理方法，既保持我们在内的价值观——使我们明白自我，同时，引入现代价值观使之实现和谐的统一。
如果我们能够做这点，我们将是超越种族的，不再仅仅是所谓的“亚洲”管理者，而是成功的具有多元化国际化的管理者。
中南财经大学财税系研究生：胡宁
译自《亚洲商业》1996年第1期