关键词：建筑；工程项目；甲方；管理；难点；对策
STUDY ON THE DIFFICULTIES AND COUNTERMEASURES OF PARTY A'S MANAGEMENT IN THE CONSTRUCTION PROJECT
GUAN DE BAO
Shanghai xinfugang Real Estate Development Co., Ltd. 200011
ABSTRACT: In recent years, with the tightening of real estate regulation and control policies, all developers are looking forward to reducing risks, reducing project costs and improving economic benefits by improving the management level of development projects. This paper analyzes some difficulties in the management of developers in the process of real estate project development, and puts forward corresponding optimization strategies. In order to improve the level of enterprise management and obtain higher economic benefits.
KEYWORDS: construction; engineering project; Party A; management; difficulties; Countermeasures
引言
某四线城市的房地产业在全国来说都属于比较滞后的状况，HX房地产开发公司计划以“hx”新城项目作为样板，用高档次的产品进入该地房地产市场，以精细化操作获取竞争力，将使HX公司在未来获得长足的发展。该公司在房地产开发项目管理上虽一直秉持品质卓越，但因没有行之有效的项目管理体系，社会效益和经济效益都没有取得最大化，本文就该工程项目中甲方管理难点及其对策进行了一些分析研究。
1、建筑工程项目甲方管理中遇到的难点问题分析
1.1 进度管理方面甲方管理难点问题分析
1.1.1 进度计划缺乏合理性和客观性。
随着主观观念的改变，计划也随之改变。没有系统的信息网络技术来支持该计划。只是置了几个大节点建设周期，包括项目何时封顶、何时预售、何时竣工都是随意完成。
对于整个项目进度，HX公司没有组织施工方、监理方或其他相关单位对工程的整体进度安排进行评审，也没有详细征求相关方意见。很多关键环节都是单方面的想法，所以在执行这样的计划时肯定会有偏差。
1.1.2 对项目节点确定工期缺乏科学性。
HX公司没有按照项目节点的进度合理分解项目的工作结构，只是根据经验确定开发节点，基础施工时间等理论和技术手段不足，地质、天气等因素考虑不足。
1.1.3 施工进度计划实施保障措施不够，项目难以按期完成。
主要表现为管理薄弱，分包商与总包商之间推诿、纠纷不断，导致进度跟不上，需要加强和做好各个分散合同及承包商之间的管理。重新进行系统规划，对于突发情况，缺乏补救计划。
没有建立动态管理系统，对于这种管理模式对进度的影响，目前还没有采取有效的措施。因为计划确实是按照计划完成的，无法科学论证，对计划的实现缺乏信心。没有补救措施来控制进度，往往需要在问题发生后才找到解决问题的方法。缺乏事前控制，动态管理缺乏前瞻性。
1.2、项目成本管理方面甲方管理难点问题分析
1.2.1 没有注意到项目隐性成本
在HX公司项目开发管理过程中，虽然组织了成本部的造价人员进行了成本估算，可是对于该项目隐性的成本费用信息却没有做到仔细、全面的统计、研究、分析。如，没有全面分析考虑HX公司所在区域的地势，对于一些山体本身应考虑的阶梯式景观建造以及边坡美化建设的整改等。
1.2.2 设计环节管控薄弱
在项目设计阶段，HX公司通过已经开发完成的工程项目的总结，也极其重视到工程项目设计对项目开发本身至关重要的作用，甚至对成本控制起到了决定性的作用。但实际运行中，HX公司对各设项目施工前的各项设计环节的管控还是比较薄弱，还是会出现为了赶时间，为了“完成任务”而工作，盲目催促设计单位赶制施工图，与设计单位的技术交底浮于口头，过程缺乏有效的书面沟通以及接洽人员本身专业技术不精等问题。规划方案设计是重中之重，HX公司在新项目开发前，也会选择设计资质顶级、设计专家技术过硬的设计单位。建筑方案设计方面，也尽可能的扩大户型面积，在不影响技术指标的条件下以减少建设成本。另，HX公司在保证项目各项指标的前提下，将 10-19#楼地下人防车库分层，相当于在人防车库上方多出一层地下室。按地下室每平米 2200 元核算，按地下室 4500 平方米面积核算，相当于公司可以增加 990 万元的可销资源。但是在施工图审核时间上，还是没有计划和预留出合理的时间，聘请技术过硬的外部专家评审团，对施工图进行内、外结合式的审图，也没有形成书面的施工图评审交底意见，往往总是在施工图打印出图后在现场设计交底，最终还是要请求通过设计单位组织设计变更。
1.2.3 签证流程执行不到位
在项目施工阶段中，工程变更时有发生，而且对成本也造成了一定的影响。工程签证方面，公司虽然有明确的签证流程及要求，但是有些签证没有按公司签证流程执行，不能保证三方签字或者不能保证共同确认工程量。在资金方面，工程款的拔付存在很大的压力，往往不能按计划拔付。资金计划还需要进一步明确。
1.2.4 项目指标分析不够深入全面
在项目后期结算中，HX公司通过项目的结算，明确了项目成本管理中各个项目的最终成本费用；通过对结算价格的核对、审定，最终确定了项目合同实施的价格。通过这些最终核对、审定的合同价格，形成数据对比分析，切实为后期项目开发提供有利有效的可参考依据。HX公司的成本部预结算相关人员虽然对项目指标预结算进行了对比，但在分析上还不够深入和全面。比如：各项实际结算数与指标数的关系，是结余还是超支，为什么结余或超支，没有经验总结和持续改进。
1.3、项目质量管理方面甲方管理难点问题分析
1.3.1 时间安排不合理，设计把关不到位
HX公司在规划及设计阶段，遵守的仍是一般的房产企业所采用的作业流程，流程如图1所示。
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图1：HX公司的设计审图流程
HX公司在规划设计阶段没有对设计进行有效的优化设计，以 10-19#楼为例，前期的主要时间和精力都花在政府审批手续上，在设计时间上很紧迫，基本也就 2-3 个工作日，留给图纸优化设计的时间极少。比如：10-19#楼第一次设计审核中，公司自上而下都没注意到这个楼盘是框剪结构而非砖混结构，这是一个很低级的失误。
1.3.2 施工单位选择存在失误
招标阶段，HX公司在施工单位的选择上，也存在一些失误。B 施工单位其实是挂靠 A 施工单位，A 施工单位具备总承包资质，对于技术和施工质量都更有保障，但 B 施工单位却施工质量粗放，实力不强。很明显，要么是可以垫付工程款，要么是报价低，要么是某种关系户。HX公司与监理方也付出了很大的精力抓质量管理，但仍然因其技术差，工期和质量都受到了影响，尤其是防水施工质量方面，业主频频投诉报修。即使事后进行了维修，但是给HX公司带来的负面影响也不可挽回。比如：购买者去看房，结果因为业主的差评，使得购买者失去购房意向。
1.3.3 缺乏项目质量管理
工程实施阶段仍然缺乏项目质量管理，往往本末倒置，仅仅做到了事后整改，而没有在事中和事前进行有效的控制。比如：10-19#楼东南侧主干道路塌陷的问题，造成水、暖、燃气管网拉断，业主连续多天不能正常使用水、暖、气。
再有，10-19#楼暖气管、水管爆裂，楼道和人防车库等漏水、积水严重，业主无法正常出入。施工单位在施工完成后才能慢慢呈现问题进行补救，使得成本增加，而且影响工期。在工程管理过程中，只是按流程组织进行了验收，却忽视了对产成品的维养保护。
1.3.4 各个部门职责不明确
在工程收尾阶段，HX公司的质量管理意识还是薄弱的，客户服务也缺乏专业性。在业主办理入住时，经常会有工程技术部、客服部和营销策划部因职责界定不清，导致出现一些推诿扯皮的情况。
2、建筑工程项目甲方管理中难点问题的优化对策
2.1 甲方项目进度管理难点的对策分析
2.1.1 优化进度计划
要参考已经开发的同类型项目进度计划中的经验与教训，综合考虑即将开发项目的背景条件、资源条件、地理条件、工艺条件等等，以项目施工合同约定的各项节点目标为依据，形成不同层次，不同阶段的计划，并由项目管理机构的决策者进行审批。
2.1.2 优化施工进度计划安排。
在施工过程中，关键节点是项目是否按计划完成的重要影响因素，做好关键节点的管理，也可以实现提前工期的效果。一是调整施工管理中的顺序作业。二是对项目的施工次序进行合理安排。通过对施工流程的优化，也可以缩短工期。三是将不是关键环节的人、材、机等调放到关键环节上，最大限度的使关键环节的持续性工作时间缩短。
2.1.3 尽可能的对关键环节持续性时间进行压缩。
一是沟通协调增加施工人员，在不影响质量、安全的前提下增加施工现场的机械设备或加长施工作业时间等；二是可以尝试引进先进的施工设备，或者说采用先进的现场施工工艺来进行提高效率；三是通过合理的激励方式，在确保安全、质量的前提下，提高施工队伍的积极性。
2.2 甲方项目成本管理难点的对策分析
2.2.1 成本实施动态控制
目前，HX公司的项目成本管理还是处于比较粗放的状态，进度、成本和质量并没有进行有效的控制。因此，HX公司应根据项目管理的推进情况实施成本的动态控制，做好监控，对于项目开发过程中呈现的成本偏差要进行对比分析，对于不利于项目开发的偏差要进行纠偏。
1）要做好实施成本动态控制前的充分准备，将成本控制体系进行分解，提炼出成本控制目标计划。
2）要在项目全过程中实施造价动态控制，收集整理成本实际产生的数据，定期对项目成本目标计划与实际产生的数据进行对比分析，一经发现偏差，要及时改进。
2.2.2 建立成本控制责任制
提高项目成本管理人员的管理效率，在项目启动前做好明确的责任落实，将成本控制的责任落实到每一位员工，让每位员工明确和参与成本控制。
2.2.3 HX公司还需要做好“人、材、机”的成本控制
1）在项目施工中，不同人员参与到项目施工的不同环节，对成本控制的影响也是不同的。实施项目施工的人员数量是相对较大的，由于施工管理人员专业技术能力的把控不严格，导致成本控制管理不能有效执行。那就要从施工管理人员的业务素质及能力上进行严格把控。施工管理的各类负责人，其技术水准对成本控制有着极其重要的影响。尤其是技术含量高，施工作业复杂的项目环节，施工管理负责人的技能水平也会对工程的顺利推进造成影响。因此，要不断提升综合业务水平，从技术、质量、安全等多角度协调控制。
2）确保施工材料质量。建筑材料花样繁多，材料本身的质量不能保证，那么成本控制将会失效，更甚者可能会出现严重的安全事故隐患。因此，要做好施工材料的选购，首先，要对每个项目阶段使用的材料进行供货商的评价，在实际选择中坚持符合工程项目的施工材料；其次，要收集、分析做好施工材料的质量、报价、品牌、运输、结算等评价。
3）确保施工中机械设备的正常运行。在建筑项目施工过程中，一旦机械设备出现问题，那会对成本控制和项目进度产生极其不利的影响。在项目施工前就要根据施工现场的情况，选用一些合适的机械和设备，并且要做好其安全操作规范、技术参数以及成本等的研究，提高机械设备的协同工作效率。
2.3 甲方项目质量管理难点的对策分析
2.3.1 修订完善质量管理体系。
由于HX公司项目开发的产品组成并不是单一的，那就需要对产品的人、材、机等进行全方位的管理。
2.3.2 优化项目质量管理的责任落实
质量管理的责任落实就是要明确职责、落实责任，让项目管理人员更好的做好质量管理工作，保证产品的质量。善于责任的落实一定要落在纸上，在落实质量责任的时候一定要经过系统的培训，让项目管理人员切实了解所在岗位的职责，如何履职，如何达到应有的效果。
2.3.3 强化现场质量管理
现场施工质量管理有一定的特殊性，它不像职能类型的工作，不能达成标准了，还可以进一步的补充修订和完善，项目质量管理对项目施工过程的每一项环节必须是一次验收通过，否则是需要严格返工处理的。项目质量管理要做到过程和每一道工序的质量控制，质量的改进或检验。
3、结论与展望
本文仅仅是对HX房地产公司项目管理中的进度管理、成本管理和质量管理中的一些问题进行了粗浅的分析，在实际的工作中，我们还经常会遇到一些其他问题，比如：在项目管理中总是存在质保期内发生质量和安全问题、责任划分问题、风险预测不够导致的法律纠纷问题、、人力资源管理问题、采购管控失效引发的质量问题等等，这些都会对房地产公司的发展还是造成比较严重的影响。希望本文可以抛砖引玉，引起大家对房地产公司项目管理的重视。
参考文献:
[1]曹怀.基于房地产开发项目工程管理措施分析探讨.四川建材，2009.4.
[2]谢守明.沟通管理在房地产开发项目工程管理中的应用.科学与管理,2009.1.
[3]肖华新.房地产开发项目工程管理及其风险.企业导报，,2011.2.
论文作者:管德宝
论文发表刊物:《建筑实践》2019年第24期
论文发表时间:2020/4/13
标签：项目论文; 公司论文; 甲方论文; 计划论文; 进度论文; 成本论文; 难点论文; 《建筑实践》2019年第24期论文;