系统思考催生渠道模式变革，本文主要内容关键词为：渠道论文,模式论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
渠道的深层次问题只能依靠企业的思维模式转变、渠道模式的革新才能得到深层次的解决，那么如何进行思维模式的转变，找到渠道模式变革的捷径呢？《中国商贸》特别组织了执行副总编罗文杲同我国著名管理咨询专家、中国人民大学教授彭剑锋先生的对话，共同探讨企业在渠道模式变革下所应进行的系统思考。
思维转变是基础
罗文杲（以下简称罗）：渠道问题一直是中国企业非常关注的问题，2004年的渠道较以前比较显著的变化就是渠道整合的趋势更加明显，渠道各个环节（制造商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。现在以及不久的将来，流通领域和零售领域都将发生大的变革：一是一线城市经销商的集中度将提高，小规模的经销商会下移到二、三线甚至四线地区；二是零售终端的扩张力度将加大并反向影响制造商。这两个趋势都将对制造商固有的渠道模式形成挑战。以前企业都是头疼医头、脚疼医脚，缺乏长期的系统考虑，导致的结果是表象的繁荣掩盖了内部的问题。要解决这些问题，必须从根本上进行变革，也就是从渠道模式上进行调整和规整，以系统的思考催生多赢的渠道模式。您认为中国企业现在在渠道模式上存在哪些比较突出的问题？企业是否必须要对渠道模式进行调整？
彭剑锋（以下简称彭）：中国企业在渠道模式上最突出的问题是制造商习惯于以单边思维的方式去设计渠道，缺乏基于战略的系统思考。也就是企业在确定其渠道模式时，通常是从自身出发，很少顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上不能产生上下游的协同效能，正是因为这个原因，所以很多企业目前普遍感到营销渠道的系统效率低，非常郁闷。
基于这种状况，中国企业必须要对渠道模式进行调整，这是由大的市场环境所决定的。因为中国市场营销同中国经济的发展一样，在由非均衡性向均衡性转变。表现在：一是市场的竞争力量逐步出现均衡，过去流通商严重滞后于生产厂商，现在流通商的增长速度超过了生产厂商，市场力量发生了变化，所以从这个角度讲，流通商日益崛起并开始和制造厂商呈现均衡状态。
总体上讲，虽然流通商在压抑制造厂商，但是本质上中国还是制造厂商主导。另外一点就是消费者的力量也在崛起，其中一点就是消费者的主权意识得到强化，需求质量提高了，中国开始形成了一个较为明晰和稳定的中产阶级和高收入阶层，这样中国的消费结构就形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次的需求特点和需求强度是不一样的。这个时候企业再像过去那样靠一个单一产品、同质化的产品已经不能满足消费者多元化、个性化的需求了。这个时候企业营销就要基于产品竞争战略作产品规划了，要打产品的系列、节奏与组合拳了，否则不能满足客户的需求，与此同时，企业产品与品牌的市场定位就变得十分重要了，渠道运作方式和结构也要相应进行调整。
渠道运作基点转变是催化剂
罗：包政先生在1997年的著作《战略营销管理》中提出，中国企业营销应当以竞争而不是需求作为导向和运作的基点。实际上中国企业的实际运作也体现了他这种观点，反映在渠道环节，就是经销商导向制的渠道模式。那么您认为在当前中国企业渠道运作的基点还是竞争导向吗？
彭：正如你所说的，过去渠道确实是竞争导向和经销商导向，过去所谓的渠道就是抓经销商，就是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么把竞争对手闷死、打倒。包政的提法是适应中国90年代的市场，是基于他长期的咨询经验提出来的，所以从经销商这个角度来看，当时的渠道的选择基点——竞争对手导向和经销商是对的。因为当时中国的市场规则还没有完全确立，消费者不成熟、非理性，消费者需求同质化，整个中国经济又是一个非均衡经济，这就导致机会主义与市场投机盛行，市场机会还很多，有许多市场空白点，这时市场竞争的维系点就是销售网络，制造商就是要抓经销商，实在经销商没得抓了，就干脆自己做，经销商能力不行，就自建营销网络体系，直插终端。但现在我认为渠道模式选择的基点一定是客户，一定是市场，是整体的客户价值导向，这个客户不但包括终端消费者，而且包括经销商和零售商。所谓客户价值导向，就是要站在客户的角度思考问题，一方面是要为终端消费者创造价值，产品和服务要赢得终端消费者的认同，另一方面是也要为经销商和你的合作伙伴创造价值，也就是一个双赢或多赢的概念。
罗：在您所说的这种客户价值导向中，经销商的地位将发生什么变化，他同制造商的关系又如何调整？
彭：对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。我们说客户等于员工，员工等于客户，实际上这里面隐含一个前提，就是说他们有一个共同的利益基准。过去制造商和经销商的利益基准是零和博弈，我赚的就是你赔的，现在博弈则是正和博弈。所以这个时候渠道选择的标准就是选择有价值的客户和有价值的经销商。正是因为渠道模式基点发生了变化，在确定渠道的时候我们的思维模式就要变，价值理念就要变。在过去的渠道模式，由于是建立在零和博弈的基础上，建立在竞争导向的基础之上，是在市场力量不均衡的条件下，单边思维。只有市场力量均衡的时候，市场开始从非理性走向理性的时候才可能是多边思维。所谓多边思维的基点就是考虑到价值链参与者各方利益的均衡，而利益的均衡首先来自于力量的均衡，经销商的整合和零售终端的崛起促使企业要从单边思维走向多边思维。
利益均衡是渠道运作的准则
罗：渠道模式的构建实际上就是一种流程的设计和多方利益主体之间的利益均衡。制造商、经销商、零售商，这些渠道环节始终处于一种动态博弈的状态，他们之间由实力不均衡、利益分配不均衡发展到实力相对均衡、利益分配不均衡，现在要向实力相对均衡、利益分配相对均衡转变。这种转变对于渠道模式的设计者制造商来说，应当作哪些调整？
彭：如前所说，制造商的思维模式要变，要从单边思维转向多边思维，要从自我出发走向站在对方的角度思考问题，从心态上要从老大心态转向平等心态。要站在信用、公正、公平的基础上确立双方的责任利益关系。这个时候，制造商在确定渠道模式时，就要有战略，要选择有价值的经销商，选择有价值的渠道，渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去一个管道，而是要把渠道建设纳入大营销的企业战略角度思考，要从注重短期的市场业绩，转向一种既注重短期也注重长期的市场业绩的系统思考。这个时候就要做客户资源管理，要提升客户资源的价值，通过对客户进行分层分类实现运作的差异化。未来中国经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。经销商会逐步形成自己的核心专长，渠道各环节的角色会越来越清晰，制造商要以平等的眼光看待经销商。
罗：这样的话，制造商对下游渠道商的管理难度将增大，因为过去经销商有的只是地域和规模的不同，现在专业分工、业务特点等都有很大的差异，制造商要选能够提供专业化服务的经销商，也要选能够大面积铺货的经销商，还要有能够对终端进行有效管理的经销商，这样渠道的整体运作就从技巧层面上升到策略层面，从盲目选择经销商，过渡到了理性选择，基于战略选择。这种变化实际上也对制造商的组织架构和管理方式提出了挑战。您认为制造商的组织架构应当如何调整？
彭：以上所谈的都是理念层面上，要真正把这种思维落实到组织上才能发挥效能。渠道模式实际上就是一个组织模式，现在的渠道已经是复合型的渠道，他所要求的渠道模式也是策略性和复合性的。作为制造厂商，其组织结构就要相应的发生变化。所谓相应的发生变化，就是说作为营销组织要提升对渠道的战略管理能力，也就是作为制造厂商的营销总部要提升对市场整体的策划、整体的市场策略的运用、市场的调研、市场的预测、市场的分析和对市场宏观战略研究的能力，要提升总部的营销管理的专业化水平。过去我们营销总部渠道战略管理能力是缺失的，现在要建立这种战略性的渠道管理能力的组织，以及相应的战略管理人才。
罗：除了组织结构外，还有哪些需要进行改变和提升？
彭：我认为还要提升品牌运作能力，同时改变营销运营机制。中国企业过去只靠终端拉力，现在品牌的牵引变得越来越重要，光靠终端推力是不够的。过去对品牌的认知更多的是侧重在广告，名人效应。现在要通过品牌整合来拉动渠道，这时候品牌运作就是一个整合营销传播的系统。另外就是营销运营机制要变：一是牵引机制要变，中国营销要有营销文化，要有自己的核心价值观，而且营销理念必须和企业核心价值观相吻合，营销文化和组织文化要融合；二是激励机制要变，要从单一的追求短期利益机制、纯粹的利益导向，转向既要追求短期业绩，同时要追求你和经销商之间的长期发展。大家要站在一个长期利益的角度去思考问题，激励手段要多元化，对经销商要有长期激励，对营销人员既要有利益激励，同时还要有机会、职权、股权、期权、利益分享、培训、职业发展等新的激励因素；三是约束监督机制要变。制造商要和渠道客户建立硬约束和软约束。硬约束就是制度设计，按流程办事，建立理性权威和目标责任体系，就是说都要签双方目标责任书，通过双向承诺的方式，经销商对制造厂商承诺，制造厂商也对经销商承诺。制造商的经营计划和经销商的经营计划对接，双方的经营单位对接。软约束就是文化约束，理念要同步，能力要同步，讲信用，讲道德。职业化。
罗：现在就是说，对渠道的下游要用客户管理心态去管理他们，形成优胜劣汰的机制。但这会出现一个问题，如果优胜劣汰，那么经销商的变动就会比较频繁，但一级城市经销商集中度的提高最终会导致制造商在一线市场可选择的经销商数量越来越少，优胜劣汰只能在少数几个经销商范围内进行，这样的化，制造商最终只能锁定几家固定的大经销商，优胜劣汰的机制也就很难再继续下去，您怎么看待这个问题？
彭：这就要求制造商必须要有战略，这时厂商之间就是真正的战略合作伙伴关系，必须双赢。过去经销商多，可以任意选择，现在是没得选择，一个是大规模的经销商没得选择，另外一个就是有一些规模小，但专业化服务能力很强的经销商的数量也是有限的，所以好的经销商是稀缺资源。在这种条件下，制造商就必须加强客户资源管理，强化同经销商的长期战略关系。对小经销商要从老板素质、员工能力、企业发展潜力等全方位研究考虑，对大经销商则要建立制度规则，按规则行事，这个同样也是客户资源管理。即使一个市场只有几个经销商，但是双方毕竟还要有评价体系，不断的变换条件，不断的评价。即使在几个大经销商之间选择，这个选择也是存在的，我觉得这个不矛盾。
罗：那么在选择经销商时，需要考量的因素变化了吗？
彭：过去对经销商的选择，只是从一个单一目标出发，要么你有规模，要么你能帮我节省资金，提供资金。反正只是一个单一的选择因素，某一个单一的因素，就决定了我对经销商，对渠道模式的选择。现在来讲，对渠道模式的影响要素很多，是复合的，所以在选择经销商的时候是一个综合竞争要素，要考虑多种因素的评估。比如说规模问题，经销商的素质问题，经销商是否有企业家思维、是否有事业感，经销商管理水平问题，经销商有没有长期的打算。这个时候选择主要是复合式选择，就是多种要素共同作用的结果。
罗：渠道模式变革对零售商有什么影响？
彭：渠道模式的变革对零售商的影响应该说是积极的，他会受到来自上游的更多的关注。但同前几年的制造商一样，有些零售商也在犯相同的错误，那就是向中间流通环节的延伸，因为专业分工是效率的基础，超级终端完全甩开经销商直接替代经销商的功能是不经济的，短期是没有问题的，但长期是不合算的，比如物流的问题，资金的问题，服务的问题，你都是自己搞，总有一天超级终端也负荷不了。