中粮战略：舞动全产业链，本文主要内容关键词为：产业链论文,中粮论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中粮集团，是中国最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。当中粮面临发展环境变动、企业经营管理已经不适应市场经济发展要求时，中粮在经营策略、管理方式、产业链等方面进行了一场再造。其中，对产业链竞争力的重新打造，是中粮转型过程中至关重要的一环：从一个依靠进出口配额和许可证为生的传统外贸企业，发展为涵盖粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产等业务的大型企业集团，从而实现了由单纯的贸易型企业，到上中下游贯通的全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。
有限相关多元化
1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。
2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。宁高宁认为，中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然要重构资产组合，并向新的资产组合转型。为此，他提出：中粮转型的方向是形成行业领先的、优质高效资产的有机组合。
2005年4月，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关和协同性；每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。
在有限相关多元化战略的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产酒店、土畜产包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
全产业链战略
虽然中粮2008年的业绩达到了历史最高水平，但2008年的盈利，与大宗商品市场、股票市场以及房地产市场的价格大幅度上涨有很大关系，这样的盈利增长缺乏可持续性。另外，粮食紧平衡、托市收购和储备政策，一定程度上制约了上游业务的发展空间；国际粮商和跨国食品巨头加速进入国内市场，加剧了行业竞争和行业整合；消费者对食品安全日益重视——上述种种因素对中粮的粮油食品业务的长远发展构成全面挑战。
同时，在宁高宁看来，中粮看似大集团，但并没有形成整体的核心竞争力；粮油、食品、地产、金融等多元化业务并存，集团长远发展目标和未来蓝图难以清晰描绘。为此，他提出，中粮要往前走，必须在三点上发力：一，成为整体性、合力最大的公司；二，商业模式要重新设计，要让价值链前移，更集中于品牌、消费、技术等内容；三，要开辟更大的成长空间，将中粮带到与消费者生活息息相关的地步。
最后，宁高宁提出，中粮可以在现有产业链格局的基础上，做成一个“全产业链粮油食品企业”：以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链之间的战略协同，形成整体核心竞争力，实现可持续发展。
通俗地讲，全产业链就是上游的粮油和下游的食品都做，现有的贸易、初加工、品牌食品继续发展，小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖、番茄、饲料、肉食、乳制品等多个业务继续发展。但这些业务和环节，必须以消费为引领形成一个整体，形成一条由多个业务共同构成的纵向贯通、横向协同的大产业链，粮食贸易和物流是其中的两个环节，最终的“出口”是品牌消费品。
其特点是：价值链前移，以终端消费引领产业链，这有利于形成面向消费者、更有市场竞争力的产品，建立起较高的品牌地位；产业链上下游贯通，环节之间相互匹配，这样，上游的供应链优势可以保障下游的低成本优质原料供应，下游则能够通过快速反映市场需求变化，促进上游的创新与改善；不同产业链之间在采购、物流、加工、销售等环节实现战略协同，从而能够把目前分散在粮油食品各产业链、各环节的竞争优势统合起来，形成更为强大的整体竞争力，使对手难以模仿。
打造“全产业链粮油食品企业”，是对中粮现有业务整体商业模式的重塑。在重塑过程中，必然会遇到各种各样的问题和挑战，包括股权关系与管理关系暂时不统一、产业链各环节匹配性不够、上下游业务性质差异明显、利益格局面临重新调整等，同时，还必须保持业务运营的有序进行。
为此，中粮准备了相应的解决办法。对于股权关系与管理关系暂时不统一的问题，中粮将按照“管理关系调整先行”的原则，遵循从农产品原料到终端消费品的业务逻辑，重新规划粮油食品业务部门；对于产业链各环节匹配性不够的问题，主要通过战略规划、资源配置、推进纵向一体化与横向高效协同来解决；对于上下游业务性质差异明显的问题，主要通过合理划分业务部门的管理范围、打造专业化团队来解决；对于保持业务运营的有序进行的问题，中粮将保持考核体系的平衡过渡，并深化6S管理体系……
总之，全产业链实际是对中粮贸易发展、有限相关多元化战略的继承和发展：所谓继承，指中粮的粮油食品业务仍然是贸易与加工业继续发展、粮油食品业务继续保持有限相关多元化；所谓发展，是指中粮以粮油食品业务为核心业务，并对这些多品类的粮油业务提出了整体性和价值链前移的要求，最终使中粮成为在中国粮油食品市场上下游都强的巨人，这也是中粮转型的目标所在。不过，转型远未结束，商业模式的完善还将继续。