关于大中型零售企业营销的思考，本文主要内容关键词为：零售企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，国有大中型零售企业销售额和利润普遍下降，已引起社会各界的关注，本文拟从市场营销的角度来探讨国有大中型零售企业的发展途径。
一、大中型零售企业竞争态势的透视
进入90年代以来，我国大中型零售企业取得迅猛发展。据资料显示，1991年我国年销售额在1.2亿元以上的大型零售企业只有94家，1992年增到150家，1993年达到291家，1994年为488家，1995年为624家，1996年超过700家。年销售额在10亿元以上的大型零售企业也由1992年的2家增加到1997年30余家。与大型零售企业数量上增长相对应的却是销售额增长幅度下降，经济效益滑坡。根据内贸部对全国百家重点大商场的监测统计，1995年百家重点大商场销售额增长36%，比当年社会消费品零售总额增长26.7%高出9.3个百分点；1996年重点大商场的销售额增长为6.7%，比社会消费品零售总额增长11.2%低4.5个百分点。百家重点大商场的销售利润率，1995年为4.31%，1996年为3.71%，1997年为3.46%，呈逐年下降趋势。另据《新疆维吾尔自治区1997年国民经济与社会发展统计公报》可知，1997年新疆重点商业企业（主要是大中型零售企业）经济效益下滑状况没有改观。重点商业企业销售利润率为0.7%，比上年下降46.2%；人均销售额为14.4万元／人，比上年下降5.9%；平均资产负债率为74%，比上年增加5.5个百分点。综上所述，我国大中型零售企业高利润、低风险、只赚不赔的黄金时代已结束。大中型零售企业面临着前所未有的竞争态势。这主要表现在：
1.网点过于集中。
我国大中型零售企业的建设缺乏长远的整体规划，盲目建设、重复建设问题越来越突出，而且近几年新建的大中型零售企业大多集中在城市商业区，过于密集。如乌鲁木齐已建成和正在建设的营业面积在5000m[2]以上的商场就有30余家，仅中山路就聚集了10多家大中型商场。大中型商场过分集中发展，势必造成消耗性的过度竞争。
2.单体规模扩大。
许多大中型零售企业存在规模化发展的误区，主要体现在大部分商场的规模化停留在扩大营业面积、装饰内部环境的层次上，致使商场越盖越大、越盖越豪华。目前我国大中型商场的硬件设施、装潢布置等方面足以同国外的豪华商场媲美，这已成为我国各大城市的一种普遍现象。然而大中型商场不顾人口、购买力、交通条件以及企业自身经营能力等因素的制约，只追求单体规模扩大，极易导致经营管理的质量下降，规模经济效益递减。
3.定位趋同化。
我国大中型零售商场，大多数没有进行市场细分，目标市场不明确，不知道如何定位。这种定位趋同化现象主要表现在三个方面：一是经营方式雷同，都以柜台式售货方式为主的传统单店经营；二是经营商品雷同，商品品种大都集中在服装、针织、鞋帽、化妆、家电、烟酒、糕点、文体等20大类日用工业品上，且这些商品所占的销售额比例也大体相同；三是营销方式雷同。这些大中型零售企业所采用大致相同的广告宣传方式、促销方式、价格策略和分销策略等。
4.消费格局的变化。
随着人们收入水平的提高，其消费观念、消费结构、消费行为也发生了很多变化，使得购买力分流，由过去以商品性支出为主日益向着消费多元化的格局发展。具体表现为：一是住房消费支出大幅度增加；二是教育投资不断高涨；三是保健消费方兴未艾；四是通讯消费日渐活跃；五是服务性支出渐成时尚。另外，居民的远期消费心理不断增强，为了实现住房、汽车、养老等远期消费目标，大多数居民都比较注重储蓄，使一部分即期消费变为远期消费，推迟了购买力的实现。
5.行业竞争加剧。
当前流通领域中多种经济成分、多种经营方式、多条流通渠道的竞争格局使大中型零售企业面临着空前的挑战。这些挑战大体划分为大中型零售企业之间的竞争，以及相关业态的竞争。大中型零售企业之间的竞争总是由一个或几个企业认为存在改善其市场地位的机会而引发的。显然，一个企业挑战的竞争行为会迅猛导致其它企业的报复性反应，从而竞争的结果可能会使彼此都无法得到益处。多种新业态如超市、连锁店、专卖店、货仓式商店等相继出现并迅速发展，会对传统的业态形成严重冲击。这多种各具特色的业态，以其特有的服务文化吸引了众多消费者。新的营销方式带来的实惠，是吸引顾客最主要的原因。与这么多种的业态相比，大中型零售企业缺乏比较竞争优势。
二、零售业态生命周期理论的启迪
任何事物都有一个产生、发展、成熟及至衰退的演变过程，零售业态亦是如此。美国的市场销售学家威廉·戴韦森，1976年在《哈佛商业评论》上发表的《零售生命周期》一文中提出，任何零售业态和产品一样，也有其生命周期。零售业态的生命周期可以分成四个阶段，即创新期、加速发展期、成熟期和衰退期，各阶段都有其自身的一些特点：
1.创新期。这个阶段是指在某个具有积极进取精神的企业家的首创下，对零售业态旧的经营方式进行显著的改革，创造出一种全新的经营方式，这种新的零售业态与传统的零售业态相比，具有较大的竞争优势，因而新型零售业态会很快被消费者接受，销售额会因此而迅速上升。
2.加速发展期。在这个阶段中，销售额和利润都迅速增长，创新的零售商扩展了他们的经营范围，并且许多新的参加者加入到这个领域来分享这一新的经营方式的成果。在加速发展期的后期，新型零售业态的市场占有率趋于稳定，销售份额和利润一般都达到最高水平，但成本提高的压力明显加强。
3.成熟期。在此阶段，此种零售业态的市场占有率基本稳定，上升的潜力开始萎缩，利润呈下降趋势，在多种因素的作用下，企业将面临许多前所未有的问题。首先，管理者会发现控制这样的企业越来越困难，经营和管理的质量开始下滑；其次，此种零售业态的零售能力开始过剩，如零售网点过多，营业面积过大等；最后，创新型的零售企业开始出现，同类型企业之间，一种类型与另一种类型企业之间的市场竞争更趋激烈，由此会严重影响此种零售业态的经营效果和盈利水平。
4.衰退期。虽然任何一种零售业态的最终衰落是不可避免的，但通过战略调整和重新定位，有些零售业态可以延缓其衰退的到来。但衰退一旦发生，此种零售业态就要蒙受市场占有率下降、利润水平下降、竞争力消失等严重损失。
当然我国，目前各种零售业态所处的生命周期阶段与西方国家的状况还不完全相同，大多数业态都比西方国家晚一个阶段。如电视电话购物、邮购等直复营销等还处于创新期，货仓式商场、超级市场、连锁店、集市贸易等处于发展期，只有大中型百货商场与西方国家一样，处于成熟期，并已显示出衰退迹象。其标志是1991年我国大中型百货商场销售额占整个销售额的比重已达11%，这个水平与发达国家百货商场兴盛时期相差无几。自90年代以来，我国大中型零售商场发展迅猛，大城市抽样调查表明，营销能力（营业面积和设施）增长50%以上，而社会商品零售额年均增长10%左右，形成营销能力过剩，由此导致“三降一升”（市场占有率、销售额、经济效益、费用水平）的局面有进一步加剧的趋势。以销售额为例，大部分大中型零售商场的销售额不足设计能力的二分之一，加上许多企业是靠贷款上的投资和装修项目，形成的利润仅够支付利息。这种状况还有进一步加剧的可能。所以可以说，目前我国大中型零售商场正处在过剩状态，它必将被新的零售业态所取代。
三、国有大中型零售企业营销的思路
面对激烈的市场竞争，国有大中型零售企业的出路就是加快改革步伐，调整营销战略，优化营销组合策略。具体可以从以下几方面入手。
1.明确市场定位。
处于成熟期的大中型零售企业要在群雄并起的情况下，根据市场竞争情况和本企业的条件，适应一定顾客的需要和偏好，确定本企业目标市场上的地位，即为企业树立形象，为产品赋予特点。通过市场定位，可以扬长避短，与竞争者拉开距离，取得竞争的主动权，还可以形成自己的经营特色，在消费者心目中留下深刻的印象，从而吸引消费者，培养忠实稳固的顾客群。大中型零售企业的市场定位，主要做法是：第一，服务对象定位。即通过市场调研、市场细分，确定企业的目标顾客。第二，商品定位。大中型商场应根据消费者不同的特性如购买力、购买习惯、消费习惯等，确定经营商品的品种、档次、价格，以适应目标顾客的需要。第三，竞争态势定位。各大中型零售企业的实力有强有弱，按竞争地位可以分为：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。企业应对自身的实力有一个准确估价，确定自己在市场竞争中的地位，从而制定有效的营销策略。第四，商圈地位。所谓商圈，就是商业企业吸引顾客的区域范围。以零售企业为中心向周围扩展构成一定的幅射范围就形成了商圈。商圈又分为三个层次：核心商圈、次级商圈和边缘商圈。这两年，大中型零售企业为什么出现开门不久就亏损或关门停业的现象，重要的原因就是只看重了单个商场营业面积的扩大，而没有形成新的商圈。
2.开拓新的市场。
国有大中型零售企业开拓新市场，有两条路可走。一是发挥国有零售企业的优势，借助“国有”金色招牌，在经营名、优、特产品上下功夫，坚决杜绝假冒伪劣商品进入商场。积极创建与维护中间商的名牌产品，即商场向制造商大批购进产品，然而用自己的品牌上市，以此吸引广大消费者。二是今后开拓市场重点在农村。因为，中国农村市场潜力和市场容量最大。在中国，农村面积占国土面积的80%以上，农民人口占全国总人口的75%。1985年，在全社会商品零售总额中，农村的比重就达到52.9%，超过了城市消费的总量。后来不重视农村市场的开拓，到1995年，这一比例下降到43.8%。可以预料，在“九五”期间以至21世纪初，随着农民收入的增加，农村市场潜力和容量必将有一个大的飞跃或增长。另外，农村市场至今是国有商业尚未开发的“处女地”。在相当一段时间内，供销社进了城，国有商业却没有下乡，相当多的农村市场仍然在赶集这种古老而又落后的商品交易方式上。因此，今后对国有大中型零售企业来说，农村市场大有作为。
3.开展多业态经营。
根据零售企业生命周期理论，从我国的现实分析，国有大中型零售企业经营不景气已成现实，由此而产生了许多新的零售业态，如连锁店、超级市场、便民店、货仓式商店、折扣商店已在市场经济的竞争中显示出自己的特点和优点。便民连锁店突出“便”字，从布点选址到经营的品种结构，从营业时间到服务项目，无不贯穿着这一主线。超级市场突出“全”字和“廉”字，创造条件以多种经营、大批量经营吸引消费者，并以相对较低的商品价格经营。货仓式商店除突出价格的“廉”字外，向“简”字、“量”字上要效益。特别要指出，目前我国国有大中型零售业发展和改造的方向应是连锁经营。这是因为国有大中型零售企业现采用的单体扩张的经营方式，其效果是有限的，而连锁经营则可通过众多的连锁店，利用群体优势，扩大市场覆盖面，提高市场占有率，以获得规模效益。美国的沃尔玛公司、日本的大荣公司之所以有很大的规模效益，就是采用连锁经营。目前，发达国家连锁经营已居零售业的主导地位，连锁店销售额已占整个零售业的销售总额50-60%。因此，可以说连锁经营是调整国有零售业态结构的方向，是零售业新的经济增长点。大中型零售企业开展连锁经营可以采用两种方式：一是投资兴建新店。但从目前来看，要慎重从事，连锁店最好设在次级商圈和边缘商圈内，便于直接为居民服务。二是收购、兼并其它商店或与其它商店合作，设立连锁店，在目前大中型商场效益不佳的情况下，采用这种方式，可避免过多网点的竞争，较易取得预期的效果。
4.实行多角经营。
进入90年代以后，大中型零售企业面临的环境比过去更为复杂、多变和险峻，由于市场竞争的加剧，市场风险的加大，行业间利润呈现明显的平均化。在这种形势下，零售企业可以采取多角经营战略，即企业在努力固守和扩展原有市场的同时，按综合化的思路，积极向新领域、新市场推进，以形成多业并举的格局。这一战略有利于企业创造新的经济效益渠道，从而提高企业的市场应变力和整体盈利水平。更重要的是，企业还可以向多个领域、多个市场渗透，优化企业经营结构和资本分布结构，实行经济效益最大化。多角经营战略在具体实施时，有垂直多角经营、水平多角经营和混合多角经营三种形式。不同类型商业企业可根据不同情况有选择使用。如大中型零售企业随着配送中心的建立可以搞产品的初加工和精加工，再进一步还可以搞农产品的种植和养殖，使农工商一体化，更好地满足消费者需要。有条件的零售企业还可以大胆涉足期货、证券、广告、旅游、信息等新的行业，向其它行业大力渗透，到市场经济的大潮中去开辟一块新的生存空间。多角经营是一个不断创新的过程，这一创新过程要求企业领导人要拓宽思路、增加超前意识，敏锐洞察经济发展趋势，及时了解商业发展动向，随时掌握本企业经营状况，根据企业自身特点，进行可行性分析，分阶段列出实施多角经营战略的项目和目标。决策时，既要大胆，又要细心，分清主次，切忌喧宾夺主。