合伙制事务所的管理模式，本文主要内容关键词为：管理模式论文,事务所论文,合伙制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、一个中心
合伙制事务所最重要的一个中心是为合伙人创造价值。
所谓合伙人价值，是指合伙人未来利润的现值之和，即合伙人价值＝∑（利润／合伙人）。合伙人价值体现在两个方面：一是资本金的回报，二是个人贡献的回报。而且，事实上最重要的不是资本金的投入，而是合伙人投入的智力及时间，即无形资产的投入。
二、两个基本点
一是要为客户提供高质量的服务，二是给自己的专业人员提供很好的前程及薪酬，要有积极能干的专业人员队伍。
三、三个到位
①获利能力：获利能力为利润和收入之比，利润等于收入减去成本。我们现在提高获利率的途径主要是降低单位成本。而事务所最大的支出是人员费用和房租，因此要降低单位成本，有以下两种方法：一是降低平均人员成本；二是提高人力杠杆。提高平均销售收入对事务所十分重要。
②生产能力：生产能力指每个人所创造的收入，可用两个指标来衡量；一是能实现的服务价值，即每个计费小时所赚取的收入；二是每个员工每年、每日的计费小时数，即人员的利用率。
要想提高生产力，最重要的是提高服务价值，即你的服务能让客户愿意付给你比平常更高的价钱。而提高服务价值，关键在于提高给客户的附加价值。这就看你能否成为某一方面的专家，或创造新的服务方法、新的能力。
③杠杆能力：人力杠杆取决于服务项目所需要的专业人员，某些服务项目杠杆高一点，某些项目杠杆低一点。根据项目性质与杠杆的实际关系，基本上有三种不同的服务：
项目性质与杠杆的关系
低杠杆
高杠杆
高度的分析判断能力
高度的执行能力
高度的应变能力
高度的程序化
高额收费 对收费水平的高度敏感
四、四个层次
管理的层次一般有四个；事务所、部门、合伙人和专业人士。比如我们谈到成本控制主要是两个方面：一是人员费用，二是办公费用。但更重要的是从哪个层次来控制成本。再比如，合伙人必须控制好实现率，但只应起到监视作用。因为部门也有很大责任来进行成本控制。服务定价把这个责任放到了个人上面，个人能力是决定他定价的主要因素。如果鼓励每一个人都尽量提高自己的价值，我们的服务定价就会提高。从人员利润的角度来说，决定因素主要在个人。所以应从部门的角度来统筹人员的分配，而不是让合伙人来做人员分配。
分工效益主要在部门。事务所主管应该从一个高层次来监督每个合伙人、每个部门项目上的相对利润，应该把重点放在人员的运用上。而对个人来说，则应尽量提高个人能力。
五、五项指标
事务所要控制的主要指标
其中：收入指实际收入；标准收入是指公司的标准收费，即用公司每人每小时的标准收费乘以其总计费时间之和。只要这五个分解指标都有所增加，就可以增加合伙人利润。
每一指标的具体含义：
一是利润比净收入，即获利率。这个指标体现了成本控制的情况。
二是净收入与标准收入的比例，即体现率。它体现项目之间的相对利益。
三是平均标准收费。它是由服务定价决定的。在我们这个行业里，平均收费与级别有关，每一个级别都有标准收费而且和他的薪酬相挂钩。在国外，人员的薪酬一般是他所创造的收入的１／４。
四是人员利用率。前面在人力杠杆中已谈到了。
五是分工效益。这是看你能否用合理的分工来达到满意的利润。