试论物资企业在买方市场条件下的经营战略，本文主要内容关键词为：买方论文,条件下论文,试论论文,经营战略论文,物资论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、买方市场对物资营销的影响
随着经济体制不断地深化和改革，生产资料买方市场已经形成。一方面，生产能力在不断增强，同时，国内外两个市场一体化的趋势越来越明显，国外生产资料不断涌入使物资的供应量保持持续增长的势头；另一方面，大批生产企业生产不景气，效益下降，生产的产品严重积压，所需求的生产资料逐渐减少，造成短缺经济（需求膨胀）的体制性因素在逐步消失，买方市场不仅不会是短时期的，而且将会长期存在。因此有必要认真分析和研究买方市场条件下物资营销的特点，彻底改变物资企业在短缺经济条件下形成的营销观念和营销方式，以适应市场环境的变化。
买方市场有哪些特征，它对物资企业有什么样的影响呢？首先，由于物资资源量的增长，产品销售成为物资经营活动主要矛盾。由于物资经销企业增多，既有生产企业自销，也有各种经济成份的物资经销机构，各种促销手段迭出，使得流通企业竞争加剧。在竞争中，物资企业失去了政策优势。只能与其它流通企业站到同一起跑线上（甚至由于“包袱”沉重，在竞争中处于被动的地位）；其次是资源充足，经销单位多，用户（买方）选择的余地更大了。其选择既包括对所购买物资的选择——选产品质量、选价格；也包括对卖方的选择——选服务、选信誉。这对于长期习惯于卖方市场环境的物资企业来说是一个考验；其三，物资价格是下降的趋势。供求关系是决定价格的重要因素，资源充足是降价的基础，同时降价也是生产企业促销的一个重要方法。据统计，生产资料价格总水平96年比95年下降1%；97年比96年下降2.3%，98年一季度又下降2.3%。物资价格的下降，导致了物资进销差价的缩小， 销售利润率奇低，使得物资企业因增加经营费用，加大了物资企业经营亏损的风险。
二、物资企业自身条件分析
面对变化了的市场形势和环境，物资企业也必须积极适应这种变化，结合自身的特点，扬长避短，制订适合自己的企业经营战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。与其它流通企业相比，物资企业有以下优势：
1.资源渠道的优势。长期从事物资经营，使物资企业基本上掌握了各种物资的生产厂家、价格、质量，而且与许多生产厂家建立了较为稳定的业务关系。
2.销售渠道的优势，计划经济时期的供求关系使每一个物资企业都连结着许多较为固定的用户。
3.经营人才的优势。多年的物资经营培养了一大批“识货工程师”。其物资经营知识和经验是其它企业不可比的。
4.综合经营的优势。各级物资部门都有经营各类物资的专业公司，近十几年来，各企业又都实施多种经营，使每个企业都经营各种生产资料，且品种多，规格全，易于形成综合配套供应的能力。
5.流通设施的优势。大多数物资企业都具备物资经营所需要的流通设施。如营业场所、场地、库房、铁路专用线、吊装、计量设备、运输车辆等，这样，物力资源构成了物资企业经营的基础条件。
6.商誉的优势。物资企业经营多年，各企业在各地均有一定的信誉，特别是在当前市场秩序尚不正常，经营中被骗，拖欠货款等现象屡有发生，物资企业商誉的优势将显得更为突出。
7.市场占有率的优势。物资企业由过去较高的市场占有率下降到目前的9%左右，而且， 物资企业销售额的增长速度低于社会物资总需求的增长速度，也就是说，物资企业的市场占有率还有进一步下降的趋势，应当说，这是物资企业面临的严峻的问题。但仔细分析一下，原来高比例的市场占有率源于独家经营，在社会主义市场经济条件下，是必然要降下来的。 再分析一下市场占有率较高的工业企业自销部分（约占68%），虽比例较高，但隶属于不同行业的多个部门，难以形成合力。 相反，物资部门9%的市场占有率源于同一系统，这用得好， 会产生很好的效果，从这个意义看，笔者把它列作优势之一。
当然，也必须看到，物资企业自身还存在很多问题，各企业在不同程度上存在着：
1.观念旧。时至今日，仍有人抱着不切合实际的幻想，寄希望于再有物资短缺时大显身手，甚至还想计划经济的恢复，或通过国家政策排斥其它企业经营生产资料，市场观念、竞争观念没有树立起来。
2.企业组织单一。物资企业组建于计划经济时期，投资主体单一，产权关系不清，企业缺乏应有的活力。
3.机构设置不合理。管理机构强调上下对口，是按上级的要求而不是按市场经济的需要而设；经营机构的设立也是主观意愿，甚至因人设置，机构间缺乏有机的联系，个别企业不同的经营部门之间互相竞争，甚至采取竞相压价的手段拉客户，造成企业经营无序化。
4.冗员多。物资企业是从事物资的，但很多物资企业真正有能力的业务人员不多，相反，人浮于事现象普遍，有的企业仅靠几名或十几名业务骨干来养活整个企业。
5.管理粗放。这是当前物资企业效益下滑的重要原因之一。计划经济体制下，可以说物资企业或多或少都能积累一些资本，如果经营管理得当的话，而对市场经济的大潮，是不会没有竞争力的。相反，有一些企业把原本业务能力强的部门分解成若干个小部门，且财务权力下放，一些缺乏经营管理能力的人担当部门承包人，造成管理失控，决策失误，费用居高不下，跑冒滴漏严重等现象比比皆是。
6.“包袱”沉重。一是债务“包袱”重，物资企业资产负债率高，在计划经济时期，为完成计划供应任务而造成的政策性亏损严重。二是人员“包袱”，即离退休人员多。
三、物资企业应采取的经营战略
从物资流通逐步市场化，特别是93年国家加大宏观调控力度以来，除极少数物资企业尚在抱怨、观望、等待外，多数物资企业已经意识到市场形势的变化不可逆转，在经营观念、组织结构、经营方式等方面都在努力地适应市场的变化。但这些“适应”的措施，大多数是被动的，或者说是为了解决具体问题而采取的方法。在这个基础上，有必要审时度势，克服物资企业的自身弱点，将优势变为效益，在买方市场条件下，通盘考虑采取切实可行的经营战略。
1.“上大船”战略。买方市场条件下，生产企业的产品销售是关键环节。生产企业需要稳定的销售渠道，流通企业需要稳定的资源基地。这时，共同的利益极有可能使生产和流通企业走到一起来。物资企业要利用好自身的优势，紧紧抓住这个机遇，“上大船”“靠大船”，与大的生产企业结成风险共担、利益均沾的利益共同体。“上大船”的形式有多种：一是加入生产企业集团，作为生产企业集团的成员企业，享有集团成员的权利；二是在物资企业改制过程中吸引生产企业入股，即把物资企业变成生产企业的参股公司；三是与生产企业共同出资组建新的流通企业；四是通过成为生产企业的总经销商、总代理商、总采购商，密切与生产企业的关系。上到“大船”上，相应地降低物资企业“两头不靠”的经营风险。
2.经营规模化战略。如前所述，物资经营价差缩小，而且物资价格下降趋势明显，如果经营规模上不去，就没有效益可言。同时，实施“上大船”战略，也需要物资企业自己有经营规模为条件，因为规模小的流通企业在生产企业眼里是无足轻重的。如何扩大规模，需要综合考虑企业所处的具体市场环境及自身的条件来采取不同的策略。如立足本地市场，拓展外地市场，积极开拓农村市场，利用国内国际两个市场，开展进出口业务；薄利多销，让利不让地；设立经营网点促销；广告促销；增加服务内容和服务功能吸引用户等等。总之，物资企业必须采用多种措施通过扩大经营规模实现其存在的价值。
3.销售网络化战略。要把物资企业的触角伸出去。即改变过去单一的靠企业的辐射作用来经营的办法，而是靠编织庞大的销售网络，扩大与用户的联系。网络的建设可以借鉴商业部门搞的连锁店形式，可以充分利用原来多级物资部门设立的各类专业公司之间的上下联系，发挥行业优势（当然，要以互利、互惠为前提）。实力强的企业亦可在各地设立全资或控股的销售机构。网络建设中，要充分运用先进的技术和手段，如信息技术，保持企业分销渠道的畅通。
4.配套承包供应战略。过去，物资企业曾经对基建物资实行过配套承包供应，起到一定的作用，但那时是以指令性计划作为基础的，随着指令性计划的削减以至多数品种的取消，由物资企业配套承包供应的基建项目越来越少。实际上，对基建项目乃至一个生产企业所需的物资实行配套承包供应，对需方和物资企业都是有好处的。前者可以节省物资采购人员及流通费用，后者可以扩大销售，增加效益，而且物资企业还可以在供应时对物资进行粗加工，综合利用，节约社会资源。如何成为生产企业、基建项目的承包供应商，关键是看物资企业在时间、质量、价格、服务等诸多方面能否比生产企业自行采购做得更好。这就需要物资企业更新观念，以诚相待，发挥自身优势，赢得用户的信任。
5.行业联合战略。即物资企业联合在一起，一方面充分发挥行业的作用，维护自身的权利；另一方面，通过联合使自身的优势互补，联手拓展市场，扩大经营规模。物资企业间的联合问题是一个老问题搞了好多年进展不大。相反，互相竞争，“掏地沟”，甚至同一企业的不同经营部门之间也互争“生意”，互相压价。现在必须认识到联合是共同利益的要求。例如，大家普遍反映在当前物资代理制的实施过程中，生产企业和代理商地位不平等。究其原因，是代理商之间缺乏统一协调，没有联合在一起。因为，生产企业靠代理商销售的产品已占20%以上，这样的量对生产企业来说是不容忽视的，但单个代理商所销产品的数量对生产企业来说是无足轻重的。所以，在单个企业没有达到一定规模的情况下，要想争得与生产企业平等的地位，必须联合起来，同时，联合搞得好，又为前述的配套承包供应战略创造了条件，物资企业只有真正实现了联合9%的市场占有率才能变为优势。 物资企业联合的发展方向是组建规范的物资企业集团，营造自己的“大船”。
6.服务为本战略。物资企业要吃“服务饭”，对此已无异议。怎样搞好服务，是物资企业必须认真思考的问题。单纯的笑脸相迎、礼貌待客仅是服务的第一层次，诚实守信，文明经营是第二层次，而想用户所想，急用户之所急是服务的进一步深化，而更深层次的服务则是以配送、流通加工等为特征的为生产企业提供适时、适质、适价、适用的物资。所以，物资企业不能仅仅停留在低水平的服务上，而要努力开拓服务的新内容、新措施、新领域，服务搞好了，效益才有保障，这也需要物资企业的职工提高业务知识和服务的能力，能够适应为企业、为用户服务的需要。
四、物资企业经营战略实施的保证
物资企业要实施以上几项经营战略，必须进行彻底的变革。首先，需要采取以下措施：
1.加快产权制度改革的步伐。按照国家“抓大放小”的战略和物资企业所处的行业，绝大多数物资企业均在放开之列。因此，各企业要结合自身的特点，选择适宜的改制形式，加快产权制度改革的步伐。通过改制，促进企业经营机制的转换，针对当前物资企业改制中出现的一系列问题，我们认为，在企业改制中应注意以下几个问题：一是在企业改制形式上，没有高级低级之分，关键是看是否符合企业的实际情况。二是改制的目的应该是真正实现“制度创新”，不能仅为解决眼前的具体问题（如为了逃避债务，为了筹集资金，为了将企业资产量化给个人），而要真正实现投资主体多元化、产权关系清晰，经营机制灵活，法人治理结构规范且各司其职，各负其责。否则，一段时间以后，改制后的新企业还会重踏老企业的覆辙。三是要有新的效益增长点，并以此激活企业，走上良性循环的轨道。
2.提高企业管理水平。在一定程度上企业间的竞争实际是企业管理水平的竞争，而恰恰物资企业的管理是弱项。要提高物资企业管理水平必须从提高人的素质入手，努力实现管理的规范化、制度化、科学化。要学习、借鉴先进企业的管理经验为我所用。物资企业在管理上应着手的主要工作有：一是建立健全必要的管理制度和业务工作程序，并坚持凭制度办事，减少随意性给经营带来的损失。二是建立一整套新的指标考核体系，从资产角度对企业各项工作进行考核、评价，改变过去下承包指标争争讲讲的状况。三是以财务管理为核心，以清欠、降低“三项费用”，提高资金使用效率为重点，确保企业经济效益的提高。
3.善于利用政策。要抓住国家三年搞好国有企业的契机，学习、争取、利用好政策，以解决物资企业自身存在的问题。如人员“包袱”和债务“包袱”沉重的问题，要利用国家的养老保险及为企业增资减债的政策来解决，特别是物资企业在计划经济时期为完成计划任务而造成的亏损或潜在的亏损，应积极与财政、银行等部门沟通，争取得到妥善处理。