徐茂武
长春第一汽车服务贸易有限公司 吉林长春 130000
摘要：核心人才是价值创造的源泉，是企业可持续发展的关键，是企业最宝贵的资源。中长期激励机制对于保留核心人才、激发核心人才的干事热情起着至关重要的作用。本文通过对国家政策及目前实践中使用的中长期激励方式进行研究，对其适用范围和情况进行梳理，目的在于为激励核心人才的中长期激励工作提供帮助。
关键词：中长期激励；国有企业；核心人才
核心人才是指那些对企业生存与发展起决定性作用的人才，包括但不限于具有精深专业技能的操作人员、掌握核心专业技术的开发人员、控制关键资源的营销人员、决策重要事项的管理人员等。核心人才培养周期长；培养成本高；企业间对核心人才的争夺激烈，获得难度大、成本高；人员到位周期长。因此，对核心人才的使用和保留是人力资源管理要重点解决的问题。
党的十八大以来，为激发国有企业活力，颁布了《关于深化国有企业改革的指导意见》并形成了“1+N”政策体系，完成了国有企业深化改革的顶层设计。对于国有企业中长期激励给出了明确的指导意见。在这个大的背景下，针对目前存在的问题并结合实际情况，深入研究国企核心人才的中长期激励方法是十分重要且必要的。
一、国企核心人才激励机制存在的问题
1.核心人才范围界定不准确。核心人才的界定需要结合公司战略、业务需要、岗位设置情况及人员能力综合判断，如何界定准确是一项细致复杂的工作。国企在界定核心人才过程中多存在以下三种情况：一是论资排辈；二是行政管理人员比例过大；三是为了平衡利益采用按人员类别或按单位分配名额。
2.绩效评价不科学。绩效评价工作原理简单，但在具体操作中做到公平准确很困难。为了避免国企中容易出现的“老好人”现象，在实践中采用了强制分布的方式，分布比例 “一刀切”，这种方式有其合理性，但还不够科学。核心人员具备的能力具有稀缺性，工作内容具有特殊性，导致评价结果不易量化或量化成本高。与一般人员在一起按比例进行强制分布会导致两种情况：一种是核心人员一直排名在前，其他人员积极性受挫；另一种是核心人员排名不在前，核心人员受挫，带来核心人员不如非核心人员的矛盾。核心人员通常数量少、工作主动性强、能力水平高，他们应作为一个特殊的群体重点关注、单独评价。
3.激励方式不够灵活。国有企业通常体量较大，人员数量众多，在目前以薪酬为主的激励分配机制下，更关注规范性而灵活性不足，“大锅饭”现象仍然一定程度的存在。普遍做法是采用月薪+年终奖的模式，较少采用多元薪酬体系，基本不具备中长期的激励性，对核心人才的保留效果不明显。
二、国有企业中长期激励方式
1.根据目前国家出台的对国有企业中长期激励的有关政策以及实践应用，主要有以下7种中长期激励方法：
1）股票期权。企业给予激励对象在未来一定时间期限内以预先设定的价格购买公司一定数量股份的权力。行使权力的前提条件是达成约定的业绩指标。
2）股票期股。激励对象在未来一定时间内按照与企业约定的价格获取一定数量的本企业股票，具体获取方式可以是个人出资、借款、奖励转化等方式。在还清购买的费用之前不享有持有股票所得的权力。
3）限制性股票。上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
4）虚拟股票。是使激励对象享有股票增值权、分红权的一种激励模式。基于股价差值收益的股票增值权模式，是授予一定数量的虚拟股票，并获得一定时间段内的股价上升带来的收益，在结算日以现金形式发放。基于分红权的虚拟股票模式下，激励对象可享有每年度股票分红权力，当年兑现激励收益，实质上是参与利润的分配。但激励对象不享有真实股票所有权、表决权。
5）核心人员持股。激励对象出资认购企业股份，在锁定期结束后可以转让（变现）。根据现行规定，只有混合所有制企业才可以实行员工持股。
6）递延支付。将部分年度奖金按公司年末股票市价折算成一定股票数量，存入单独设立的延期支付账户。在限制期满后，延期支付账户的股票数量，按到期日股票市值以现金形式支付给激励对象。另外一种方式是直接将部分年度奖金以现金的形式递延支付。
7）业绩单元。如果激励对象完成了企业预定的指标，企业给予其一定的现金奖励。具体数额可以按照事先约定的算法从利润中提取。
2.不同的中长期激励方式各有特点和其适用条件，需要根据企业的不同情况进行选择。下面从激励效果、约束效果和现金流压力三个方面进行对比分析。激励效果是指对激励对象的中长期激励效果是否明显，能否达到激励的目的。约束效果是指对规范激励对象行为的有效性，如果其行为产生不良后果，将会减少其收益甚至受到惩罚，目的是使其行为后果尽可能与企业利益一致。
3.不同的中长期激励方式还需要根据国有企业的类型来选择。比如股票期权、股票期股和限制性股票的方式只能在国有控股上市公司使用；员工持股的方式只能在国有控股混合所有制企业才可以采用。
三、核心人才中长期激励的实施建议
1.在准确研判企业现状的前提下确定战略目标。整体战略目标的设定一定要符合实际，很多企业在制定战略目标时过于宏伟和长远，无法落地实施或者变化频繁。这会导致考核指标无法清晰量化、分解困难、核心人才无法准确界定、与被激励对象无法建立有效契约等一系列问题。
2.根据整体战略目标和业务诉求确定核心人才范围。核心人才要体现出其核心性，范围不要过大。
3.激励要具有竞争力。在激励企业内部核心人才、保留核心人才、形成良好的用人导向的同时，也能起到吸引外部人才的作用。可根据企业的业务类型和发展阶段选择不同的激励水平。
4.激励方式的选择。国企所处的领域和自身经营情况千差万别，例如：想做股权激励，但企业不是上市公司、不是混和所有制企业，按照国家出台的政策是不允许的；再例如：递延支付使用范围较广，但是如果约定核心人才未履行完约定的任期，不再支付递延部分奖金是存在法律风险的；工资总额的限制和企业的现金流情况也是需要考虑的维度。
5.业绩指标要明确且具有挑战性。高激励、强约束是对核心人才的必然要求，指标要与主要竞争对手进行对标。要适当高于同水平竞争对手的水平。核心人才的激励具有示范效应，如果其业绩指标不足以服众或与激励水平不相称，带来的负面效应会更大。
6.加强动态管理。对核心人才的业绩指标完成情况要重点关注，必要时结合外界情况变化和企业业务的发展进行调整。同时要关注同行业竞争对手的激励水平。不仅要眼睛向内纵向比较、更要眼睛向外横向比较，做到纵向比较和横向比较双管齐下。
结束语：中长期激励机制是促进国企核心人才发挥作用和保留核心人才的重要手段，是探索资本、管理、技术等生产要素合理科学参与分配的举措之一，是国有企业发展壮大的重要措施。
参考文献：
[1]李莹莹.激发人才创新创造活力的中长期激励机制建设[J].管理纵横，2017（22）.
[2]金振华. 国有企业中长期激励方式研究[J].现代经济信息，2017（018）
论文作者:徐茂武
论文发表刊物:《中国经济社会论坛》学术版2019年第2期
论文发表时间:2019/7/15
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