旅游企业多元化经营的实施策略，本文主要内容关键词为：策略论文,多元化经营论文,旅游论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、旅游企业也需要多元化经营
据资料显示①，旅游行业上市公司2001年的业绩构成中，旅游主业以外的经营收入占营业收入的比重超过30％，利润超过50％。由于旅游业的产业链条比较长，产业延伸性较好，旅游企业实行多元化经营选择的经营范围和领域都比较宽泛，其中一些企业将旅游业与其他产业结合起来，充分发挥旅游业综合性强、关联带动作用大的优势，实现了多元化促发展的积极效应，例如，首旅股份、青旅控股和华侨城集团等企业，先后实施“旅游—会展—高科技”（首旅股份）、“旅游—高科技”（青旅控股）和“旅游—房地产”（华侨城）策略，提高了企业效益和抗风险能力，成为多元化经营的成功典范。但是，多元化经营在分散风险的同时，也会带来许多新的风险和问题，如淡化了企业的主营业务，连带新进入领域也受到影响，因此，旅游企业要实施多元化经营，必须综合考虑各种因素，从选择产业方向、实施路径、到多元化后的资源整合等，都需要谨慎对待。
二、旅游企业多元化经营的方向和模式
企业在决定实施多元化战略后，面临的第一个抉择是进入领域的选择问题。一般来讲，企业在多元化经营的行业选择上，主要依据3个方面：一是行业的进入成本。进入成本越高，企业进入的难度越大，但是，相对来讲，行业的平均利润率也越高；二是行业的发展潜力。行业的发展前景、竞争态势和市场需求情况在很大程度上影响到企业多元化发展的成败；三是各种可能发生的风险。包括市场风险、债务风险、信誉风险、决策风险、财务风险和人事风险等等，为加强风险管理，防范和化解可能的经营风险提供依据。
具体来讲，企业选择多元化经营通常采取3个方向：（1）基于协同效应的相关多元化。协同方式包括资源或业务行为的共享、市场和研发的共享、“相似”业务之间在知识领域的共享、企业品牌形象的共享等；（2）基于核心竞争力的相关多元化。主要包括在现有核心能力基础上延伸出新的业务单元、整合现有核心能力进入新的领域、获取新的核心能力，拓展发展领域；（3）采取非相关多元化经营。尽管非相关多元化无法获得协同优势，但是，在很大程度上可避免为取得协同效应所带来的官僚成本，各部门之间相对独立，可避免因内部协调而产生的额外消耗成本，简化企业内部的利益关系。
旅游企业多元化经营主要采取3种形式：一是横向联合，即旅游企业的集团化；二是纵向联合，包括为旅游企业提供供给的后向联合和面向最终用户的销售终端的前向联合；三是混合型联合，即上述两种方式的混合型联合，涉及商场、汽车公司、快餐公司、娱乐业、康乐业等多个与旅游业相关的行业。
在实施路径上，旅游企业根据自身实际情况和发展需要可分别采取两种模式：
1、自我发展的内部拓展模式
世界上大多数旅游企业集团都是通过内部自我拓展逐渐壮大的，我国旅游企业在多元化过程中也多采用这种方式，并大都取得了成功。例如，最初以饭店业为主，然后再向商业、服务业、房地产业、金融保险业等领域拓展；或者最初以旅行社为主，然后随着业务发展的需要逐步建立旅游交通、旅游开发、旅游餐饮类的企业群。一般来讲，企业采取内部自我拓展模式，主要基于以下条件：①企业实施内部拓展付出的成本低于外部并购；②拟进入的领域属于新兴行业，企业无法通过收购获得多元化的机会；③企业拥有的资源已经具备在新领域的竞争能力。在这种模式中，旅游企业利用既有的资源优势，包括营销网络、顾客群等，将业务延伸至与主业直接或间接相关的上下游产业，提高了产业运营效率，并受到顾客的欢迎，可以节省大笔开拓新市场的相关费用。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，而且要在形成生产能力、培养人才等方面付出一定时间、资金及人力成本。
2、以外部并购方式实现多元化
企业通过兼并、收购以及混合并购拟进入行业的有关企业来实现多元化发展。例如国内最大的旅游饭店集团——锦江国际集团，以饭店业为主业，通过并购向金融业、交通运输业、房地产业、食品加工业、物业管理业、商贸业等行业拓展，目前已拥有各类企业百余家。随着旅游业的快速发展，兼并与收购已经成为我国旅游企业实现规模化、网络化、集团化经营的重要手段，许多企业以股权收购、资产置换等方式实施并购多元化经营。据不完全统计②，从1993年6月第一家旅游企业上市至2004年年底，以旅游为主业或旅游业务占相当比重的旅游类上市公司已达40家，发生各类并购事件103起，其中混合并购、横向并购、纵向并购分别占到63％、31％和6％。旅游企业实施并购主要针对两种类型的企业：一是被并购企业的价值被低估，企业实施并购付出的成本小于自我拓展需付出的时间和精力；二是新兴领域中具有成长前景、但由于经营不善等原因陷入财务危机的企业。旅游企业通过资本控制进入新领域的进入周期较短，能够更好地把握市场机会，可以在短时间迅速获得新领域产品的生产经验和技术、管理优势，大大减少进入成本。但该种方式缺点也很明显，当企业进行跨行业并购，管理者常常面临着不同行业之间的产业整合困难。当旅游企业进行业内并购，管理者面临不同企业之间管理机制和企业文化差异的整合难题。
上述两种实施多元化经营的方式各有利弊，企业主要是基于实际情况和发展目标来选择不同的扩展模式。就经营风险而言，企业内部自我拓展模式发展速度较慢，但风险较小，而外部并购模式面临的风险则比较大，管理和协调成本都相对较高，增加了企业的经营风险。经营效果显示，实施低度多元化的旅游上市公司绩效远远高于单一业务型公司和实施高度多元化的公司，实施不相关业务型多元化公司的整体效益不如以核心竞争力为基础的业务相关型多元化的公司。
三、旅游企业多元化战略的整合
实施多元化后的资源整合，对企业多元化战略能否成功至关重要。因此，企业实施多元化经营后，必须对内部资源和外部资源进行整合，明确企业的整体发展方向和发展策略，突出培育企业核心竞争能力，使多元化经营真正发挥1＋1＞2的效应。旅游企业多元化整合主要包含以下几方面内容：
1、企业文化的统一和强化
旅游企业作为提供以文化为内涵的服务产品供应商，企业文化是支撑和维系企业发展的基础和核心，因此，实施多元化旅游企业，必须以统一企业文化差异、构建共同经营观、强化文化共性为首要任务。旅游企业实施多元化经营后，根据企业总体发展战略的要求，建立适应企业发展阶段的文化导向和文化理念，引导员工行为。整合企业内部利益差别和文化差异，通过宣讲企业文化理念，激活员工对企业文化的理解和认同，使员工更好地适应新环境和新制度，从而减少企业的管理协调成本。
2、持续创新组织管理体制
旅游企业在业务多元化后，尤其是进军不相关领域，原有管理体系需要根据新的业务特点和业务流程，进行重新设计，还包括部门设置、责权划分等也需要进行重新调配。其中最重要的是对员工业务岗位的变换，作为人力资本密集型的企业，应遵循以员工为中心的原则，注重对员工的培养，推行人本化管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力，保证和保持企业的人力资本优势。
3、加强管理控制
企业实行多元化后，业务产品增多，利润来源亦随之增加，但在投入新领域时往往难以同时兼顾原有领域，导致资源分散。通常，旅游企业多元化经营往往进入利润率较高的新型热点行业。在这种情况下，企业会更多地向新进入的高利润行业倾斜、加大投资力度，使企业保持较高的增长幅度。但是，如果新进入的高利润行业与旅游业跨度较大，一旦开拓失败，加上旅游主业业绩下滑，将会直接导致旅游企业多元化的失败。因此，旅游企业必须从整个企业长远发展层面制定投资计划、协调企业不同部门之间的关系，制定一套控制机制。从而确保企业决策层对整体运营情况的把握和控制。
总的来看，多元化经营进入方向的选择、实施路径，以及多元化进入之后的整合过程，共同构成了旅游企业多元化经营战略的主要内容。各部分前后关联、彼此呼应，如果哪个环节处理不当，都有可能导致企业的多元化战略失败。因此，企业在决定实施多元化经营之前，必须对即将进入的领域进行深入了解，对实施过程进行模拟和测评，并对多元化后可能出现的风险和问题进行全面考虑，从而有针对性地对多元化后的内外部资源环境进行重新组合，减少磨合过程中的各种问题，进而取得成功。
注释：
① 中研网．我国旅游企业并购混合路径偏好的实证研究[R],http://www.chinairn.com/2005—6—10。
② 郭华．我国旅游企业集团多元化经营战略探讨[J].广州：商业经济文萃，2005,(5).