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前卫决策是重组成功的导向
小天鹅转制不仅是小天鹅自身发展的需要，也是中央对国有企业从竞争领域中有序退出的重要步骤，小天鹅的领导层认为早转制早主动。但是在要不要搞ＭＢＯ的问题上，对小天鹅这样的大企业，尽管内部在子公司层面也曾搞过ＭＢＯ的试点，但是在集团层面的资产存量巨大，对于领导层购买作价是个难题，要做到客观公正是很不容易的。朱德坤和他的高管团队抱着对企业负责、对员工负责的精神，一致讨论认为小天鹅前进的每一步与员工的努力分不开，客观公正地解决好企业的转制是重要的前提，大家一致决定不搞ＭＢＯ。
在转制中，朱德坤充分尊重员工的权利，职代会全票通过转制决议，为企业的顺利转制打下了稳固的群众基础。在转制中，朱德坤抱着对国家和投资者负责的精神，严格按照正常的资产评估程序规范运作，从资产评估到出让价格，由出资人和社会中介机构运作。
小天鹅转制方案得到了省委、省政府的高度重视，支持小天鹅转为多元化的投资主体。从朱德坤董事长到每一个员工，都成为企业的“打工者”。如今，小天鹅转制的规范运作也得到了中央有关部门的首肯。
文化的融洽是重组成功的前提
企业重组如果没有文化重组作为保证，企业持续发展是很难保证的，国际、国内都有许多教训。小天鹅的“全心全意”和斯威特“做有责任感的企业公民”的理念志同道合，双方的企业文化对于实现“立民族志气、创国际名牌”的认同感是高度一致的。如今小天鹅的文化增添了斯威特的精髓，也接受了斯威特民营机制的运作模式。
作为斯威特的掌门人严晓群，看到的是小天鹅能够从逆境中奋起，从小到大，从弱到强，这一切与他的带头人朱德坤有着密切的关系。严晓群非常尊重年长他２０岁的朱总，对于小天鹅集团的运作，从斯威特集团来说，虽然拥有６５％的控股权，严格按照重组约定的“三变（员工变身份、企业变股份、组织所有制变）三不变（品牌不变、主业不变、高管层不变）”的原则，大股东对朱总还是充分授权的，不仅仅是从职务上安排朱总继续担任小天鹅集团的董事长和总经理，在集团的会议上，严晓群都高度肯定朱总，并多次当众宣布小天鹅要在朱总的领导下，而且做到有责有权。
作为朱总还像当年一样，认真负责，按照董事会的决议，努力带领小天鹅的团队；但是遇到重大问题，朱总还是很尊重严晓群，双方及时沟通，即使斯威特方面派了常务副总李石生，同样李副总也很尊重朱总。
当然重组之初，“冲突”也是在所难免的。有时，由于站在不同的立场上，对同一事件产生不同的认识也会偶有发生。但是，通过换位思考，以公制权，分歧往往迎刃而解了。斯威特入主小天鹅不久，出于对自己的资本负责，向小天鹅派出了数个工作组。当时小天鹅内部的一些干部和员工不很理解，朱总认为，大股东从对资本负责的态度，深入了解小天鹅的运作是完全可以理解的，也是应该支持的，因此朱总在会上和会后都要求小天鹅员工积极给予配合。斯威特工件组通过在小天鹅一段时间的调研、沟通，斯威特增进了对小天鹅的了解，并对以朱德坤为首的高管层的工作给予了充分的肯定，当然也提出了很多宝贵的意见，同时也学到了不少小天鹅的管理经验。
还有一个插曲，斯威特推荐了一批同行的供应商，小天鹅也有人认为这是多此一举，因为每年都搞招标。通过沟通，小天鹅在网上和媒体公开招标，并有目的邀请斯威特推荐的供应商参加公平竞争，在保证供应质量的前提下，有２０多家新的供应商，其中不乏有同行的供应商加入了小天鹅的供应队伍，有效地降低了供应成本。
通过一年多的努力，从股份的渗透到人心的了解，双方融合在一起。如今，外面的人一到小天鹅，无论如何分不出谁是李石生，他穿着小天鹅的工作服，同样也参加晨颂和晚会；在小天鹅也听不到任何不利于双方团结的闲言杂语，无论是小天鹅员工还是外部人员，都看到小天鹅的良好业绩，足以证明双方团结如一人。
信服的业绩是成功重组的标志
２００３年７月３１日，斯威特入主江苏无锡小天鹅集团，实施“以增收节支、扭亏为盈”为主要内容的“业绩提升”计划，通过严格执行财务预决算制度，各项费用得到了有效控制。不到一年的时间，小天鹅股份以３０００多万元的利润成功摘去ＳＴ之帽，小天鹅完成了一次从“天鹅”到“凤凰”的嬗变。凤鸣九州海天高，改制后的小天鹅成为民营控股多元投资主体的企业，加快了产品和技术创新的脚步，这为２００４年小天鹅的全面提升、扩张铺平了道路。
近年来，小天鹅积极加强与国内外著名企业、大专院校、科研机构的技术合作，及时掌握了世界一流的技术，提高了企业自身研发队伍的创新能力，获得国家专利和自主知识产权的软件著作权２００余项和多项省市科技进步奖。目前小天鹅技术中心已完全具备了独立自主研发的波轮、滚筒、搅拌等各类洗衣机的技术能力，并拥有一批具有国内乃至世界先进水平的核心技术。小天鹅一方面加快了技术研发的速度；一方面又能够用很快的速度，将一个很好的产品介绍到市场中去。
小天鹅在短短一年内就开发出国内首创的“一桶洗”系列洗衣机，该机通过保水内桶和动态密封技术，实现了洗衣机的脱水桶和盛水桶的动态隔离，使洗衣机在洗涤和漂洗时脱水桶内的水不进入盛水桶，实现了只用脱水桶洗涤的“一桶洗”方式。因而洗衣机的耗水就节省许多（节水达４０％左右，达国家Ａ级标准），同时还节省了洗涤剂的用量，大大降低了用户的使用成本。
为了解决用水量少会产生漂洗性能降低的问题，技术人员采取了“高速喷淋脱水”这一技术，在洗衣机高速脱水时向桶内进少量水喷淋衣物，受高速离心力的水穿透衣物，有效将衣物上的残留洗涤剂带走，使该洗衣机产品在确保洗涤性能和漂洗性能的同时大大节约了用水；同时推出的直频洗衣机与高智能化Ｔｈｉｎｋ系列滚筒洗衣机等众多新产品上市后深受用户欢迎，实现了当年销售的佳绩，并获得了五项国家专利。
公司技术人员通过潜心研究，独创了一种集搅拌和波轮于一身的“水魔方”波轮，配以独特的洗涤节拍，有效地解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性的难题。产品上市后立即深受用户的欢迎并引起同行的广泛关注并已成为公司利润的主要增长点。销量继续保持国内领先地位，当年新品产值率达３０％，新品销售所获利润占全部产品利润的４７％，洗衣机产销量同比增长１０％以上并成功反销日本；预计２００５年将达７０％以上。
提高国际竞争力是重组的亮点
小天鹅提高国际竞争力，首先是从转变观念入手，二是从销售小天鹅生产的产品向为满足国际消费者需要的产品转变。
２００４年小天鹅的国际化走向了更高的平台，与多家国际伙伴开展全方位的合作，小天鹅ＯＥＭ和整机出口并重的国际化策略，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间，同时也提高了小天鹅的国际竞争能力，加快小天鹅打造成为国际制造商。小天鹅的成功改制也给了国际合作伙伴的合作信心，不到半年的时间，世界５００强中的６家家电企业已经纷纷与小天鹅结盟。
小天鹅与国际大家电企业的合作，是逐渐从零部件扩展到整机的合作项目，从产品合作扩展到管理互动。与国际大企业的紧密合作是小天鹅利用自身优势打造国际品牌战略的重要举措。全方位打开了国际主流大容量波轮、滚筒和搅拌式洗衣机市场，带来了大量的订单。小天鹅通过与通用电气的合作，大大提升了小天鹅国际化发展的战略高度。现在，小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等各方面均拥有了引领全球洗衣机行业发展趋向的核心技术。
小天鹅与国际大家电企业联合开发的超大容量节能洗衣机填补了国内空白并全部出口国际市场。与日本东芝合资合作生产的“东芝”洗衣机、与德国西门子合资合作的“西门子”洗衣机，全面占据中国波轮、滚筒洗衣机高端市场；而其自主品牌“小天鹅”洗衣机继续１２年蝉联行业榜首。另外，公司又同日本松下、意大利梅洛尼、ＮＥＣ、瑞萨半岛体等世界著名跨国企业结成战略联盟。目前小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等各方面均拥有了引领全球洗衣机行业发展趋向的核心技术，在行业内一直处于领头羊的位置，获得了国内外市场的广泛认可。
小天鹅的成功改制得到了国际同行的肯定，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说，“小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。我们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。”为了实现到２００８年实现销售收入５００亿元这一远景规划，小天鹅迈出了非常重要的一步——国际化。
品牌的提升是成功重组的魅力
家电市场决战在品牌，品牌集中度将会逐步提高，而集中就意味着淘汰。当今国内家电市场，可以说还是市场竞争的升级阶段。２００５年，经过了并购和价格战的洗礼，国内洗衣机行业将从产品竞争进入品牌竞争的高级阶段，没有品牌，规模再大的国内企业也很难对抗国外品牌，无从实现与他们的高端对话。
一个品牌之所以能吸引消费者，在小天鹅品牌背后更有许许多多的附加价值，即无形价值——公司文化和精神。小天鹅建立有影响力的品牌价值还体现在对市场以及人文方面，消费者喜欢什么、心理上会有哪些反应，了解得非常深刻。市场在不断地变化，不断地变革，小天鹅正在摸索一条中国式的品牌道路。为此，集团专门成立了品牌部，整合小天鹅的资源，有组织、有计划地提升小天鹅品牌。２００４年小天鹅的产品再次被评为国内名牌，品牌价值提升到７６亿元。