关键词：建筑工程、成本控制、全面预算、管理
建筑行业正处于蓬勃发展时期，建筑企业也都在适应不断变化的新形势，而全面预算更是对于建筑企业提高自身竞争力和使经济效益最大化具有重要作用，运用好全面预算管理手段从而达到更高的精细化管理要求。然而，建筑工程项目是一个复杂的系统工程，项目投资巨大，建设周期长，功能需求多样化，建筑设计和工程建造专业性和复合性强，其中开发成本控制和项目管理都存在相当的难度，尤其是建筑施工环节的成本控制由于考虑多种因素，更是难上加难[1]。那么，如何运营好全面预算手段，在建筑工程项目实施过程中又是起着关键性的作用。建筑企业必须强化对建筑项目的精细化、专业化管理和成本控制，以加强自身增加盈利、创造价值的能力和水平，包括项目开发全过程的各个关键环节和阶段，涵盖从施工管理的各个方面。
一、建筑成本控制浅析
工程建设实行“项目法”管理，施工企业实行管理层与劳务层两层分离，组建工程项目管理部管理工程项目，引进劳务队伍进行施工的方式，已由人们不认识不习惯逐步走向成熟，并已成为人们的共识[2]。在这样的共识之下，如何有效的进行项目施工的成本控制，已成为每一个建筑项目是否能够取得可观的经济和社会效益的大事。建筑项目有自己的特征：一是施工项目管理者是建筑施工企业，对施工项目全权负责；二是施工项目管理的对象是项目，具有时间控制性，也就是施工项目的运作周期；三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中，根据阶段及要求的变化，管理内容也发生变化；四是施工项目管理要求强化组织协调工作。从以上特征可以看出建筑项目的管理和实施是一个动态的过程。那么就要求在这种动态的进程之中的每一个环节来抓好成本的控制工作，在项目施工过程中，需要牢牢把握五个分项工程的施工管理，从而使得项目施工成本可控。
首先，混凝土工程。施工过程中管理人员跟班作业，对混凝土质量进行同步控制。检验形成混凝土配合比，监督混凝土塌落度及和易性，达不到要求及时通知项目部联系搅拌站进行相应调整。按施工工艺施工，不同标号混凝土交接部位必须设置钢丝网进行拦截，不同标高、高低跨部位按要求设置钢丝网及吊模。严禁不同标号混凝土乱用，造成质量问题及材料损耗。其次，土方工程。施工方在采用桩基时，如果这时条件不允许采用桩间机械挖土的方式，可以先对场地标高进行降低，尽量采用挖方深度变浅的方式，将土取出放在附近堆放。打桩完成后且完成施工后，再将其回填，这样的过程最大化采用机械化方式，使得工期及造价大大节约。第三，钢筋工程。钢筋进场需要验货。钢筋需要防潮防锈，购入的钢筋能够及时地使用，这部工序可以省略掉。钢筋制作必须批量加工，每一个批量不小于30米长的施工段，不允许逐个构件边制作边绑扎，这样即影响工程进度，又造成材料的大量浪费和严重的窝工。最后，砌筑工程。严格控制灰缝，砂浆比砖贵的情况下，砂浆灰缝应尽量留小，反之则应尽量留大，当然首先应满足规范，在可调的范围内进行调整。砂浆的配合比也应该严加控制，砂浆的强度来自正确的配合比和合理的养护。
二、全面预算管理分析
对于企业来说，全面预算这项工作是在一定时期内开展的业务方面活动或财务表现的总体预测，时间一般为一年或在既定周期内。这项工作依靠战略目标的指导，从而充分全面预测未来企业的经营活动及财务情况筹划。还通过对预算过程的全程监控，将企业实际经营情况与预算时期内目标情况不断对照，将对照得出的结果进行分析，从而得出相应地对经营活动进行改善。通过这样的活动，可以有效帮助企业管理者实现对企业经营效益的最大化，进而完成相应的经营目标。全面预算工作需要双方在充分沟通的基础上开展，还强调相关部门的集体参与。这样的做法也是为了尽早实现企业的战略目标以及经营效益，通过对企业相关投资及财务活动的全面规划，通过对其进行预算量化的方式开展合理预测及规划工作，并充分考虑企业预算，对这项工作的全过程进行考核分析调整的活动[5]。另外，全面预算也是涉及到经营管理全过程、牵扯全员及全业务范围的一项管理活动，是可以将管理过程中遇到的诸多问题都融合在一起的管控方法，也是实现经营效果及企业内部控制的最有效工具，对企业应对经营过程中遇到的风险问题防控也有着重要意义。而要想做到最有效的全面预算就需要事前对其进行规划、事中对其进行有效控制、事后开展考核测评工作。全面预算管理工作是在新经济形势下开展的计划管理内容，是将企业想要实现的经营目标利用正式明晰且量化的方式形象概括，并实现相关目标的具体实行步骤。具体来说，这项工作主要可分解为以下几个步骤：一是通过全面预算工作可以对企业在一段时期内的发展规划以及想要的经营效益进行细化，它可以对企业特定时期内开展的经营活动进行量化，并通过合理的计划安排，实现相应的经营目标。二是通过编制全面预算目标，使得企业上下级以及部门之间实现畅通的沟通与交流，从而使得各部门之间的理解加深，也使得企业员工对于企业一段时间内的经营目标有了高度认同感[6]。
三、建筑成本控制中全面预算管理的现状
对于施工企业来说，合理控制项目成本是企业获取效益的重要选择，如何合理降低施工过程成本，开展全面预算管理是每个施工企业都需考虑的问题。现今施工企业在施工成本控制上主要存在以下几方面问题：首先，未充分熟悉合同，分析合同风险。一些施工单位正式进驻施工场地前，未对相关的法律法规进行熟悉。由于工程招标和签订合同时间紧，任务重，所以相关人员要熟悉相关的法律法规，如《合同法》、《建筑法》、《工程量清单计价规范》等等。对合同风险也未充分分析。针对具体的项目合同，应结合市场多变的条件进行风险分析，主要分析是否能够盈利，赢多少利，如果发生外界干扰，怎么保障项目的利润；是否能够按期完工，能够自由利用的时差是多少；质量要求多高，自身能否完成，如需借助社会技术力量该如何解决。针对工期较长（1 年以上含1 年）的项目，要尽量签订单价合同。其次，未抓好工程前期工作。体现在：一是管理人员的选用不合理。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目经理是项目成本管理的第一责任人，一个好的项目经理预示着成功的一半，其他人员的配置也是一人兼两职，这样才能控制项目费用开支。二是未根据工程特点选择最优的施工方案。例如：土方开挖的地质情况、放坡系数、工作面控制、钢筋接头、造型模板、混凝土标高、截面控制、安全措施。三是工期安排不够合理。要牢固树立“工期是第一成本”的概念，这不仅是顾客的要求，也是项目部成本的需要。第三，未合理选择施工劳务队伍。合理地选择施工劳务队伍，将工程项目施工实施所需的劳动力、小型机械、机具及部分低值易耗材料等内容分包给具有资质的劳务单位，这样小型材料才能得到合理的节约，并与劳务分包单位签订《建设工程施工劳务分包协议》。第四，在工程材料采购时出现问题。一般来说常用材料的采购实行公开招标制度。中标后，可以灵活选择品牌，提高企业利润。在稀缺材料的采购上，由于供应单位少且价格高，故承包商投标前可和材料供应单位签订供应协议。这样，风险与利润共摊，避免前期询价较低。另外，许多施工企业未进行材料限额控制。为了合理控制材料使用成本，开展材料限额控制就显得尤其重要。施工企业应将预算材料大表的数量为限额控制依据，主体部分按每层控制、砌筑工程按单元、装饰工程按单元、安装工程按单元，完成每个考核单元，每月及时做出材料盈亏表，对节约的材料费，按一定的比例奖励给劳务队伍，如发生材料超耗，按超耗金额扣劳务队伍费用。最后，施工机械、周转材料的购置与选用不够合理。一是机械费用未得到合理控制。此费用包括所有机械的租赁、维修保养、司机、检测、安装、拆卸、进退场等所有的费用，机械设备的进场时间以现场实际需求为准，以保证施工进度的要求直至工程竣工。二是周转材料未按照编制计划购置或租赁。施工周转材料应满足工程进度实际需要的模板支撑系统及脚手架系统所需的钢管及扣件，模板支撑系统及脚手架系统所需钢管、扣件的数量按审准的施工组织设计或方案为依据。另外，周转材料在使用过程中，严禁随意切割和改制，确因工程结构需要改制的，必须经项目负责人同意后，方可实施。周转材料年损耗率在3％以内属于正常损耗，超过3％向劳务单位按原值索赔。
四、如何优化建筑成本控制中的全面预算管理工作
首先，对企业一段时期内实行的内部管理系统进行合理完善。企业所实行的内部管理系统不仅需要充分考虑到流程管理情况，还需要对管理的各项指标进行量化细化，尤其是需要考虑到对财务情况影响比重占据较大的指标，且在企业执行预算过程中就需要强调这一点要求。成本与相应的动因、费用等相匹配，使得企业支出成本更加合理，财务监督以及对信息的考核更有凭证，也使得财务部门与企业其他部门的矛盾大大减少。预算工作为企业的管理者制定考核评价指标提供了具体依据，对企业内部形成公平合理的竞争环境有着重要意义。其次，要充分了解全面预算涉及到的基本观念。一是整体观念。企业开展的预算编制工作是在充分考虑到企业以后的发展目标为基础的，同时也充分考虑了企业其他具体方面的编制原则。通过对企业组织架构进行调整以及明确了相关部门对应的职责分工，并强调了工作流程的完善性。因此，企业其他部门开展的预算工作需要与各部门的通力合作，对各部门所应承担的权责关系有了一定了解。二是计划观念。通过考察企业不同部门所做的年度计划为基础，如工作计划、发展计划以及其他专项投资计划等。预算工作的开展是企业所做的工作计划的具体量化表现，同时也使得工作计划更为明确，且之间的衔接更佳流畅。三是责任观念，各个部门都需要充分协商，再开展编制预算工作，并对企业开展的整体预算工作充分支持认可，进而对部门的控制预算及执行情况及宁负责。第三，挖掘预算信息资料。应明确各施工环节的市场经济指标，给全面预算管理提供数据参考。如前期工程。一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20元/m2~50元/m2。这项费用与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是100 元/m2～140 元/m2。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600 元/m2～800 元/m2。对于土方工程来说。对于土方工程量较大的项目分期，土方管理需考虑到开挖土方的可利用性。对于开挖出来的土方，能否用于本期或该项目的前期回填；仍需外运的土方，若能联系到某些项目正需要大量回填，应尽可能“变废为宝”，可减少工程造价。就保温工程来说，这属于地方性工程，与地区气候条件有关。目前以50mm～100mm 苯板保温为主，总的来讲，外墙每方米的造价在95 元/m2～100 元/m2。第四，年度经营目标需制定要点参考。在对企业初期预算目标进行确定时，应该利用预算中的关键指标对企业预期达到的绩效水平进行定义，包括对企业价值目标以及其他投资比率的考虑。通过这样的方式使得预算工作更加适应企业所面临市场经济环境变化所做的调整。在依据市场环境变化所作相应调整时，应提交市场情况变化对预算工作产生影响的分析报告。在开展预算编制工作的初期，应该充分考虑到市场情况变化可能出现的各种情况，并想出相应的解决办法，模拟解决问题。这样当企业在发展过程中遇到此类问题时，解决更为灵活机动，在困境中占据主动，更为有效地解决危机。
结语：
全面预算管理是现代企业持续发展的“动力系统”。全面预算管理是建立现代企业制度、改变企业动力系统的一个重要手段。全面预算为建筑企业对各部门的考核提供了依据。建筑企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析调整。划清责任、评定业绩、实行奖惩,调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极地工作。
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论文作者:段兴燕
论文发表刊物:《建筑实践》2019年38卷第20期
论文发表时间:2020/1/16
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