国有企业管理创新过程中的失衡及其对策，本文主要内容关键词为：国有企业论文,过程中论文,对策论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。创新同样是一个企业持续发展的不竭动力。20世纪90年代以来，我国企业为了提高竞争力，积极开展各种管理创新活动，取得了一些较为突出的成果。国有企业的管理创新已呈现出市场化导向的趋势，尤其在整体管理模式创新方面成果显著，涌现出一批优秀企业，如“以‘市场链’为纽带进行业务流程再造”的海尔集团；“以市场化管理提升国企竞争力”的浙江钱江摩托集团；“以创造市场需求为导向”的珠江啤酒集团等等。尽管国有企业在管理创新方面取得了一些成果，但总体而言，国有企业管理创新的现代化水平还很低，还只处在认识市场和适应市场的初级阶段，管理创新过程中还存在着创新主体错位、创新客体不明等诸多问题亟待解决，而创新重心的失衡问题则显得尤为突出。
二、国有企业管理创新过程中存在的主要失衡
国有企业在管理创新过程中存在的失衡问题涉及企业管理的方方面面，归纳起来主要表现在以下四个方面：
（1）重“理论”，轻“实践”
一些国有企业的经营者对“管理创新”缺乏深刻的认识，他们把“管理创新”简单的理解成采用新手段、新方法，应用新技术、新理论；认为别的企业都在搞创新，自己的企业不搞似乎不合时宜。这样一些浅肤的认识必然导致把企业“管理创新”作为一项任务交给有关部门去办理，甚至要求一年内出几个管理创新方面的成果，与新产品开发等同起来。在企业领导这样的指导思想下，搞出来的管理创新成果必然是以追求管理创新的新颖性、领先性和科学完备性为动机的纯理论化的东西，对企业发展并无多大帮助，反而在应用过程中会给企业造成巨大的人力、物力、财力损失，因为这些“管理创新”成果不是从企业自身的实际和实践需要出发，而是从书本和领导者的个人喜好出发，为创新而创新的。在国有企业改革与发展的实践中，盲目应用和上马一些在理论上看似十分完美和诱人的所谓“管理创新”的最新成果而给企业带来巨大损失的例子举不胜举，如在对传统企业“e”化过程中，一些国有企业引进各种先进的信息管理系统和制造解决方案，建立各类企业网站和电子商务交易平台等，致使大量资金被占用，周转困难，而这些“管理创新”成果并没有像供应商和开发商当初所描绘的那样给企业带来美好的前景和可观的效益。
（2）重“外部”，轻“内部”
近年来，国有企业管理创新过程中出现的另一个不好的趋势是：企业过于重视外部市场和环境的创新，而对企业内部管理和基础管理的创新重视不够，甚至到了忽视的地步。据全国管理现代化创新成果审定委员会对我国“第五～七届国家级企业管理创新成果”的统计分析，1998年-2001年间，国有企业在生产与质量管理、治理结构与组织管理和基础管理方面取得的创新成果仅19项，而在针对外部市场和环境的整体管理模式创新、战略管理创新和营销管理创新方面取得的创新成果多达66项。国有企业在生产与质量管理、组织管理等基础管理方面的创新成果少，从一个侧面反映了企业对内部管理和基础管理一定程度的松懈。
脱胎于计划经济体制下的国有企业，面对外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，企业把注意力集中到市场上这本来无可厚非，但是，一些企业为了提高市场占有率，只重视市场管理、营销管理的创新，而对企业基础管理、内部管理的创新很少投资，殊不知，基础管理和内部管理水平得不到提高，从长远看将直接制约企业市场的开发和企业战略目标的实现，最终降低外部市场和环境创新的效率。
（3）重“硬件”，轻“软件”
这里的“硬件”主要指企业管理过程中的一些实体性要素，如企业组织、企业技术等，而“软件”主要指企业战略、企业文化、企业理念等虚拟性要素。我国国有企业普遍存在重视实体性要素的创新而忽视虚拟性要素创新的倾向。如在许多国有大型企业中，都设立R&D（研究与开发）中心，主要以技术创新为主，很少涉及战略、文化等虚拟性要素的创新研究。一般说来，针对虚拟性管理要素的创新成果很难用准确、一致的标准来衡量，即使通过实践来检验，也往往需要一个较长的时期；而实体性管理要素的创新则不然，它的成果具有看得见、摸得着的特性，如一些新型的组织创新模式：学习型组织、合作型组织、“水母”型组织、生态型组织等等，它们在导致企业组织精神面貌和内涵发生变化的同时，也使其载体的结构发生变化，这种组织创新的成果甚至可以作为样板和模式在别的企业中得到推广。至于技术创新成果就更为直观了，它通过企业的应用在短期内就可直接产生效益。
实体性管理要素的上述“硬”特性致使一些国有企业的经营者在管理创新过程中有意无意的倾向于“硬件”创新，而忽视了“软件”创新，从而造成国有企业缺乏“核心能力”和“国际竞争力”。事实上，伴随知识经济、信息经济时代的到来，以人为本的“柔性管理”、“文化管理”、“理念管理”取代传统的管理方式，已成为不以企业意志为转移的客观趋势，一些国有企业的经营者正是因为无视这一新的变化趋势，才导致对“硬件”创新产生偏好，造成管理创新的失衡。
（4）重“模式”，轻“机制”
在国有企业的管理创新过程中，管理模式的创新始终被企业所推崇。据有关资料显示，管理模式的创新这几年始终排在各类管理创新的第一位，占管理创新总数的1/4。基本的管理创新模式包括：生产经营型管理模式、市场导向性管理模式、研发创新性管理模式和可持续发展型管理模式等。管理模式的创新已得到国有企业的普遍重视。不过，任何模式总有它的适用范围和使用期限，一劳永逸的管理模式是不存在的，尤其在市场环境日趋复杂、不确定性日趋增强的今天，一味地追求管理模式的创新，对企业的生存和发展来说是远远不够的，企业必须追求能为企业带来持续创新源泉的机制创新。只有建立起先进的动态管理机制，企业才能真正获得创新的后劲和活力，企业管理的其他创新才能得到持久激励。遗憾的是，到目前为止，在国有企业管理机制方面的创新成果很少，而且也没有引起多少企业的重视。
过去，我国国有企业曾经创造出了众多行之有效的“管理模式”，并在行业甚至全国得到推广。当时，的确给企业带来了效益和利润，但随着时间的推移，这些企业并未能保持住昔日的创新势头，其中一个重要的原因就是，这些企业虽然有创造一流管理模式的人力、物力和财力，却没有调动这些创新元素的机制，致使这些企业的创新辉煌成为“昙花一现”。由此可见，管理机制的滞后若得不到解决，再先进的管理模式，最终也会走向僵化，失去活力。
三、应对管理创新失衡问题的对策
（1）改进国有企业经营者的选拔方式，提高企业经营者的管理水平和管理能力。
企业经营者作为企业管理和创新的领导核心，其管理水平和管理能力直接关系到整个企业的管理和创新水平。具有创新精神的熊彼特意义上的国有企业经营者，对于管理创新的推进具有积极的促进作用；反之，则会阻碍管理创新活动的开展，即使不阻碍，也会使创新过程流于形式，创新成果变为“花瓶工程”。目前，我国国有企业仍有不少经营者是通过行政任命选拔的，这些经营者既缺乏专业的经营管理训练，又缺少管理实践，“创新”作为一种最高级也是最好的适应手段在他们手里要么是不被应用，要么是应用扭曲，造成创新“理论”与创新“实践”失衡。因此，必须改革国有企业主要经营者的选拔方式和选拔机制，引进市场竞争，并制定相应的经营者激励机制和约束机制，使真正具有经营管理能力、现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国有企业的领导和管理岗位，提升国有企业管理创新的能力，促使国有企业快速、健康发展。
（2）夯实国有企业内部基础管理，积极推进基础管理创新，为企业外部市场创新提供基础前提和有力保障。
基础管理包括企业内部基本制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生产协作关系，才有可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使企业更加混乱无序。我国国有企业在基础管理方面具有传统优势，在计划经济时期，基本上不存在完全意义上的市场，企业管理主要围绕基础管理展开，但是，这一传统优势由于受观念的束缚，形成了十几年、甚至几十年一贯制，缺乏创新和活力，趋于僵化，已经很难和现在复杂多变的市场环境和企业组织结构相适应，因此，必须继续大力夯实企业内部基础管理，积极主动地开展企业内部管理和基础管理创新，以此为其他管理创新提供前提和保障，促使国有企业整体创新水平的提高。
（3）积极推进战略创新、观念创新和文化创新，使国有企业管理创新的重心从实体性要素向虚拟性要素转变。
创新是企业发展的手段，不是目的。选择什么样的要素作为创新重心要根据企业生存发展的外部环境和自身需要而定。随着我国加入WTO，国有企业面临的外部竞争压力越来越大。在经济全球化、市场国际化的大背景下，国有企业要在激烈的竞争中立于不败之地，实现企业的可持续发展，就必须制定战略规划，实施战略管理，战略创新刻不容缓。与此同时，与知识、信息经济时代相适应，企业内部也在发生着一场管理方式的革命：以人为本的柔性管理、文化管理正在取代传统的硬管理，管理呈现出软化趋势，虚拟管理要素在企业中的作用日益增强。观念创新、文化创新与战略创新相得益彰，正在一起成为管理创新的重心。
在经营战略创新过程中，国有企业不能机械的模仿，只有在洞察未来环境变化并掌握自身优势的基础上，摆脱传统观念的束缚灵活机动的进行思考，才能创造出适合本企业的独特战略，如战略规划中出现的“从适应环境转向创造环境”、“从竞争去向转向非竞争去向”、“从常规经营转向超常规经营”以及“从开发有形资源向累积无形资源转化”趋势等，为国有企业经营战略创新提供了思路。在观念创新、文化创新过程中，企业要把人看成“观念人”、“文化人”，注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。如“柔性管理”，作为一种以人为本的企业文化，就是通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。
（4）建立有效的企业管理创新机制，增强企业持久创新能力。
创新是企业发展的根本动力，而建立有效的管理创新机制，则是企业充满创新活力、增强持久创新力的根本动力。在建立有效的管理创新机制过程中，企业目标对创新机制的建立起着至关重要的导向作用。企业追求的目标不同，创新重点、创新方式、手段等就不同。传统的企业把“利润最大化”作为企业追求的唯一目标，而现代企业的经营目标呈现出多元化的特点，既有追求企业“价值最大化”的，也有以“企业可持续成长”、“企业长寿”为目标的。但总的变化趋势是：企业的经营目标更加关注企业的长期利益、社会利益。国有企业作为国民经济的微观基础，在其组建的那一天起就被赋予在追求企业自身利益的同时，还必须承担一部分社会责任，如安置就业、充当宏观经济调控杠杆、支持国家产业政策等，这些责任对民营企业、私营企业来说就是企业生存、发展的社会利益、长期利益。因此，国有企业应充分利用这一优势，把这一社会责任转化为企业的自觉行为，制定战略规划和战略目标，引导企业建立有利于企业长期利益和社会利益的创新机制。此外，建立有效的管理创新机制，还应从创新的激励机制和约束机制上下功夫，尤其是激励机制上做文章。对创新主体，企业应坚持以正面鼓励为主，为他们创造一种愿意创新、敢于创新的环境，以此增强企业的持久创新能力。