摘要：在市场经济条件下，现代施工企业的工程项目成本管理已经发生了很大的变化，传统的成本控制观念已经不能适应现代施工企业成本理念，本文从责任成本管理及我国施工企业责任成本管理的现状分析研究施工企业工程项目责任成本管理，为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。
关键词：施工企业；责任成本；管理
1 责任成本概述
1.1责任成本的含义
责任成本（ResponsibilityCost）是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件：可预计性、可计量性、可控制性、可考核性。落实好责任成本管理是施工企业成本管理的关键。责任成本管理目的就是为了在成本方面能够明确责任，让企业所有的可控成本都有责任者来负责控制，并承担相应的成本责任，以增强责任者对成本的责任意识，更好地控制成本发生过程和成本水平，为实现成本目标做出贡献。
1.2责任成本的重要性
当前施工企业所面临的环境既有机遇，也有挑战。一方面国家为减少国际金融危机对我国的冲击，加大基础设施的投资力度，为施工企业扩大规模承揽任务提供了机遇；另一方面随着建筑市场的竞争日趋激烈，低价中标己成常态，“卖方市场”迫使施工企业在低价中标后还需承受项目实施过程中的各类经济风险，因而总量大、利润率低是当前施工企业的共同特点。在市场经济竞争机制高度发展的今天，一个企业成本费用的高低，将直接影响其利润的多少及市场竞争能力的大小，并决定着企业生存与发展的前途和命运，传统的项目管理模式己很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。
2.我国施工企业责任成本管理的现状
2.1企业与项目关系不清晰
我国的施工企业一般实行总公司、分公司和项目经理部三级管理模式，也有采取公司和项目经理部两级管理模式。工程项目责任成本管理是建立在施工企业的组织架构基础上的，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套设施不健全或执行不力。
2.2责任成本控制观念不强
责任成本管理观念仅停留在总公司、分公司和项目经理部负责人的层面，缺乏全员参与，全面、全过程控制未得到有效落实，有的只停留在亡羊补牢堵漏洞上，对一些潜在和影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，有的根本就没想到；技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊；项目成本在项目经理履行职责中落实不到位等等。
2.3风险管理与预防机制不健全。
大多数项目管理者及员工对各类风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺；对为赶工期盲目上人员、上设备带来的管理覆盖和资源配置问题的后果屡错屡犯；对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁；对人才流失没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失应有的警惕等。
2.4缺乏科学合理的绩效考核体系
绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。有的项目没有制定适应自身特点的管理办法，一直在吃大锅饭，挫伤了职工的积极性、创造性。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆同时，有的只注重项目部的作用，只考核项目，把所有的光环都戴在项目头上，劳动成果由项目部集中分配，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
2.5企业信息化建设比较落后
当前，从形势对企业的要求来看，企业信息化管理还较落后，对项目责任成本管理还只停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业网页联络阶段，缺乏总体规划和系统设计，对项目管理的指导、监控、协调、全方位掌握情况还有很大差距，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同。
3 做好责任成本管理的措施
责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合四个必备条件:（l）责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费；（2）责任中心有办法计量它的耗费；（3）责任中心有办法控制并调节它的耗费；（4）明确、权、利三者的关系,责任中心管理具有可考核性。凡是不属于责任中心可控的成本,均属非责任成本。施工企业责任成本管理的关键是实现责任成本的过程控制,项目责任成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节,从单一人工费、材料费、机械使用费控制模式向成本的前期预测、过程控制调整,事后总结改进转变,管理对象除生产成本外,应逐步扩展到预测成本、施工技术方案成本和质量成本、安全成本等,要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程,由生产经营决定成本,逐渐向成本干预生产经营方向转变，以真正适应市场经济的要求。要做好施工企业工程项目的责任成本管理,必须加强以下几方而的工作。
3.1建立成本中心,明确责权范围
成本中心是指对成本费用承担责任的责任中心。成本中心包括负责生产经营的部门,劳务提供部门,以及给予一定费用指标的管理部门,在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系,要使全体员工树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的理念,正确处理好资金、成本与质量、安全等各个因素之间的关系,全力以赴地抓好成本控制过程中各方面工作的每个环节和每工序。建立健全责任成本管理制度,明确权责范围中的运作,使之有效可行。
3.2加强责任成本预算的编制工作
可预计性、可计量性、可控制性、可考核性是责任成本具备的四个基本特性,责任成本预算是以责任成本中心为主体。以可控成本作为对象编制的预算。通过编制责任成本预算可以明确各责任中心的责任,并过与企业总预算的一致性,以确保其实现,通过编制责任成本预算也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据,责任成本预算是企业总预算的补充和体化。任成本预算由各种责任成本指标组成,这些指标为主要任指标和其他责任指标。
3.3完善成本分析制度
（l）项目要加强和深化成本分折,建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本的管理措施考核,对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平（2）定期进行全面分析,建立以每月成本算为基础,每季度对成本费用全面分析的管理制度。（3）建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。
4 结语
作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的施工企业，推行项目责任成本管理，通过加强项目管理，建立成本中心，明确责权范围工作；加强责任成本预算的编制工作；完善成本分析制度；这三个方面的工作是相辅相成，不可分割的几个部分，实际工作中只有将这几个方面的细节工作都做好了，克服以往施工的经验主义思想，以效益为中心，最大限度地优化资源配置，企业的整个责任成本控制系统才能够发挥最大的作用，进而才能够为企业的其他管理工作提供比较好的基础平台，甚至为企业决策者的工作奠定重要基础。
参考文献
[1]刘宝双.浅谈施工企业责任成本管理[J].建筑工程技术与设计,2016(19).
[2]刘志卫.浅谈工程项目责任成本管理[J].财会学习,2016(1):245-246.
论文作者:鲍克坦
论文发表刊物:《基层建设》2017年第14期
论文发表时间:2017/9/28
标签：成本论文; 责任论文; 成本管理论文; 施工企业论文; 项目论文; 中心论文; 企业论文; 《基层建设》2017年第14期论文;