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继百胜餐饮集团２００２年５月以３．２亿美元整体收购Ａ＆Ｗ“艾德熊”后，从１９９６年发始的艾德熊第一波中国之旅也走到了尽头。
纵观此过程，先是其中国加盟商北京爱得威公司拖欠特许加盟费，从去年１月开始就已事实丧失“使用Ａ＆Ｗ标识权利”；接着是艾德熊新东家百胜与爱得威谈判未果后放弃了北京艾德熊，并于今年４月发表过一份“自己与北京的艾德熊没有隶属关系，并正在寻求法律途径解决与艾德熊特许加盟商北京爱得威公司的纠葛”声明；后是艾德熊在中国的最后两家店于１０月相继关张，经营方爱得威公司也走向了破产。
这标志着历时７年的艾德熊图谋中国第一波已彻底以失败告终。
退场中国的直接原因
就特许加盟业来讲，其中出现了任何问题和失败，加盟商和盟主双方往往都会存在一定的责任。当然，如果我们要试图从艾德熊败局中找出一个直接原因或主要责任方的话，这个落脚点显然得放在北京爱得威公司的身上。
看着肯德基、麦当劳在北京及其整个中国市场的红红火火，爱得威在１９９６年将艾德熊引进了中国，并开局良好。据悉，在两年后也就是１９９８年，当时拥有４家艾德熊餐厅的爱得威公司达到过一个亿的销售额。随后，爱得威又急速扩张一口气开了４家店。
但这种硬性的扩张，缺乏了来自足够品牌影响力的支撑，高估了艾德熊相对肯德基、麦当劳等品牌的竞争力，导致了销售额并未随着店面数量的成倍增加而得到增长。相反的是，由于自身扩张过激、经营失策、特许加盟事业推广不力、一些分店出现问题也不及时做关转暂停，这些所有的有关其经营管理理念及作为的问题，直接导致了艾德熊餐厅体系出现现金流失衡的致命问题。其直接的表现就是：虽经种种努力也无法应付的资金短缺问题导致供货商停止向北京艾德熊供货，相关原料及其乐啤露等艾德熊特色产品断货；拖欠员工工资致使服务质量下降，后期也无力开展必须的市场营销推广行为；等等。其最终后果就是：在北京艾德熊的中后期，先是一天的营业额降到了三、四万，再到三、四万的１／３与更少，并最终入难敷出、清场出局。不过，有个背景我们也不能忽视：百胜集团２００２年５月整体收购艾德熊（艾德熊当时也仅有１１００多家门店）时仅仅花了３．２亿美元，从这可以看出艾德熊在当时或者是更早以前就已经不值钱了，当然原因肯定是各种各样的问题在作怪。如此这般，其中难免不存在降低加盟门槛———只要你出钱，不管你的经营理念、管理技能如何，都能成为特许体系的成员，同时，加盟商进去了，要让疾病缠身、自身难保的艾德熊给你提供紧密的经营、管理支持，自然也会存在一定的问题。如果这种情况属实的话，艾德熊兵败中国，艾德熊总部难免其咎，爱得威也是遇人不淑，其中也难免存在一些“上错车”的成分。
从上可以看出，北京艾德熊本来就缺营养，如果再加上一再失血和浪费体能的话，其机体的免疫能力自会一降再降，最后退出江湖也自是免不了的了。
当然，现代市场上的关张倒闭多与激烈的竞争有关。艾德熊惨败中国也同样不能“免俗”。
竞争差距难弥补，立身之本反丢失。
从北京及其整个中国市场快餐业来看，艾德熊号称“美国快餐之父”，但其品牌知名度与消费影响力却远远低于肯德基和麦当劳等洋快餐。
细研其间的差距，基本层面的东西主要来自这么两个方面：
一、投入能力差距大
爱得威公司本就存在严重资金短缺的问题，再加上其势弱的旧盟主也是“泥菩萨过河———自身难保”，根本就没有能力在中国市场进行投入，就更加使北京的８家艾德熊餐厅失去了臂膀。
反观肯德基与麦当劳，前者已经在中国拥有了７００家店面（２００３年９月据），后者也达到了４６０多家餐厅数（２００２年第一季度数据），而这些也都是以强大的经济实力和稳健的经营作风为支撑的。与此同时的是，近几年的肯德基、麦当劳，还加大了自己在北京和整个中国市场的连锁进度及其品牌推广力度。在这般情景下，北京艾德熊和它们在品牌打造和宣传促销等市场投入、店面翻新、产品创新等等方面相比，自然不能相提并论。更何况，肯德基与麦当劳的一则广告就可能让自己在北京乃至中国的所有店面受益，分摊下来的单店成本会少很多，因此它们相对来说也会舍得投入。
二、来自客流量的分流和竞争单是北京，艾德熊的８家店面数量与数百家的肯德基、麦当劳餐厅数相较，根本不在一个量级上，更别提全国了。
也就是说，消费者吃艾德熊不大便利，而肯德基随处可见，消费者当然不会垂青开始“变质”的艾得熊。何况，艾德熊的固有特色已随其定位的偏移而不再。随着资金短缺问题的日益严重，本是以青少年、儿童为目标消费群定位，以热狗、汉堡和特色产品乐啤露见长的艾德熊，迫于供应链危机和生存压力，停止了深受消费者喜爱的乐啤露的供应，逐渐开始了和肯德基、麦当劳争做高度重叠、深度竞争的产品与服务。
而我们知道，满足“不吃面条吃卷粉”之不同顾客的差异化定位，特色食品与就餐氛围正是—个洋快餐品牌文化的重要组成部分，正是其吸引顾客的核心。不管有意还是无意、自愿还是被迫，艾德熊丢了它，就好比舍弃了自己的立身之本，退出江湖也就是情理之中的事情了。
或许，北京艾德熊也曾在一定程度上认识到了这个问题，所以在过去的两三年内，爱得威公司还妄图通过一些公益和功利促销活动，以刺激消费和建立顾客忠诚度，弥补和扭转自己势弱的和正在逐渐转坏的局面。
但是，反观这些活动，却存在一个非常明显的问题。那就是：活动受众与艾德熊的目标消费群及其消费习惯存在严重偏离的事实。
艾德熊如何卷土重来
据悉，百胜餐饮集团上海总部已获悉了爱得威公司破产的消息，但尚未有
确切迹象表明，艾德熊何时才能在中国卷土重来。不过，如何重塑艾德熊品牌“钱”景，却是百胜重振艾德熊之前所需要考虑的。
就北京艾德熊事件来看，如果百胜要在今后图谋以特许加盟而不是其惯用的以转让店面的方式发展艾德熊连锁体系的话，最重要的影响在于严重地打击了投资者对艾德熊品牌的信心；除此之外，接下来才是艾德熊在一些消费者心目中的有限败坏。
说到这里，笔者认为：百胜首先需要调整艾德熊特许加盟的游戏规则，而且不排除以转让店面等自己的惯用方式来进行扩张。
相对肯德基、麦当劳较高的加盟门槛，就艾德熊把爱得威公司收入旗下来看，以前的艾德熊在加盟门槛上是相对宽松的，存在对加盟者资格要求较低的问题。而就特许加盟中的当事双方而言，互相选对人，就是对一个品牌很好的维护和发展。如，艾德熊品牌新形势下的特许加盟门槛；艾德熊所应该首先考虑进入的市场区域，和在这些市场中所应该着重运用的连锁发展方式；艾德熊与自己旗下的其它品牌是否牵涉到特许加盟事业上的更大整合；如何考核特许加盟商的经营理念与经营能力；如何与特许加盟商进行更具成效的适时沟通；如何为特许加盟商做好经营指导和发展规划；等等。这些不仅会为艾德熊品牌的发展带来好处，还会使其其它品牌受益。
其次，就象笔者在另一篇文章中所提到过的一样，暂缓艾德熊在中国市场的扩张进程，并重点打造足以持续赢利经营的样板店，让投资者体会艾德熊“钱”景，让消费者领略艾德熊独特美好之处仍在。其三，除了强化特许经营事业的维护和管理之外，还要注意与百胜本身和自己旗下的肯德基、必胜客等其它四品牌进行更强的整合，艾德熊通过从中借力，包括供应链上的、宣传上的、混合经营上的……以更快树立起艾得熊在投资者和消费者心中的地位。
其实就笔者看来，百胜就北京艾德熊，仅仅在２００３年４月发表过一份“纠葛”声明，其他动作甚少，本身就是对艾德熊品牌的维护，在为其卷土重来畜力。因为，不论是有意还是无意，百胜减小自己的调子和放低自己的姿态，可以从一定程度上防止自己更大的动作引来媒体等各界人士过于关注北京艾德熊的惨败，防止对艾德熊品牌造成更大的负面影响与伤害。