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［中图分类号］F276 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-5465(2002)02-106-04
民营企业经过20多年的发展和壮大，已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分，成为具有较强竞争力的民族企业。民营企业如何面对新的市场变化，提高其市场占有率，关键在于充分认识到企业核心竞争力的重要性，以及影响核心竞争力的因素，并努力去精心培育企业核心竞争力，形成企业参与市场竞争的特色和优势，在日益激烈的竞争中求生存、谋发展。
一、民营企业必须培育核心竞争力
随着企业战略理论的演进和发展，继20世纪60年代钱德勒的经典战略管理理论到波特的产业结构分析理论之后，1990年美国著名战略家帕拉哈德和哈默提出了一种全新的企业经营理论——核心竞争能力理论(Core Competence Theory)。该理论逐渐成为目前被广泛认同的企业经营管理理论。该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。什么是企业的核心竞争力呢？帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反映能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。因此，我们可以将核心竞争力理解为，当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的，企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。企业核心竞争力以企业的技术创新能力为核心、生产制造能力为龙头，通过反映能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等的有机、互感作用而使企业具有市场竞争优势。它存在于企业的研发、生产及营销等环节和部门，沉淀于企业员工思想、企业经营的战略规划及企业文化之中。
1.核心竞争力是企业的立身之本。在竞争对手众多的现代市场中，一个企业要想在竞争中取得长足发展，保持有利地位，必须要有明显优越于对手的竞争实力。否则，肯定会被市场淘汰。世界著名的企业无不拥有自己独特的核心竞争力。夏普公司的液晶显示技术、本田公司先进的引擎和牵引动力系统、因特尔公司的微处理器芯片、麦当劳快餐公司的快捷服务和社会文化形象，还有我国著名企业如海尔集团、长虹集团、春兰集团、邯钢集团等都有自己的核心竞争力。
2.核心竞争力是企业发展的根基。企业核心竞争力形成的过程，本身就是企业不断健康、顺利成长、发展的过程和结果。核心竞争力一旦形成，在其扩散效应的推动下，企业利用该战略性资源，不断扩大企业相关产品的生产，产品生产将由单一迅速走向多元化发展之路。
3.核心竞争力是企业独特的战略性资源。企业核心竞争力的培育过程，是企业内部各种要素不断地与外部环境融合的过程。在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部要素之间的匹配进行调整，尽量使人、财、物合理配置，逐渐形成企业赖以生存和发展的异质于其它企业的物质和精神文明。它是企业进一步发展的一个非常重要的战略性资源，是企业今后生存与发展的“灵根”。
在我国近20多年的改革开放过程中出现了一大批民营企业，但它们往往是“昙花一现”。究其原因，有多方面的因素，但其中都存在缺乏核心竞争力的共性。在激烈的市场竞争中不堪一击。因此，核心竞争力是一个企业经营管理的战略问题，而不是具体的战术，它是一种企业经营管理的理念和思路。目前民营企业没有树立和形成企业发展的长期目标及战略思想，“当一天和尚撞一天钟”。许多民营企业往往从一些市场管理的漏洞、空隙，甚至从违法经营中来寻求发展的空间和机会，而不是从培育自身强大的核心竞争力来求生存谋发展。市场经济的法治化要求必然会对这一经营理念划上句号。民营企业必须树立长期经营、发展的思路和理念，把核心竞争力的培育定为其完成初始创业后“二次创业”的主要目标，以人力资源的开发为契机，以市场为导向，积极寻找本企业的市场定位，整合各种资源，形成企业优势和特色。然后才能由单一的生产走向多元化的发展之路。也只有这样，才能在将来的国际化大市场上占有一席之地，否则，必将会被市场无情地淘汰出局。
二、人力资源是企业核心竞争力的基石
企业竞争力的根源在于企业员工生产、管理积极性、创造性和其聪明才智的发挥。核心竞争力是一种能力的网络结构，而这种网络能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上的人力资源能力、效用的发挥大小，并且，这种能力的有机性决定了各环节能力大小的匹配和整合。如何把每个环节点上能力的大小进行合理的经济的分配，这是企业人力资源开发的根本目标。因此，核心竞争力的培育必须以人力资源的开发为基础。
企业人力资源是指包含在企业员工身体内的工作能力，它主要包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平，人力资源是具有能动性、高增殖性的特殊资源。英国经济学家哈比森曾指出，人力资源是国民财富的最终基础，资本和资源是被动的生产要素，是死的东西，而人是积累、利用资本，开发自然资源，推动国家向前发展的主动力。因此，世界上许多国家都把人力资源视为第一位的、核心性的资源。企业人力资源开发就是指通过人力资本的投资，使企业员工的技能、素质和科技知识不断增加的一种投资性行为。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场营销能力、反应能力、组织管理能力以及连带服务能力的大小，均取决于人力资源的状况。如果一个企业忽视了人力资源的开发工作，那么也就无法实现核心竞争力的培育目标。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即使现有的人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。正如日本著名企业家松下幸之助所说：松下公司的口号是“企业即人”，“要造松下产品，先造松下人”。事实诚然如此。美国钢铁大王卡耐基有句名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要留下我的组织、人员，四年后，我将仍是一个钢铁大王”。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森指出：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。
企业人力资源的开发与核心竞争力的培育相辅相成。企业核心竞争力的培育过程是人力资源开发的过程，反过来讲，核心竞争力的培育是人力资源开发的目标，这一点不难理解。因为企业中人、财、物等各种生产要素的合理配置只有一个目标，就是增强企业的核心竞争力，以提高市场占有率，最终提高企业的经济效益。
三、民营企业开发人力资源的途径
企业核心竞争力是企业的立身之本，人力资源的开发又是企业核心竞争力的基石。面对国内外市场日益激烈的竞争，民营企业必当积极进行人力资源的开发工作。
1.要从企业发展的战略高度，充分认识到人力资源在企业核心竞争力培育中的地位和作用。随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正在由工业经济向知识经济过渡。知识经济是以人类智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用为主要因素的一种新型的经济形态。在知识经济时代，知识成为经济增长的内在因素，人在知识经济的发展中始终处于核心地位。在传统的工业经济时代，以物质形态存在的资本是最主要的经济资源，人才、技术等经济资源相对于物质资本来说，仅是企业生产资源的次要部分。然而，到了知识经济时代，科技成为第一生产力，并且在生产中起着越来越重要的作用，物质资本变得相对充裕，而企业中掌握着现代科技知识和技术的高科技人才却相对短缺。知识经济要求企业员工充分发挥其主观能动性，发挥个人的潜能，使企业适应激烈的市场竞争。人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用最优秀的人才，谁就能形成企业核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人力资源在企业核心竞争力培育中的地位和作用。这是培育核心竞争力的前提。
2.转变企业管理模式，形成企业民主、科学、公平的用人机制。现代化的生产要求现代化的管理，民营经济由小打小闹作坊式生产走向现代化的生产，必然要实现管理的现代化。目前，大多数民营企业中，家族亲属或朋友老乡独揽企业产、供、销和财务的管理大权，业主个人独揽企业决策权，实行集权化管理。这种管理虽利于协调一致，齐心协力，但不利于企业引进具有现代化管理知识和技能的专门人才，制约着企业员工生产、管理积极性的充分发挥，不能实现人尽其才的人力资源管理的目标。随着企业规模的扩大，易引起企业产权模糊、人际关系复杂、劳资矛盾尖锐、企业内聚力衰减等问题。这些会直接影响到企业员工生产积极性的发挥，抑制员工参与企业管理的民主意识，也不可能形成企业核心竞争力。在完成了资本原始积累之后的私营经济，必须进行管理模式的转变，确立现代化的管理意识和方式，这样才能形成核心竞争力，进而推动企业进一步发展。
3.完善企业的激励机制，尊重人才，用好人才，努力建造一支团结进取、勇于开拓的人才队伍。人才是企业中最宝贵的经济资源，要想充分发挥他们的聪明才智，必须要尊重人才，用好人才。现代管理学理论认为：“没有无用的人，只有无用的管理”。人力资源的管理就是想方设法发挥企业每一个员工的特长和优势，最大程度地避免其短处和缺陷，顺势利导，因才施用。例如，惠普公司创始人之一的威廉·休利特这样总结惠普的精神：惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”
作为企业管理者应该清楚，企业的每位员工都是带着自己的需要走进公司的，而只有充分了解和最大程度地满足他们的合理要求，才能有效地激励他们工作的热情和主动性。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯曾经研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20%～30%，当他受到激励后，其能力可以发挥到80%～90%。许多民营企业经营者将对员工的关心片面地理解为物质利益的满足而忽视了员工精神方面的追求，这是不对的。因为，金钱不是万能的，不能光靠金钱刺激员工的积极性和主动性，物质激励不能代替一切。其实，物质激励也存在自身的缺陷，美国管理学家皮特指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作正常开展和损害企业的团队精神，而精神激励是一种较高层次的激励手段。民营企业经营者必须在物质激励的前提下注重对员工的精神激励，通过目标激励、工作激励、技术培训和学习激励及荣誉激励等精神激励方式，双管齐下，激励企业员工的斗志。
4.加大人力资本的投资，抓好人力资源的开发工作。(1)增加对企业员工的教育投资力度。众所周知，人们知识、技能的发展存在着“获得——运用——再获得——再运用”的规律。因此，在现代社会中，对于任何一个企业来讲，都存在着人力资源的再开发工作，而民营企业往往不愿意对企业员工的教育和培训进行投资，把对员工的教育责任推向社会和政府，普遍存在着“只用不教”或“重用轻教”的现象。这种现象在短期内对企业的影响不大，但从长期来看，它影响着企业员工整体素质和良好价值观念的形成，也影响着核心竞争力的提高。因此，民营企业应该通过自办业余技校或与高等院校联合等形式，积极主动地落实对员工的教育和培训工作，提高员工的综合素质；(2)改善企业员工的工作、生活条件，注重员工的健康保健工作。目前，许多民营企业经营者不注重员工的生活环境和工作条件，造成了工人身体状况的恶化，直接影响着工人的身体素质和工作状态，进而影响着工人工作的积极性和效率。这类现象在我国的新闻媒体上经常可见。工人身体素质的好坏是工人劳动生产率提高和积极性、创造性发挥的物质基础。疲惫不堪、身体病残是不可能产生比较高的劳动效率的。因此，民营企业的经营者必须认识到这一点，在生活上关心、照顾员工，在工作中体谅、爱护员工，只有这样才能达到“士为知己者用”的效果。
5.围绕着人才的“进、选、用、育、留”等方面开展工作，逐步形成科学的人力资源管理制度。企业人力资源开发工作主要是围绕着“进、选、用、育、留”等环节而展开。进：广开招才纳贤之门，根据企业目前和将来对人才的需求，积极招聘和储备各种人才；选：根据岗位的性质选拔适合的人才上岗；用：区分将才和帅才，知人善用，合理配置，优化组合；育：根据企业发展的需要和员工自身的要求，对员工进行不断地培训、深造和再教育，培育员工多面手的能力；留：千方百计地留住企业急需的人才。例如，当前美国80%的企业都有科技人员培训计划，许多公司中要求高级管理人员必须到大学接受培训，获得硕士学位。综观世界许多经济发达国家公司的发展，已经出现了“公司大学化，大学公司化”的趋势，而这一趋势在我国已初显端倪，如我国的春兰集团已经建立了春兰学院，集“产、学、研”为一体。
6.注重企业文化建设。企业文化是指企业长期经营过程中形成的共同理想、基本价值观、工作作风、传统习惯和行为规范的总称。企业文化是核心竞争力的一个非常重要的因素和组成部分。企业文化的好坏已成为考察企业经营是否成功的一个重要标志，并不是可有可无的东西。好的企业文化可以实现企业职工的自我控制，增强企业内聚力，提高企业的社会形象。在现实生活中有些私营企业劳资矛盾比较尖锐，经常出现员工带走客户和产品市场，技术熟练工人跳槽，甚至有些员工盗窃企业资产等现象。这充分证明这些企业没有内聚力，而没有内聚力的企业肯定没有市场竞争力。因此，私营企业在进行物质文明建设的同时，必须抓企业精神文明建设，即建设具有本企业特色的企业文化，增强企业内聚力，改善企业劳资矛盾，充分调动员工的生产积极性和创造性，提高员工“参政议政”的民主意识，集思广益，增强企业的核心竞争力。
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