中国企业家面临的10大新挑战，本文主要内容关键词为：大新论文,中国企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国的企业和企业家，整体来说已经伴随着改革开放走过了２５年的历程。但是，他们今天也面临越来越多的困惑。其中最主要的问题就是为什么赚钱变得越来越难了？许多中国企业过去都曾高速增长，甚至能在几年的时间里从无到有，进而成长为很有影响的企业。但是他们现在发现：今天想维持哪怕３％、５％的增长率都非常困难。比如，我们最优秀的ＩＴ企业之一联想集团，在几年前销售额达到２５０亿之后，这几年就一直在徘徊。
这些情况说明，许多企业实际上正面临着一个增长的瓶颈。首先我们要认识到，赚钱越来越难，增长越来越不容易，这个趋势是必然的，需要企业家想出各种各样的应对措施。比如，ＴＣＬ采用国际战略联盟，收购跨国公司来完成自己的国际化；联想进行了战略性裁员，因为它要调整自己的发展战略；北大方正提出以专业化为基础的多元化战略；万通集团引入国有大股东———天津泰达作为他的主要的控股股东；海尔一直在寻找新的增长点，努力实行国际化等等。
所有这些应对措施都反映出企业的迷茫和困惑，在赚钱越来越不容易的情况下，企业如何突围，如何发展？我认为，任何企业要想在未来２０年里继续赚钱、继续发展，必须处理好以下十大挑战。
１．转变思维方式
过去中国企业在成长当中面对的一个很大障碍，是政府管得太多，而且政府管制企业的方式也难以预测。所以，许多中国的创业者从一开始就培养了一种特殊的能力，就是处理和政府关系的能力。很多国内的企业家经常看不起外资企业，说它一定不如我们，因为它搞不定政府。现在，这个时代已经逐渐淡出了历史。我们中国的企业必须真正学会在市场中生存，从依赖于政府关系赚钱转向真正依靠企业的核心竞争力赚钱，从搞定政府走向搞定市场、搞定客户。
但是，搞定政府和搞定客户是很不一样的。好比房地产商过去建造１００套房子卖给政府和国有企业，只要花两三套房子把房管处长搞定，销售就没有问题了，房子质量好坏则是次要的。现在想卖１００套房子给普通消费者，房子必须都是合格的，甚至是高质量的。在这种情况下，我们必须培养自己真正的核心竞争力。过去，因为偶然的原因，如果我们有某个特殊的关系认识银行贷款的人，或者发放许可证的人，或者能搞到一个上市的名额，就可以赚很大一笔钱。然而，现在和以后，我们想在市场上赚钱，一定要靠企业的核心竞争力———企业独有的、偷不去、买不来、拆不开、带不走的那些东西。如果没有，企业的生存就会变得非常困难。
可惜，太多的企业并没有与时俱进完成这个经营理念、经营模式的转变。以德隆为例，尽管德隆有很多优点，但现在回过头来看，德隆很重要一个教训就是过多地按照传统思维方式，认为只要搞定各种各样的关系，企业就可以生存、发展、做大。现在德隆仍然试图利用搞关系来复苏，包括通过新疆维吾尔自治区的政府、工商联给有关部门写信，说这个企业仍然需要保护。我不愿对此加以任何评论，但是我想说，这种思维方式需要改变了。企业家一定要把自己设想成一个在完善的市场机制下运作的企业，考虑如何将自己的优势变成企业可持续增长的源泉。
２．学会制定公司战略
可以说，大量的企业在成长起来的时候是没有战略的，但是，成长到一定阶段以后，企业就应当有战略。现在讨论战略的文章很多，几乎每一个企业家都会谈战略。但是究竟是什么战略，很多的企业家其实并没有完全掌握。简单地说，战略实际上就是指定位，包括做什么、不做什么、怎么去做等问题。不能把制定战略简单地归结为寻找能赚钱的项目。实际上，凡是以赚钱为目标制定战略的企业一般来说不会真正成功。如果一个企业说要在２０１０年销售额达到５００亿，这就是一个不恰当的目标，这个目标很可能导致它步入歧途。
比尔·盖茨最早的梦想是每一个人的办公桌上，每一个家庭都有一台计算机，上面都装着他生产的软件。这才是一个宏伟的目标，一个服务于战略的目标。我们必须认识到有所不为才能有所为。这句话说起来简单做起来很难，因为中国企业家经常是什么方面都想有所为，结果摊子越铺越大，最后迷失了方向。当然，这和我们过去的融资体制有关。国外的企业之所以需要融资，是因为它有一个战略，先明确要干什么，然后考虑需要多少钱，再去考虑怎么找到这个钱。而我们许多企业不是这样，特别是上市公司，先通过配股等手段把钱圈来，然后再考虑干什么，结果是这些钱大部分都被浪费掉了。
战略一定要在需求和供给之间求得平衡。需求就是我们对市场前景的预测，供给就是我们企业的核心资源。仅仅有市场前景，但是缺乏核心能力，我们就没有办法赚钱；反过来说，我们有核心能力，但面对着一个衰退的市场，以后也很难有持续的发展。其实三百六十行，行行都能赚钱，关键是企业有没有核心竞争力，企业能不能持之以恒。
做什么能赚钱呢？我觉得需要从两个维度来考虑。第一个维度是多少人认为这个能赚钱，第二个维度则是有多少人能做这件事。根据这两个维度，可以把项目分成四种类型：
第一种是多数人认为能赚钱，多数人都可以干的项目。这样的项目肯定不赚钱，但是有许多人往往希望选择这样的项目。网络泡沫时代就是一个很典型的例子，所有的人都认为只要办一个．ＣＯＭ公司就能赚钱，最后我们看到多数公司没有赚到钱。
第二种则是多数人认为能赚钱，但只有少数人能干成的项目。这类项目能赚大钱。之所以只有少数人能干，可能是因为政府限制竞争，比如过去我们的电信行业；另一个原因是行业的进入门槛非常高，只有少数企业能拿出相应的资金和技术来。与政府限制竞争相比，核心竞争力带来的优势不会轻易丧失。我们都说做电脑芯片能赚钱，但是只有英特尔等少数公司能做，所以只有它财源滚滚，日胜一日。
第三种，少数人认为能赚钱，谁都可以干，这个不用多说，肯定不赚钱。
第四种，少数人认为能赚钱，只有少数人可以干的项目。这类项目也有可能赚钱。当年比尔·盖茨开始搞软件时，没有多少人认为软件能赚钱。那时ＩＢＭ是市场的主要垄断者，既搞硬件又搞软件。电脑是它造的，所有的软件也都是它开发的，每出售一台新的计算机就会配备新的软件，而且和原来的不兼容。所以，一般人都认为做软件赚不了钱。然而，比尔·盖茨的伟大之处就在于他能看到别人看不到的东西，所以他赚钱了。
总结一下不难发现：凡是多数人都能干的项目，不论认为它能赚钱的人是多还是少，一般来说都很难赚钱；只有少数人能做的事才能赚钱。
谈到企业战略，不得不特别讨论一下专业化与多元化的问题。企业家都是很聪明的人，每做一件事，都会找出足够多的理由来证明自己是对的，并认为搞学问的人不了解具体情况，自己的选择肯定没有问题。我想提醒企业家的是，环境在变化，过去的成功经验不一定是未来成功的保证。杰克·韦尔奇在ＧＥ能做的事，未必是我们能做的，因为情况太不一样了。即使在美国，像杰克·韦尔奇这样的人、像ＧＥ这样的企业也是寥寥无几。
专业化，还是多元化，这与市场环境有关。简单地说，市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。举个简单的例子，最早搞多元化的，不是我们的企业家，而是农民。传统的农民一直是多元化经营，养猪、养兔、种菜、种豆，什么都干。我们知道现在的农民已经不这样做了，因为农产品市场很发达，只能做自己最有比较优势的事情。
进行专业化生产，需要认定自己的比较优势，认清自己的能力和特长。行为学家有大量的研究表明，我们每个人都有高估自己能力的毛病。比如，美国有一项调查，问好多人自己的开车技术是平均以上还是平均以下，８０％的人都回答说自己是平均以上。显然，很多人都高估了自己。这个毛病每个人身上都有，再英明的企业家也免不了。所以，一定不要以为自己比别人厉害，只有自己想不到的，没有自己干不了的。
企业家不要为了规模而多元化，比如为了５年达到多少个亿规模的目标而多元化。许多企业都有这个教训。联想现在为什么要进行战略性的调整？就是因为它为了实现几年前定的发展目标，将自己的业务扩展到软件、网站、咨询、媒体等等，现在发现有些事不是那么容易，所以要进行战略调整，把几年前认为能赚钱的项目砍掉。回过头来看，如果当时专心做好ＰＣ的话，未必会有今天的窘境。这就告诉我们一个道理：要知难而进，不要知难而退。你认为难的事，恰恰就是你应该去做的事。彩电行业也是这样，有些本来行业内名列前茅的企业看到竞争这么激烈，就转向做其他业务，结果反倒耽误了彩电这一块。现在回过头又发现，其实应该集中精力把彩电做到最好。我们不妨扪心自问，如果我已经取得了本行业前几名的位置，可是对自己未来的发展却没有信心，那么凭什么认为自己改行到别的行业就能做得更好？
企业也不要为了政府而多元化。我们有些企业可能被迫无奈，在政府的拉拢、劝诱或者威逼下，兼并了许多包袱企业，结果在变成一个多元化的企业后就不行了。像湖北的幸福实业集团，政府让它多元化，它为了感谢政府（政府把企业负责人评成全国劳动模范）就做了，结果大伤元气。所以我们绝对不要为政府而多元化。政府鼓励我们多元化，而当我们真正遇到困难的时候，政府能提供的帮助实际上是很有限的。
企业也不要为了回避产权问题而多元化，不要用诸侯制来代替产权改革，这是四通的教训。四通公司是１９８０年代中关村著名的民营企业，它之所以从辉煌走向衰落，一个重要原因就是为了回避产权问题而进行多元化。几个人合伙创办企业以后，产权不清，每个人都追求控制权，惟一的办法就是每人各管一摊，都可以签字报销、买单，这样大家都心平气和了。事实证明这个路子行不通。如果有些企业现在还有产权问题，最好明明白白地提出来。１０个人办的企业，每个人持１０％的股票，大家集中精力做同一件事，这可能比每人办一个分公司，每人对自己的分公司有１００％的控制权要好得多。
我们还要谨防专业化基础上的多元化到最后变成了多元化基础上的专业化。多元化基础上的专业化实际上就是没有专业。如果某个企业认为自己的战略是专业化基础上的多元化，那么就不妨问问自己，自己的每个业务在中国能不能做到前三名？如果每个都是排到几十名之后，也敢把自己叫专业化，那全世界就没有不专业的公司了。
３．学会满足日益挑剔的客户
竞争力在市场上的表现无非就是成本优势（价格优势）、产品优势以及品牌优势。品牌优势就是你和别的企业生产一样的东西，消费者愿意给你多付钱。多付出的钱，就是品牌溢价，它能够为你带来更高的利润。
关于品牌，我总结了两点经验：越是无知的人越重视品牌，越是富有的人越重视品牌。为什么越是无知的人越重视品牌？原因就是我们经济学上所说的“信息不对称”。为什么土豆没有品牌，而电脑有品牌，汽车有品牌，大学有品牌？因为土豆的质量好坏很容易辨别，买家和卖家对土豆质量的了解程度大致差不多。而电脑、汽车、学校就不一样了，卖的人很清楚自己产品的质量，但消费者并不那么了解。正因为消费者无知，所以消费者很重视品牌。所以，如果你生产最终消费品，最重要的很可能是品牌，而如果你生产原材料或者零部件，最重要的可能是成本。因为买零部件的企业不比卖零部件的企业傻，汽车制造商不比零部件生产厂傻，所以这个时候最重要的就是把成本降下来。但如果你的顾客是最终消费者，你卖的是知识含量高的产品，就一定要树立品牌，因为消费者是不了解产品的，他们愿意为好的品牌多付钱。
另一方面，越是富有的人，越愿意为品牌付钱。因为富人一般比较忙，为了节约时间，他把所有的信息搜集交给生产商家完成，并愿意为此付高价，这也是连锁超市、连锁快餐打败小商小贩的重要原因。所以，在消费者收入参差不齐的情况下，中国企业就要考虑，我们要在哪些区域市场上和国外企业竞争？就现在来看，越穷的地方我们中国企业越有竞争力，越富的地方越没有竞争力。所以我们在西北就比在东南竞争力强，在农村比在城市强，在小城市比北京、上海、深圳这样的大城市强。
消费者从注重产品逐渐转变到越来越注重服务，也是一个很大的变化。在过去，把产品卖出去是最大的任务，“货物出门，概不负责”。现在已经不是这样了。过去单位分房子，问的就是几室几厅，面积多大。现在买房子，不仅要问面积、户型，还要问物业管理怎么样，售后服务怎么样。汽车销售等也都面临这样的问题。服务是个连续性的交易关系，而不是一次性的买卖。注重服务的消费者现在不仅关心产品本身的质量，而且关心企业的质量，看企业有没有核心竞争力，能不能在市场上持续存在下去。如果你打一枪换一个地方，今天生产汽车，明天生产电视，产品质量再好，消费者也未必愿意买。
同时，消费者的维权意识越来越高。我们可能听说过，麦当劳的咖啡把美国的老太太烫伤了，赔偿金额是个天文数字。随着我们国内的法律越来越健全，越来越多的中国企业走向国际，肯定也会有更多的企业遇到相关的法律问题，我们的企业必须为此做好准备。
４．学会管理差异化的员工队伍
员工队伍最大的变化，就是由同质性的员工队伍转变为差异化的员工队伍。过去中国企业的员工是同质性的，所有员工的教育背景一样，文化背景也一样，个人成长的经历也大致相同。现在不一样了，现在企业员工的差异越来越大，有地域的差异、文化背景的差异、兴趣的差异甚至国籍的差异。比如ＴＣＬ要走向世界，它的员工队伍就越来越差异化。差异化的人有不同的偏好、不同的做事风格，甚至说不同的语言，我们怎么把他们放在一起管理，发挥最大的效能，这是一个很大的挑战。
员工的另一个变化就是由以赚钱为目的转到看重个人职业生涯的规划。过去只要哪个单位“效益”好就去哪里工作，现在人们考虑的不仅仅是赚钱，还要考虑自己未来的生存能力如何，企业能给我提供什么样的职业生涯设计，使我有光明的前途。仅仅是高工资并不足以吸引优秀的员工，企业还得提供更多的东西，比如培训。有时候员工接受培训以后就跳槽了，但是没有办法，企业还是得出钱培训。如果舍不得，优秀的员工是不会来的。在现在的环境下，如果一个企业仅靠多付工资吸引员工，我觉得这个企业很难生存下去。企业家要学会在工资付得比别人低的情况下让人才仍然愿意来这里工作，这才是企业在人才市场上的核心能力。
我们还要认识到员工的文化素质越来越高，见识越来越广。教育程度低的人只要用纪律把他圈起来，然后施以一些小恩小惠就不会有什么大问题，但是教育程度高的人就很难管理。为什么北大的改革比许多企业的改革更艰难，其中一个原因就是北大人的素质太高了。有１，０００个教授，就有１，０００种不同的观点。尽管他大体同意你的意见，可是他仍然要说“但是”，他大量的话都在“但是”之后。没有文化的人，理解的执行，不理解的也执行；而对于有文化的人，理解的他执行，不理解的他就不执行，或者表面上执行，实际上不执行。我们的企业家，将来也会遇到这些问题，所以要赶快做好准备，来管理那些优秀的博士、ＭＢＡ和大学生。
我们还要特别学会处理空降兵和老员工之间的矛盾。企业要发展，一定要有新的、更优秀的人才进来。空降兵有空降兵的特点，他们对企业的感情一般没老员工深，难以做到“同生死，共患难”。但是，他们的能力可能很强，受过很好的专业训练，很职业化。老员工对企业的感情很深，但是能力可能不行。我们必须在能力和忠诚度之间找到平衡。许多企业引入了空降兵，待不了半年就离开了。这说明，我们的企业文化还没有做好迎接这些空降兵的准备。这就像一个大家庭娶媳妇的时候，全家人必须做好心理准备，改变自己过去的一些生活习惯。对过去的老员工怎么办？中国历史上有一种解决办法就是把品位和职位区分开来，有品位不一定有职位。一些老将军打仗打下来了，很有功劳，就给他一个品位，养起来，但是不给他职位。因为给了他职位，如果他没有能力的话，就会把事情搞砸了。这是我们先人几千年来的做法，企业家可以借鉴。
５．学会处理所有权与控制权的关系
企业发展到一定程度，必然导致所有权和控制权的分离。过去是老板，为自己赚钱，后来变成职业经理人，为股东打工。创业的企业家们要做好这个心理准备。如果不想完成这个转变，那永远只能是一个小企业，不可能具有真正的竞争力。企业家们一定要学会在别人也拥有所有权、钱不是自己的私房钱、公司不是自己私产的条件下管理好企业，特别要学会处理与董事会和外部股东的关系。
很多民营企业过渡到这个阶段时出现问题，创业的企业家不愿意接受董事会的约束。比如，原来投资多少老板一个人说了算，没人敢反对。现在制订投资方案、战略规划都要报到董事会，董事会里很可能有几个人坚决不同意，怎么办？我们必须认识到，市场上没有免费的午餐，中国的股票市场越来越健全，上市融资就意味着必须接受外部股东的制约。王志东的离开也许仍有争议，但是他必须离开，因为这是董事会的决定。在现代企业里面，永远没有所谓的“功臣”。
当然，要完成这个过渡，企业家最好先有一个心理准备。最好的办法就是在上市之前先改制，引进几个股东，再找几个独立董事，重大决策都是集体开会讨论，看看自己是否受得了别人的批评，然后把财务理顺，两三年之后，觉得适应了再考虑上市。有个很好的例子，天津的家世界商业连锁集团请了两个退休的外国人担任独立董事，其中一个是美国最大的连锁店之一的前任董事、高级副总裁，另一个是安永会计师事务所的高级合伙人。这两个人是专门负责挑毛病的，家世界的创始人杜厦先生有时候确实觉得很痛苦，但是他认为必须这样做。我相信他们这样磨炼几年之后再上市，一定会发展得更顺利。
６．学会对付强大的竞争对手
我们过去可能没有竞争对手，或者只有地方性的竞争对手。现在我们面临的是全球性的竞争对手。以联想３０亿美元的销售额，按国际标准也只是一个中型企业，除了特大型的国有企业之外，国内企业都是中小企业，而我们的竞争对手却常常是几百亿美元的跨国巨头。如何与他们竞争？我们过去的成本优势是否足以敌过这些跨国企业的品牌优势和技术优势？
我们还要认识到，自主知识产权已经成为中国企业进一步发展的一道关卡。华为最近遭遇的知识产权官司就很能说明问题。我曾经问过爱立信的老总、诺基亚的国际副总裁，他们在中国最重要的竞争对手是谁，他们都说是华为。华为是一个很优秀的企业，当它走向国际的时候，官司就来了。当我们的中国企业在小地方卖东西时，别人不在乎，但是一旦我们去美国、欧洲、印度卖东西，直接和跨国公司竞争，他们就会来挑刺。再比如ＤＶＤ，在我们国家关起门来卖没有问题，但是一旦外国人开始用ＤＶＤ，我们要出口的时候，就有人来收ＤＶＤ的专利费了。这样一来，本来我们可以赚的利润就都变成了别人的专利收入了。
我们越来越多的市场被外国企业占领，中国企业如何寻回失去的空间？与国外企业合作不失为一种解决办法。例如，ＴＣＬ最近和阿尔卡特合作生产手机，阿尔卡特有好的品牌，ＴＣＬ有好的生产管理能力和成本优势。合作之后，用阿尔卡特的品牌在国际市场上销售，阿尔卡特把它自己的厂都关掉。格兰仕的ＯＥＭ也是一种办法，等我们国内的企业做ＯＥＭ发展壮大了，再去竞争也不迟。
７．学会管理大企业
大企业和小企业最重要的区别是什么？就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在众多普通的员工手中，企业家不是资源的惟一所有者，更不是信息的惟一所有者。在大企业里，许多普通员工知道的东西，企业家不一定知道，员工有可能利用这些信息欺骗老板，谋取私利，所以企业家必须能够把这些分散的资源和信息集中起来，服务于一个统一的企业目标。要做到这一点，就不能再仅仅依靠企业家的个人能力，而要建立企业的系统能力。什么是系统能力？就是靠制度保证的一种有效运作方式，每个人做好自己的工作，公司有条不紊，利润滚滚而来。我们中国企业和外国先进企业之间最大的差距就在这里。我们好比是人力车，而他们是电动车。爱立信中国公司的负责人在跑步机上突然发病去世后，公司运转仍然和平时一样。有多少中国企业能做到这一点？所以，中国的企业要加强制度建设和文化建设。小企业可以靠感情维持，大企业必须要有健全的制度。当然，单纯依赖制度也不可能完全管理好一个企业。企业还需要有企业文化，需要人们之间的相互理解、相互尊重和相互信任。
另一方面，我们也要培养内部的企业家。当企业成长到一定程度之后，所谓制度化，从某种意义上来说实际上也是官僚化。官僚化的企业怎么能激发创造力呢？总结杰克·韦尔奇的观点，就是如何把大企业做成小企业，在大企业内培养企业家精神，使得企业既有创造力又不至于失去控制。
我们企业还要学会应用新的技术管理企业，比如ＥＲＰ。如果说原来各个地方分公司的经理有可能隐瞒真实的销售和回款情况，现在我们可以通过ＥＲＰ技术和其他的信息技术及时收集、管理信息，老板随时可以了解公司的状况，下属的欺骗和隐瞒也就没那么容易了。
８．学会合作与产业整合
我们中国企业过去想着怎么做大，其实想的就是怎么把自己做大。现在，我们必须从整个产业生态的角度来看企业的成长。每个企业都只不过是整体价值链条中的一环而已，仅靠自己是做不大的。如果没有成千成万优秀的供应商，就不会有沃尔玛、奥迪、大众这样优秀的大企业。所以我曾撰文指出，做大企业就像众人叠罗汉，有人站在上面，有人站在下面，我们平时看到的是上面的，但是下面的非常重要。大企业只不过是一个社会的总承包商，是最大的包工头。如果你签了２００亿的单，自己只做其中的１０亿，另外１９０亿都是包给别人做，你的产值就是２００亿，这就是我们所说的大企业。微软有多少个合作伙伴？有３８２３３个！（参见哈佛《商业评论》２００４年４月号《制定战略：从商业生态系统出发》一文）没有这些企业，微软不可能做得这么优秀。所以我们中国的企业一定要学会从单打独斗转变到合作共赢。没有其他人的发展，也就不会有你的成功。
要做到这一点，企业家必须摆正位置，学会价值分享，而不是独吞利润。一个不会分享的企业，永远不可能是一个成功的企业。想想我们家电行业的经销
商和厂家之间的争端，他们总是没有办法达成很好的默契，建立不起一个长期的关系，这种状况必须改变。我们应该学会建立一个长期的关系性合约，而不是简单的买卖关系。为此，我们的企业界必须建立良好的商业规范。同时，我们还要学会战略定位，确定自己在价值链当中的哪一个位置生存，不要企图把所有的位置都占下来。再以北大为例，有些学校对我们北大提出批评，说你们北大也太看不起自己了，还在搞专升本、招专科生，总得给我们也留一口饭吃。这样的批评很有道理。（关于产业整合的话题，参见作者发表在哈佛《商业评论》２００４年４月号的文章《中国企业成长新动力：产业整合》）
９．学会在规范的制度下经营企业
过去，我们的国内市场有一些不规范的地方，所以有些靠小聪明起家的企业家能取得一些成功。但是我们必须认识到，中国的市场越来越规范，在这样规范的市场下，扎扎实实的竞争力才是可持续的生存能力。在不规范的制度下，我们曾经染上了一些坏毛病，从现在开始必须改掉这些坏毛病了。
万科公司就给我们带来一个正面的启示。在许多人靠关系、贿赂拿到廉价、不要钱的土地时，万科是以高价拿到土地的。如果万科想赚到钱，它就必须比别人做得更优秀。所以万科必须给消费者创造额外的价值，把自己的房子多卖出２０％的价格来。现在土地开始竞标了，这２０％就变成了万科的利润。所以，万通的主席冯仑先生有一句话叫“学习万科好榜样”。我们应该认识到，违法的、擦边球似的手段不再有前途。在规范的制度下仍然赢利、生存，企业才能基业长青。
１０．承担社会责任
企业家都知道，做企业必须赚钱。但我们必须明白，从社会的角度来看，利润只是社会考核企业的手段，而不是企业存在的原因。社会需要企业，是需要企业为社会创造价值。如果只是为了钱，企业和企业家存在的意义也就不大了。
有时候我们做的事能赚钱，但是造成了严重的环境污染，这就对社会没什么价值；有时候我们做的事情有价值，但不一定能赚钱。所以，企业必须平衡好企业发展目标和社会责任之间的关系。企业也是社会的公民，必须尽到自己的责任。企业家在考虑赚钱的时候，一定要先考虑如何创造价值，树立良好的社会形象，使企业得到更多人的尊重。为此，我们必须记住“君子爱财，取之有道”这句至理名言。同时，要回报社会，从事更多的社会公益事业。
我们中国企业家还有一个更大的责任，就是要为中华民族的崛起做出贡献，而不能仅仅使自己腰缠万贯。马克思在１００多年前说过，资本家、企业家没有祖国。但是，我认为至少我们中国的企业家应该有祖国。我们每个人的地位，都取决于我们国家的地位。不过，我们要把这种责任感和企业的竞争力结合起来，当我们没有达到那个能力的时候，不要逞能，说我要为国家创造国际品牌，然后就开始搞大跃进。我很推崇格兰仕的方式，哪怕是先用外国的品牌，只要赚钱了，说不定哪天就把你买过来，或者创造自己的品牌。当然，也不能太悲观，觉得我们中国人什么都不能做。比如汽车行业，我们可以先从低端市场把我们自己的汽车品牌做出来，然后逐步提高。如果政府不允许我们民营企业在低端市场上做的话，未来就不会有中国品牌的汽车企业，我们只能变成外国汽车公司的合作伙伴，那就很危险。
上述这１０个问题都很重要，都需要我们处理好。而要应对这些挑战，最重要的就是我们企业家的领导力。在学术上，我们把领导人分成三种：一种叫远景型领导，他们比别人站得高，看得远，能预测未来，知道什么重要、什么不重要，也知道如何实现自己的宏伟目标，例如比尔·盖茨；第二种叫魅力型领导，他们总是能够赢得下属的追随和服从，比如刘备、刘邦；第三种，就是逻辑型的领导，他们讨论任何问题都能做出理性分析，别人两小时讲不清楚的道理，他们五分钟就能说清楚，所以能够得到员工的认同和钦佩。我坚信９５％的人都是相信逻辑的。
许多企业家创业的时候，靠的都是自己的先天素质。现在要进一步成长，就需要不断地学习，提高自己的领导力。只有不断地学习，才能够高瞻远瞩，成为远景型的领导人；只有不断地学习，才能够魅力永存，感召他人；只有不断地学习，才能够说服众人，领导众人；也只有不断学习，我们中国的企业才能逐渐发展壮大，为祖国的繁荣富强做出贡献，为社会的文明进步做出贡献。