中国私企发展的“瓶颈”是管理跟不上，本文主要内容关键词为：私企论文,中国论文,瓶颈论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果说，今年是国企的“管理年”，强化管理已经被视为国企走出困境的关键，那么，我们也可以说，今年更是私企的“管理年”，私企做大的关键也在强化管理。
私企进化中的中西“时差”
私企在西方发达国家的进化一直未受到市场外力量的大干扰，其时间的持续已达数百年。从进化史来看，一般而言，它经历了个人业主制、合伙制和目前的股份制三大阶段；在股份制阶段，它也大体上经历了股东绝对控制权、大股东的现实控制权、经理部门控制权及信托机构参股四个“时段”（参见拙著《生产力哲学》，宁波出版社1998年版第五章第二节）。私企进化中的这些阶段或时段，一般而言，都是由某种客观力量决定的，不以人的主观意志为转移，因而其顺序在总体上不可逾越（仅可以缩短）。目前，根据西方发达国家的情况，美国教科书对私企管理的要求，至少是在股份制第二、三、四时段上展开的。它不可能考虑中国私企进化与西方的“时差”。
中国大陆当代私企的进化，总体上是近10多年的事情 尽管，解放前私企的进化已经积累了不少经验，它可以给当代私企进化阶段和时段的缩短提供某种背景条件，但是，我们仍然应当实事求是地说，目前大陆的中小型私企，在进化的阶梯上仍然处在个人业主制和合伙制时期，进入股份制阶段的只是少数大型私企。有资料显示，即使在私企比较发达的温州，“至今没有正式的招工制度，没有劳务市场，几乎所有的职工都是通过各种关系进入企业的”（《山西发展导报》2000年3月31 日头版）。这种情况决定了中国中小型私企的管理不能不在很大的程度上依赖家族力量。由于这种管理方式大体上适应中国大陆中小私企目前的规模和它所处的社会环境，相对地保障了其赢利和资本增值，所以它还有存在和发展的理由。更何况，目前即使在海外或港澳台的华人中小私企，有许多也仍然利用宗族、同乡、同学等非经济性的关键建立经营集团，如有所谓“宁波帮”、“台南帮”和“山东帮”等等。在某种意义上，这种组织和管理形式往往也不全是由于观念落后，而是立基于中国传统文化中的群体——家族价值观。当年，晋商在开拓海内外市场时就曾创造了“老板——伙计”模式，维系这一模式的精神纽带是中国传统文化中的“诚”、“信”规范，而不是股份制所要求的现代契约观念（参见施忠连《传统中国商人的精神弘扬》，海天出版社1993 年版第170—171页）。显然， 中国大陆当代私企发展不可能完全抛开中国现阶段文化特征和中国当前国情去照搬美国教科书。
不过，中国大陆的私企老板们也确实应当清醒地认识到，在当代市场竞争条件下，在中国已把私企看成社会主义合法经营范畴的时候，僵守于家族管理，长期不思因势而变，必然使企业长不大，弄不好就会“翻船”。鉴于股份制已被实践证明是大规模融资的好形式，它对做大企业完全必要。因此，任何想把自己的企业做大的有事业心的老板，现在都应当在利用家族力量管理企业的同时，相机向股份制方向努力。不错，解放前在荣氏家族确实较多地使用了家族管理模式，但当时他们也同时努力把自己融入股份制，以求快速扩张。如今，不仅荣家后人开的公司没有一个是僵守个人业主制和合伙制者，而且，台湾和香港的华人大企业家，也极少只僵守个人业主制和合伙制。股份制的组织方式和管理模式是他们自由飞翔的翅膀。股份制的第二时段，是大股东控制权发挥力量的时段，这种形式和中国传统文化的共同点颇多，被海外港台华人大企业家广泛认同，绩效不错，大陆的私企老板何必对之却步再三呢？
在我看来，从总体战略上说，中国当代私企做大的首要环节，在于尽快超越个人业主制和合伙制阶段，在努力强化管理的基础上，尽快地向股份制第二时段和第三时段推进。只有这样，中国大陆私企才可能出现自己的“五百强”，出现自己的包玉刚、邵逸夫、霍英东等等。否则，它们永远是“长不大的丑小鸭”。
中国私企强化管理个案撷英
企业管理如用兵：“兵法”只有几条原则，关键在于结合具体实际灵活应用。解放前和近一二十年，中国私企强化管理的成功个案不胜枚举，现说若干突出实用者以供大陆私企老板参考。
（一）卢作孚根据顾客心理强化管理
四川卢作孚的“民生公司”是解放前中国管理最好的私企之一。它主要经营长江客航运输，管理主要是针对当时顾客担心安全问题而展开的。卢作孚选用驾船人员和引水人员均挑选经过专门训练者，而且上船后还须经试习阶段，合格者才允许正式上岗。即使正式工作人员，还须在每年枯水期轮流到水驳船上，听取有经理的驾船人员讲说川江航道具体情况，包括某些危险水段的驶船要领，以保证驾船绝对安全。针对川江航运业分散操作的特点，卢氏吸取了当时外轮把船只承包给专人或买办而引起诸多事端的教训，采用“船长制”和“四统一”，即所有上船人员由民生公司统一使用，船长统一指挥全船驾驶，各船经理统一掌管航运业务，各船燃料及材料由公司统一分配，把全公司航运管得井然有序，赢利不菲，事故极少。
卢作孚对全公司人员的考核办法也很有特色。他把所有工作绩效细化量化为27种，考察的领域包括工作成绩、个人品行、工作态度（含言语）和仪表四个方面。其中，言语态度中包括和蔼、敏捷、清楚等，仪表中包括服装、头发、胡须、指甲、帽子和牙齿等，每一项中均明确规定了奖罚分数，日查月结。即使在今天看，这种办法都是值得借鉴的。
（二）荣家企业里的工人技术竞赛会
申新纺织系统对质量极端重视。作为质量管理的组成环节，申新当年经常举行工人技术竞赛会，给其中优胜者颁奖，对工人苦练技术以提高纺织品质量起到了巨大的促进作用。
（三）霍英东的营销创新
50年代，香港的房地产业竞争十分激烈。面对此况，霍英东首创大楼分层预售的办法。按此办法，只要先付出10%的现金，就可以购得即将破土动工兴建的房屋，等此房盖好住进之后，再分期付清余下的欠款。于是，许多手头缺钱的人也可以买房了。霍英东也因此大赚了一笔。
（四）邵逸夫的“抠门”
在香港影视界，邵逸夫管理企业精打细算，是相当有名的。有一次，一个导演因拍摄需要，未经协商给自己配了一名副导。拍完片子，制作部给开了1000元副导演费，但邵逸夫签字时老大不高兴，让会计部少给。此副导一气之下把单据撕碎，出言不逊，但也无补于事。面对如今大陆不少地方的“逸夫楼”，人们可以想到，邵先生是当“抠门”处决不宽大，当慷慨时决不“抠门”的。有作为的企业家应当这样。
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