私营企业发展中的风险抵御，本文主要内容关键词为：企业发展论文,私营论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5 文献标识码：B 文章编号：1008-4479(2002)01-0039-03
风险无处不在。飞速扩张中的私营企业，空间上以控制力最强的根据地为圆心逐渐向控制力越来越弱的更大范围的地理区域扩张；业务上以企业最熟悉的核心产品、产业为圆心逐渐向其他越来越陌生把握越小的产品、产业扩张；人员组织上以企业家最信任的家族（亲友）成员为圆心向其他社会人员扩张。风险可能来自方方面面。国内私营企业平均寿命仅为2.9年（1999年8月17日《中国经营报》），一些轰轰烈烈的知名私营企业也会在一夜之间分崩离析。种种迹象表明，处在飞速发展中的民营企业，如同在刀尖上舞蹈一般。抵御风险，延长企业生命周期是一个值得高度重视的问题。
一、企业核心能力的培育——宏观经济和市场波动风险的抵御
抵御市场风险和宏观经济波动风险的能力与企业规模之间并没有必然的相关性。在市场经济条件下，抓住某一个市场机会，企业也可能得到迅速扩张，从而拥有庞大的人员队伍、一定的资产规模和市场规模。但是，如果这些资源缺乏良好的整合机制，没有形成稳定的企业能力，所有的资源和人员都抱着随时退出的思想，缺乏持久的动力机制和企业目标，缺乏持续的赢利能力和市场适应能力，则企业资源再多，也只能是一盘“散沙”，企业人员队伍只能是一群追逐眼前利益的“乌合之众”，企业的市场只能是一块随时被别人抢走或因市场萎缩或消退而“变质”的“肥肉”。这样的企业，规模再大，也只能是汪洋上的冰山——沉没是迟早的事情。
事实上，抵御市场风险和宏观经济波动风险的关键在于企业能力的强弱。有关企业能力的理论认为：企业本质上是一个能力体系，是一个获取和组织资源以实现企业目标的能力体系；企业积累、运用核心能力开拓产品市场，是企业取得长期竞争优势的途径；企业核心能力的强弱决定了经营的规模、领域。所谓企业能力主要包括：营销能力（向外能力）、管理能力（内向能力）、创新能力（智力能力）。三种能力合成了企业的能力体系，支撑着企业的生存和发展。面对宏观经济和市场的变化，企业通过调动创新能力系统，迅速推出适应新的市场要求的产品和服务，并对原有的产品、服务、营销系统和管理系统做出相应的调整。强大的营销系统作为企业和消费者的桥梁，迅速把新的产品和服务推到市场。从而使企业拥有市场地位，获得新的发展。三个能力系统的这种互动过程，正是企业抵御风险并取得发展的过程（见下图）。可见，企业能力系统是一个动态的可以把握和适应市场变化的系统，它能够组织和凝聚企业资源，整合社会资源，还会随着企业、市场的变化而做出响应的变化，采取响应的对策。
企业通过长期的积累所形成的独特资源（尤其是无形资源）即核心竞争能力，使企业赖以生存和发展的最重要的能力；核心竟争能力的运用，为企业创造出核心产品、核心业务，为企业开拓和占领主要市场，从而成为企业生存和发展的基础。而这种核心能力又是竞争对手很难在短期内学习和模仿的，从而保证了企业能够提供差异化的产品和服务，形成自己的优势和特色；以此拥有一定的市场份额和消费者。
要培育企业核心竞争能力，关键的措施在于发展学习型组织。潘罗斯(Penrose)认为，企业内部知识创造是企业增长的源泉。而近年来知识经济的兴起，也说明了商品的价值构成中最重要的是知识，企业资本构成中，最重要的仍然是知识。笔者认为，所谓学习型企业，就是从管理者到生产者的全体员工，始终在不断地学习之中——既通过书本和语言传播来学习客观的知识，又在不断总结实践和学习中获得经验知识。从而使生产性服务在使用过程中不断地创造出新的知识。企业能力也得到有效提高。
图1：企业能力系统与市场互动机理
二、科学决策机制和治理结构的建立——决策风险的抵御
私营企业在发展初期出于减少组织成本，降低信用风险，强化激励——约束机制的作用，而采用家族式管理和个人决策制度是有其合理性和必然性的。但随着企业发展，规模的扩大，要持续稳健发展，就必须超脱于个人和家族之外，以便更好地整合社会资源。“在美国大型企业中，曾有两代以上的家族参与管理，决策者只有少数几个企业”（钱德勒）。大量案例表明，家族规则有利于创业，不利于发展。
个人决策的局限性显而易见。一方面个人的能力、精力、经验都是非常有限的，公司的发展和市场的变化很快就会超出个人管理能力的极限；另一方面，个人决策在不受其他力量的有效约束时，看问题很容易片面和极端化，决策受个人好恶、兴趣甚至情绪等随意性因素的影响很大。同时，个人决策和家族经营在一定程度上很容易画地为牢，难以充分调动和利用社会资源和人才。此外，具体的一个人或几个人，他们从事经营活动的时间受到个人生理、社会因素的限制。公司的发展若依赖于一个人或几个人及其具体活动，一旦这个人或几个人因种种原因不能继续担负他们的职责，企业发展自然就会陷入困境。重要人物不可替代的地位也会成为他们要挟公司的资本，他们若被竞争者挖走，则损失更大。曾有一段辉煌历史，一度成为抽油烟机行业“龙头大哥”的玉立公司突然销声匿迹，其经理劳彩兰在回答记者提问时说“最重要的是1995年12月我病到了……当时企业正处于蓬勃发展的时候，一刻也离不开……以前企业一直是我一手抓的……我病倒了，别人对这个烂摊子不是很熟，因而在管理上出了一连串错误。”这么一个极端的例子深刻地说明了企业对个人过于依赖的危险。
笔者认为，要使企业的生命周期超越个人的“经营生命周期”，企业的决策超越于个人的决策，应从以下几个方面着手。(1)改造企业产权结构。通过技术、管理入股和吸引社会资金等方式改造企业产权结构。资本社会化是管理革命的起点，没有资本社会化，企业的两权分离只能是企业家个人意识的觉醒，缺乏制度保证。也就依然摆脱不了依赖于企业家个人的状况。(2)建立现代科学的决策机制。总经理向董事长提出报告，股东董事从自己利益出发进行可行性分析，独立董事从自身的专业背景和对决策的看法提出意见，然后表决；当董事的素质不足以对该问题进行裁断时，请咨询机构或顾问机构提出建议，再由董事会表决。从而有了一个集思广益，反复论证的过程，减少因独断专行带来的决策风险。(3)建设学习型组织。既要着眼发挥精英人物的作用，还应注意提高整体业务水平和管理水平，关键性工作岗位都要培养和储备适当的后备人员。一旦原来人员因故不能履行职责，后备人员很快就能顶上。(4)建设企业文化，培育企业精神。没有企业文化和企业精神作为连接纽带，企业的凝聚力和动力始终会有所缺失。单凭经济纽带，员工和管理者很难找到归属感和安全感，其创造性也难以被充分调动，在遇到企业发展低谷或更高的经济利益时，很容易背弃企业；单凭经济激励，企业无法进入一种真正的激情境界，很容易走向动力枯竭。
三、适时适度多元化战略——经营风险的抵御
多元化是一个倍受关注和争议的话题。很多企业因为实施了多元化战略而走向失败，而另外有很多企业没有实施多元化战略却也走向失败。应该说，多元化战略本身“不把鸡蛋放在一个篮子里”的思想并没有错，同时这又是一条规模迅速扩张的道路；问题是多元化还是专业化的选择远非放鸡蛋这么简单。
简单地说，多元化还是专业化，以及什么时候多元化，怎样多元化，其选择基点无非是市场前景和企业资源。前者决定了介入某种新产业、开发某种新产品和新市场的必要性——相对于专业化是否能带来更多的利益，相对于其他可选择进入的机会是否能获得更大的利益，是否和原有产业形成互补。后者决定了进入的可能性——是不是有能力在准备进入的新产业（品）领域开拓业务，占领市场，企业资源是否能够满足企业所有产业（品）发展计划的需要。只有可能性与必要性同时具备，这一多元化策略才是恰当和科学的：否则就应在多个产业（品）领域做出取舍。
多元化的收益在于，一则可以利用企业闲置资源，包括过剩的人力资源、资本、市场资源、无形资产和先进技术；再者可以较低成本实现规模扩张，解决在一个产业（品）领域内发展到一定规模后难以再迅速扩张或扩张已不再具有经济性的问题；三者可以防止因原有产业衰落造成企业衰落。在市场需求不断变化，新兴产业不断涌现的今天，新的产业就意味着新的机会。
当然，进入新的产业，需要新的资源和新的企业能力。多元化对企业能力提出了更高的要求，要求更多的企业资源，因此可能和原有产业（品）发生争夺资源的危险。企业资源条件不允许，想进也进不了，“贪多嚼不烂”，在这方面巨人集团的教训是惨痛的，巨人大厦从最初准备盖18层的自用大厦，在2年时间里就跃到70层，由自用变成房地产开发，预算从2亿增加到12个亿，时间跨度从2年增加到6年。房地产业不是投资回报率不高，巨人集团运作能力不可谓不强，但企业资源仍然无法满足计算机产业、保健品产业，再加上房地产业的要求，巨人大厦不但没有建成，反而把巨人集团的其他产业拖跨了。
四、战略规划与修正——战略缺失或失当风险的抵御
在私营企业中，普遍存在的危险是发展战略缺失或者缺乏及时调整与修正，企业如同在汪洋中随风漂流的一艘小船，随时都有覆没的可能。
一种情况是企业始终处在捕捉机会，赚一把算一把，缺乏追求成功以实现自我价值的动力，企业也没有一个持续经营的主导产业，经营活动仍处在简单的“生意人”的层次，没有现代企业家的气度和追求。这在创业之初差不多是一种必经阶段，但随着企业的发展，规模的壮大，就显得极其危险和不适应了。
第二种是企业发展战略缺失，“埋头干事而忘了抬头看路”，一如既往地采用传统的方法做着传统业务，唯一的目标是不断扩大规模，增加营业额和利润，对企业长期的发展目标，发展思路都缺乏考虑，处在粗放经营的外延扩张发展状态中，而不是有计划地积累核心能力，提高发展层次，优化组织结构。如西北内陆一些知名的广告公司，在公司发展多年并具备一定实力的情况下，企业发展的希望仍然寄托在所谓的“媒体优势”（和媒体特殊的关系以获得代理价格优势）上，重复着低水平的广告制作和简单的代理发布，其发展就体现在代理额的增加上。缺乏必要的培训机会，缺乏必要的资料和方法积累，缺乏高水平的营销和策划能力。因而企业一直发展不起来，利润状况很差。
第三种情况是企业发展战略缺乏及时的修正和调整。过分依赖过去的成功经验，一直将这种成功策略保持下去，直到最后出了问题或麻烦才去调整策略，这样给企业造成很大的损失。可口可乐公司最近所遭遇的困境正说明了这一点。该公司近几十年来一直坚持生产可口可乐饮料，然而在几乎保持了20年70%的年收益率之后，1999年公司的全球销售量只增长了1%，而其营业利润却猛跌了20%。造成公司收益下降的原因是消费者改变了口味，转向天然果汁、瓶装水等其他非碳酸类饮料，而该公司对于市场的这一变化没有及时调整策略。
应该看到，现代经济的一个重要特征是市场处在不断变化之中，没有创新就无法适应消费者的要求，无法适应激烈的市场竞争的要求。市场每天都是新的，风险和机遇像空气一样随时包围着企业。企业需要主动研究市场，制定发展战略，随时根据市场的变化，做出积极的调整和修正，以变应变。这样才能保证企业在逐渐做大的同时，逐渐做强。