团队薪酬、任务互依性对团队绩效的影响研究，本文主要内容关键词为：团队论文,薪酬论文,绩效论文,互依性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
团队是由若干人组成的相互依赖的组织，不同个体共同负责为团队提供一定的成果，协同努力来达到共同目标。所谓团队薪酬，是基于团队绩效的激励薪酬(Team-based Incentive Plan或Team-based Reward)，实质就是个体报酬在一定程度上依赖于团队整体绩效的一种薪酬机制。团队薪酬从结构上来说包括两个层次：一次分配，即组织对团队的整体绩效进行评估，确认团队整体的绩效贡献，并给予奖励的过程；二次分配，即确认个体对于团队绩效的贡献，并在团队内部成员之间对团队奖金进行分配。一次分配能够提高成员对团队的整体认知和团队凝聚力，而二次分配能够直接影响个体的工作态度。每个层次的分配都有不同的标准，并组合形成多种不同的团队薪酬计划，并会对团队效能和个体行为产生不同的影响。 团队薪酬的形式在企业实践中被广泛应用，但是，学者们对团队薪酬的研究却相对较少。会计学和经济学对本领域的研究开始较早，大多是基于委托代理理论和团队生产理论，利用经济模型建立假设，通过现场研究或实验对假设进行检验，但是并没有对不同团队薪酬计划的激励原理及效果差异进行充分解释。[1-4]我们关心的问题是，不同的团队薪酬计划对团队绩效的影响有何差异？这种影响是否会受到团队作业特征的影响？本文首先总结团队薪酬计划的类型，比较分析在任务互依性不同的情境下，两种新型的一次分配方案以及两种典型的二次分配方案对团队绩效的差异性影响，并通过实验方法对研究假说进行检验。 一、团队薪酬激励效应的研究现状 当前，越来越多的企业开始采用所谓团队薪酬计划，根据团队绩效表现给予薪酬激励，试图增加团队成员之间的合作意愿，并激励员工在工作中愿意付出更多的精力以达到甚至超越组织所赋予该团队的绩效目标。早期Drago等基于经济学模型比较分析在团队作业情境下个体和团队薪酬形式的差异性影响。[5]结果发现，个人计件工资计划的存在会使员工的互动关系不和谐，而团队薪酬计划则有相反的影响效果。Drago分析竞赛(Tournament)、非竞争性(Non-competitive)制度对员工的自身努力和协助同事两类活动的影响，[1]结果发现，在竞赛制度的均衡解下，最优的“协助同事努力”不可能为正值，而非竞争性制度可能提升“协助同事努力”的程度。总体而言，关于团队奖酬的研究早已证实，根据团队整体绩效发放奖酬的方式有助于团队的合作，最终有利于提高团队绩效。[6] 但是，团队薪酬计划并非一定能产生预期的激励效果。有研究表明，团队薪酬制度的实施效果似乎并不是很好。[7]由于团队薪酬的使用不够系统并缺乏良好的设计，20世纪末组织有减少团队薪酬使用的趋势。[8]因此，在团队薪酬领域的研究中，考察团队薪酬在不同情境下的激励效应或者比较不同团队薪酬类型之间的激励效应始终是研究者们所关注的中心。例如，Eisenberg检验了跨文化因素对奖酬与创新绩效关系的调节作用，研究以日本和美国为例，认为日本具有典型的集体主义特征，而美国文化具有个体主义特征。[9]研究发现在集体主义文化的情境下，团队奖酬的使用能够带来更多的创新绩效。这可以间接证明，设计团队层次激励奖酬可能能够提高团队层面的创新绩效。Drake等在检验作业成本法(Activity-based Costing)的效果时，认为在作业成本法下，成本的降低主要依赖合作。[10]因此作者检验了奖酬与作业成本法的交互作用，反对团队创新绩效的影响，结果发现，当作业成本法与团队奖酬同时使用时，绩效最好；当作业成本法与锦标赛制奖酬同时使用时(团队内成员竞争)，绩效最差。Fisher等把团队薪酬计划分为团队计件工资制、团队固定预算计划和团队线性预算计划三种类型，而依据难度把绩效目标水平分为高、中、低三个层次，采用实验设计探讨团队基础的薪酬计划、绩效目标水平对团队绩效的影响，研究结果发现采用团队线性预算及中难度的预算水平对绩效的影响最大。[4]Towry则把团队薪酬分为垂直式激励计划和水平式激励计划两种类型，其中垂直式激励计划是指代理人可以去观察其他代理人的行为，并将其所观察到的情形据实通告给主代理人，而后主代理人再据此来决定成员的薪酬；水平式激励计划则指团队成员自我管理，成员薪酬是依据团队绩效来决定的。通过实验研究发现，团队认同感会与薪酬激励计划交互作用，当团队认同感增加时，相对于垂直式激励计划来说，水平式激励计划会更有效。[11]Guthrie等检验三种不同形式的团队激励对团队目标设定、团队绩效的差异性影响，结果显示，增加薪酬风险会提升自发性团队目标设定的水平，薪酬风险最高的团队选择了较高目标；选择的团队目标水平在团队激励和团队绩效关系中起到了中介效应。[12]Guymon拓展了Fisher等在2003年的研究，运用相同的实验任务设计考察了不同团队任务互依水平下预算式团队薪酬与计件式团队薪酬对团队绩效的不同影响。研究结果发现在执行高互依性的团队任务时，预算式薪酬下的绩效水平要高于计件式薪酬下的绩效水平，但当团队从事的是低互依性的团队任务时并未出现相同结果。[13]Homan的实验研究中将232名学生分成58组4人团队，并且每个团队中包含两名男生和两名女生。[14]在该研究中作者将团队薪酬分成三种类型：第一种是在团队内部按照性别分成两个子团队，根据子团队绩效给予奖励，称为断层型薪酬(Faultline)；第二种是打乱性别分成两个子团队，根据子团队绩效给予奖励，被称为跨类型薪酬(Cross-categorization)；第三种是根据团队整体绩效给予奖励，不划分子团队，被称为上层型薪酬(Superordinate)。作者对比了这三种团队薪酬的激励效果，发现断层型薪酬的激励效果最差。Chen等将180名研究生被试组成3人小组，采用2(个体层和团队层)×2(计件工资制和锦标赛制)组间实验设计，检验了奖酬对创新绩效的作用。[15]结果表明在团队层次上，奖酬是通过激发成员的合作而非个体努力来提升团队创新的。其中实施团队层面的锦标赛制(团队之间的竞争)能够最大程度地提高团队凝聚力和合作行为(中介)，最终带来最高程度的团队创新。研究同时也发现个体层面的锦标赛制(成员之间的竞争)能够提升个体的努力水平，但是却不能够显著影响团队创新。 总体来看，现有的研究采用不同的方法，如经济模型、调查研究或实验研究，检验某种团队薪酬计划所产生的效应。但是，把这些研究结论放在一起，很难形成一个系统的理论体系。这是因为，这些实证研究往往是对团队薪酬的某个或某些设计要素进行探讨，关注这些设计要素的变动可能引起激励效果的变化。但是，由于研究视角不同，这些被研究的薪酬要素并不能叠加起来构成团队薪酬设计的总体。比如，这些研究中对团队薪酬的一次分配和二次分配未做区分，因此对团队薪酬的内涵和操控并不一致。此外研究者对团队薪酬这一概念模糊化，未对具体方案的激励效果进行对比检验。事实上，探讨不同团队薪酬模式的激励效应的前提是，首先必须基于理论详细分析团队薪酬的设计要素，然后再考虑分别实证研究这些不同的薪酬设计要素的变动可能对团队行为和绩效产生的影响。这样，通过不同实证研究结论的积累，有助于形成完整的团队薪酬设计理论，指导实践操作。因此，本文将从理论上对团队薪酬的类型进行归纳总结，理清团队薪酬的不同设计方案，再对比分析不同类型的一次/二次分配方案激励效果的差异，以及分析一次/二次分配方案的激励效果是否会受到任务互依性的影响，最后通过开发一项汉字检索任务对假设进行验证。 二、理论发展与假说的提出 团队薪酬是指按照团队绩效的预定标准支付给团队的具有奖励性质的各种薪酬总和。团队薪酬计划从结构上来说包括两个层次：一次分配，即组织对团队的整体绩效进行评估，确认团队整体的绩效贡献并给予奖励的过程；二次分配，即确认个体对于团队绩效的贡献，并在团队成员内部之间对团队奖金进行分配。每个层次都有不同的分配方式。 1.团队薪酬一次分配方式及其对团队绩效的影响 (1)一次分配的方式 根据预设标准的差异，可以把团队薪酬分为基于绝对绩效标准的目标/预算制薪酬计划和基于相对绩效标准的竞赛制薪酬计划。 预算制薪酬计划包括常见的团队计件制和团队预算制薪酬计划。其中，团队预算制薪酬计划是一种基于目标的团队奖励计划，只有达到特定的目标才能得到奖励，达不到目标得不到任何奖励。具体而言，包括两种类型：①团队固定预算计划(Group Budget-fixed Contract)。团队奖励的额度是固定的，达到目标就能获得固定的奖励，但是超过目标的部分并不能获得奖励；②团队线性预算计划(Group Budget-linear Contract)也称为“团队目标线性奖励”。当团队绩效达到目标时将获得一个固定额度的奖励，而对于超过目标的部分，团队成员还能以加成的计件工资率获得额外的奖励。团队预算制薪酬计划的特点是团队收入在很大程度上受制于团队目标的高低，不过绩效目标往往是团队的内生变量，由其历史水平决定。其中，团队线性预算计划实际上是将团队固定预算计划与差别计件工资理论相结合而产生的，进一步加大了这种方案的激励效率。因此，与团队计件工资制及团队固定预算计划相比，线性预算计划有着显著的优越性。 基于竞赛理论的竞赛制薪酬计划是一种以相对绩效为基础的激励方式：委托人事先设置了一个奖项，只有相对绩效高的某个或某些人才能赢得该奖励，而相对绩效低的人只能得到较少的奖励甚至受到惩罚。竞赛制的分配方式适用于同类团队之间的奖励分配，例如销售团队、生产团队，许多世界500强企业都采用这种方式。竞赛制团队薪酬计划有“赢者全得”(Winner-Take-All)、竞赛排序和团队竞争线性奖励计划三种选择。[16]其中后者是一种比较残酷的方式，它将团队竞赛制的激励薪酬与差别计件原理相结合，通过引入团队之间的竞争产生激励效果。其基本分配思想是：事先给予各参与团队以平均的奖励预算，但是团队最终获得的奖励不只取决于自身的努力，更取决于团队在整个组织中的排名。如果团队产出恰好等于团队平均水平，则团队不会遭受产出损失，会按照团队计件的方式获得与努力水平相适应的报酬；当团队产出高于平均水平时，除能够按照计件方式获得报酬外，对于超过平均水平的部分则以高计件工资率的方式获得超额奖励；低于平均水平的团队则会通过高计件工资率遭受收入损失。在竞赛制薪酬计划中，相对于赢者全得和竞赛排序这两种单纯的竞赛制计划，团队竞争线性奖励计划通过引入组织内各团队的平均绩效水平以及对低绩效团队的惩罚，以团队间的竞争代替个体间的竞争，给团队成员带来的压力较小，能够更好地促进团队成员的协作，激励效果更好。 (2)一次分配对团队绩效的影响 如前分析，在上述几种不同的团队薪酬模式中，团队线性预算计划和团队竞争线性奖励计划被认为是两种新型而更有激励效果的薪酬方案。团队线性预算计划在企业现实管理中比较常见，传统的收益分享制和利润分享制就是其中的典型类型。所谓利润分享计划是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例。而收益分享计划是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。相对而言，团队竞争线性奖励计划只是近年来才被许多世界500强企业所采用。那么团队线性预算计划与团队竞争线性奖励计划的激励效果孰优孰劣呢？Nalbantian等通过博弈论和数理推导提出假设，分析了利润分享计划、收益分享计划和竞赛制团队薪酬计划的区别，并通过实验的方式比较了三种团队薪酬方案下团队成员努力程度的区别。[2]该研究中，利润分享计划与收益分享计划均为团队线性预算计划，其中利润分享计划中的团队目标作为一个外生变量，是基于企业的目标而产生的，决定于企业的盈亏平衡点。如果团队成员的整体绩效达到这个目标，团队就可以共享到由目标达成带来的收益；如果团队成员没有达到这个目标就不能得到奖金，但是也不会受到惩罚。“收益分享计划”的团队目标不是由外生变量决定的，而是由团队的历史成绩决定的。若团队绩效高于历史水平，团队就可以获得由目标达成或超额完成带来的奖励，否则就没有奖励，同样也不会遭受惩罚；竞赛制团队薪酬计划中所有团队之间是一种竞争关系，产出最高的团队将获得较多的奖励，而产出少的团队只能得到少数奖励。该研究的实验结果表明，基于相对绩效的竞赛制薪酬计划的团队绩效要高于利润分享和收益分享这两种团队线性预算计划的团队绩效。由此类推，我们提出： 假说1：团队竞争线性奖励计划对团队绩效的激励效果要优于团队线性预算计划 (3)一次分配与任务互依性的交互作用对团队绩效的影响 团队任务互依性的高低也会影响团队线性预算计划与团队竞争线性奖励计划之间激励效果的差异。一般而言，高互依性的团队任务对团队成员之间的合作和积极互动(例如帮助、主动沟通行为)要求更高，而低互依性任务则更依赖于个体自身的努力，团队成员对自己团队成员身份的认知也比较淡薄。在团队成员执行高互依任务时，团队成员之间互动行为的积极效应就更为明显，团队竞争线性奖励计划的激励优势相应就更为显著。Young等发现，很多从事任务互依性高的团队企业都采用了竞争式的团队激励薪酬。[17]他们认为，引入竞争的目的在于克服生产线上的员工与员工之间的竞争关系，通过团队间竞争促进团队内部的积极交流与合作。该研究通过实验的方式考察了在蓝领生产团队中，从事任务互依性高的团队内部合作与团队间的竞争对绩效懈怠以及产出的影响。研究证明，团队接受到的关于竞争地位的反馈显著影响着他们的产出和懈怠行为，即那些在实验中被告知处于排名前列的团队的产出会增加，而被告知在竞争中落后的团队会逐渐懈怠。由此，我们推论： 假说2：在高任务互依性情境下，团队竞争线性奖励计划相对于团队线性预算计划对团队绩效的激励优势要大于低任务互依性情境下团队竞争线性奖励计划对团队绩效的激励优势 2.二次分配的方式及其对团队绩效的影响 团队奖金分配面临的另一个难题是如何进行二次分配。典型的二次分配模式有平等型(Equality)和公正型(Equity)两种。[18，19]平等型分配方案不考虑团队成员之间的差异，在所有成员之间平均分配，又称为“合作型”薪酬结构。公正型分配强调团队成员之间的差距，对团队成员的贡献大小进行评价并根据个体对团队的贡献确定奖金，强调团队成员之间的差距，也称为“竞争型”薪酬结构。实践中还有一种折衷的办法，即一部分奖金平均发放，而另一部分则根据个人贡献发放。二次分配方案的设计过程面临的最大难题就是如何减少二次分配可能带来的团队内部矛盾和冲突。如果处理得不好，常常会引发员工对奖金分配的不满，从而导致工作绩效低下。 不同的二次分配方式对团队成员行为会产生差异性的影响。任务互依性是团队工作的基本属性，其对二次分配的效应也会产生影响：(1)二次分配本质上就是处理好团队成员之间竞争与合作的平衡。当团队工作的任务互依性水平不同，团队工作对于成员之间合作的需求程度也会有较大的差异。在高互依任务情境下，团队工作需要成员更多地合作，平均分配方案可以充分利用任务特征以及分配方式的协同作用，因此激励效果最佳，而采用公正型分配方案会由于相对贡献确定的不精确性对团队绩效产生消极的影响。在低互依任务情境下，团队之间的合作不是团队高绩效的必要条件，平等型分配方案所产生的合作效应相对比较有限，团队成员存在“搭便车”的消极作用。而公正型分配方案则可以确认个体价值，激励效果要优于平均型分配方案。Beersma等的实验研究也支持了这种观点。他们通过美国国防部的一个模拟军事训练项目考察了奖励结构对团队绩效在两个不同任务维度(速度、准确性)上的影响。[18]实验发现，竞争性的奖励结构促进了任务完成的速度，而合作型的奖励结构则提高了任务完成的精确性。这主要是因为准确性绩效需要通过团队成员之间更多的合作关系来实现，而速度性绩效则需要通过团队成员之间的竞争关系来实现。(2)团队任务互依性决定了团队内各成员的相对贡献的可衡量程度。一般认为，任务互依性高低与成员相对贡献的计量程度具有反向的显著影响。在任务互依性低的情境下，团队内成员的相对贡献可以相对公平地进行衡量，采用公正型分配方案，按团队成员的相对贡献进行有差别的分配。团队激励薪酬可以通过直接补偿个人努力确认个人价值，促进团队整体绩效的提高。而当任务互依性较高时，团队成员之间的相对贡献很难准确计量，个人对团队的贡献难以明确区分，不公平的绩效评估方式反而会打击团队成员的积极性，增加团队成员的不公平感，选择平等型分配方案可能效果更好。基于以上两个方面的分析，我们提出： 假说3：在高任务互依性情境下，平等型二次分配激励效果要优于公正型二次分配；在低任务互依性情境下，公正型二次分配激励效果要优于平等型二次分配 三、实验设计与过程 本研究采用实验方法收集数据，对假设进行检验。选择实验研究方法是因为：首先，采用实验方法能够控制其它外生变量的影响，是单纯研究薪酬结构、工作任务特征与团队绩效之间因果关系的最佳选择之一；其次，采用问卷调研的方法研究薪酬结构对团队结果变量的影响，数据获取难度比较大。国内外多项对团队薪酬的研究都是通过模拟实验的方法来进行的。[18-22] 1.实验设计与被试对象 本实验采用的2×2×2的因子设计，其中一次分配方案和任务互依性作为组间因子，二次分配方案作为组内因子。所有团队会被随机分配到两种一次分配方案与两种任务情境所形成的四种实验情境下，并完成三轮实验任务(第一轮为训练任务，后两轮为工作任务)，在前后两轮工作任务中会采取两种不同的二次分配方案。采取这种实验设计是因为：(1)一次分配方案和任务互依性直接作用于每个团队，可归为团队水平的变量，而二次分配方案是通过影响团队成员个体的行为对团队绩效产生影响的，因此，本研究把二次分配方案作为组内因子处理。(2)被试依次经历两种不同分配方式下的任务会对两种二次分配方案感受更强烈，如果作为组间因子处理的话，由于薪酬总水平不高，团队内部的薪酬差距较少。在团队成员任务能力水平相当情况下，两种二次分配方案导致的被试间薪酬差异会很小，不会有显著激励效果，难以验证两种二次分配方案之间的区别。 对于团队激励薪酬的实验研究，多是以本科生为样本来进行的，[18，19，21]因此本研究也将以本科生为实验对象。本次试验的参与者是南京两所大学共计147名本科生。这147名学生被随机分配到由3人组成的试验团队中，共产生49组试验团队，分布情况如表1所示。参与者中，72名女性，占总参与人数的49%；75名男性，占总参与人数的51%。
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