基于中国人际关系格局的组织圈层模型分析，本文主要内容关键词为：中国论文,人际关系论文,格局论文,模型论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导成员关系是组织中的核心关系，领导成员交换(LMX)关系的质量对组织绩效和领导效能起着关键影响作用。长期以来，领导成员交换(LMX)被许多学者予以重视并展开研究，领导成员交换(LMX)理论也日益成熟并完善起来。有学者(Hofstede G，1991；Newman K L和Nollen S D，1996等)也指出领导成员关系是受文化背景的影响的[1，2]，但把理论结合中国文化背景进行研究尚存在一定的空白。本文将基于中国人际关系格局的特点对领导成员交换(LMX)理论进一步分析，构造出本土化的组织圈层模型，为中国组织的管理者提供一些组织管理方面的建议。
一、领导成员交换(LMX)理论
自Graen和Dansereau 1975年提出了领导—成员交换理论[3](Leader-Member Exchange Theory，LMX)之后，该理论作为组织圈层理论为国内外学者所重视，并展开了众多研究。LMX理论是对传统领导理论即领导特质理论、领导行为理论和权变理论的突破和发展，区别于传统领导理论所遵循的研究假设均衡领导风格ALS(Average Leadership Style)假定，提出领导者并非以同样的方式对待其所有下属，而是会根据关系的亲密程度区别对待。大多数学者(Graen & Cashman，1975；Graen & Schiemann，1978；Gerstner，C.R.& Day，D.V.，1997等)研究认为其描述的是领导和成员之间动态交换的二元关系及其对领导效能和组织绩效产生的影响[3～5]。
LMX关系实际体现的是上下级之间的层级关系，是建立在组织正式权力等级系统基础之上的，这种目标明确、机制健全、制度规范的正式组织环境下的领导成员交换具有以下特点：一是时间压力下的选择。LMX理论强调圈层建立的时间任务压力属性，即由于任务的紧迫或时间和精力的限制，领导采取优先将“可以信赖”的下属纳入“圈”的选择；二是领导的自主选择性。圈的形成规则及成员的进入决定于领导者独立的价值判断，是以需求为导向的，这种判断的结果可能是非公开的；三是圈层关系的交换性。LMX理论强调领导成员之间的关系具有交换性，大多数学者(Graen & Uhl-Bien，1995；Schriesheim，Castro & Coglister，1999；Maslyn & Uhl-Bien，2001等)认为这种交换分为经济性交换和社会性交换[6～8]。本文从互惠理论的角度认为，LMX实际上是权利义务的互惠交换；四是圈层规则的潜在性。圈的运作规则是视“圈内”、“圈外”有别的，圈内的运作规则具有潜在性，存在一种超越正式制度规则的非正式规则，这种规则的潜在性是为成员所认同的；五是圈层关系的相对稳定性。组织圈层结构中领导成员交换关系一旦形成，便相对确定和稳固，这种稳定性能够在一定程度上避免组织内耗格局的形成，即避免成员将更多精力集中于争夺圈中地位；六是圈层关系的关键影响性。在组织圈层结构中，高质量的领导成员交换关系对提高领导效能和组织绩效有显著作用。
LMX理论为组织圈层理论的深入研究提供了理论支撑，但该理论未能考虑宏观文化背景的影响，存在研究的边界特征，使其在应用方面具有一定局限性。基于此，本文引入中国文化背景下的人际关系格局因素对组织圈层理论进行进一步探讨。
二、基于中国人际关系格局的组织圈层模型分析
(一)中国人际关系格局的差序性及对组织圈层关系的影响分析
“我们的格局不是一捆捆扎清楚的柴，而是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是其他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系。这种关系就像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。”[9]这种人际模式被称为“差序格局”，是在人情、人缘和人伦的基础上建构的。“差序格局”的提出是对中国传统社会人际关系或行为取向的形象概括，虽然受到“传统社会”这一概念内涵的限制，但对中国现代社会人际关系行为仍具有很强的解释力。
这种差序格局在组织范围内影响着领导成员交换关系的特点。以下将基于这种差序格局的特点对中国文化背景下领导成员交换关系(LMX)进行分析。
1.差序格局的高权力距离背景
“权力距离(Power Distance)是在一个国家的社会群体或组织结构内拥有较少权力的社会成员对权力分配不均的可接受程度”[10]，即社会承认的权力在组织结构中不平等分配的范围，本文将其理解为领导与下属之间的社会距离。“权力分配不均存在于任何文化中，但其容忍程度却因文化的差异而有所区别。”[10]中国属于高权力距离的社会[11]，组织具有高权力距离的特征，即领导与下属之间的社会距离大。
高权力距离文化组织比低权力距离文化组织更趋向于集权和依赖更多层级，而且高权力距离文化的领导比低权力距离文化的领导更专制性和指示性[11]。在高权力距离文化的组织中，成员都力求在组织中找到优越的位置，以期缩小与领导的社会距离。领导在特定情境下也会选择缩小与下属的社会距离而更好地管理组织，但不可能缩小同所有下属的距离。这就产生了组织中的差序格局，即差序的领导成员交换关系。
差序格局反映的是整个社会的人际关系模式，高权力距离反映的是领导与下属之间的关系状况，二者同时影响组织中领导成员交换关系，使其区别于西方传统的LMX。
2.差序格局的社会性
与西方LMX理论产生的背景不同，中国人际关系的“差序”即“圈”具有显著的社会属性。区别于西方LMX产生的组织正式等级系统，中国人际关系格局下的领导成员交换关系是产生于具有社会性(即组织中的领导成员关系会突破组织边界，融入社会生活领域)的组织等级系统之下的。西方的差序可以理解为是一种工具性差序，这种差序是由正式组织等级系统中的职位权力差序决定的，并未否定人格上的平等，仅仅是限制在组织圈层内部，在圈层外部仍然“人人平等”，如图1(a)所示。而在中国具有社会性的组织等级系统中，领导与下属的差序关系是具有延展性的，这种差序是由隐藏在职位权力背后的关系权力的等级差异引起，是由中国人际差序格局的社会性决定的。领导的组织圈子和私人圈子是重合的，在组织之外，甚至是私人交往中，这种差序关系依然存在，而且是被下属接受并认可的，如图1(b)所示。中国组织中的LMX正是产生在这种具有社会性的组织等级系统之中的。
图1 中西方组织边界内外的“差序”关系示意图
3.差序关系的先在性
在西方组织中，“差序关系”很大程度上是一种获致性(Achieved Relation)关系，是由于领导为了缓解时间和任务压力，通过契约、正式组织关系等获致性关系划分圈层，产生差序关系；而中国人的“差序”关系是一种先赋性关系(Ascribed Relation)，领导是通过这种先赋的差序关系判断出与下属的远近亲疏，并以此作为划分圈内圈外的标准，进而缓解时间和任务压力。因此在西方的人际关系格局背景下，时间任务压力属性往往是LMX形成的动因；而在中国的人际关系格局背景下，由于LMX的先赋属性，使得圈内下属更敏锐地感知并主动承担领导的时间任务压力，如图2所示。
图2 中西方组织差序关系与LXM的时间任务压力属性的关系示意图
4.差序关系的主导性
西方组织中的差序是一种利益(即以任务目标为核心的判断基准)差序，领导对于下属的价值判断更多地取决于一种简单直接的利益需求，圈层的划分是以这种利益需求为导向的；而在中国组织中的差序是一种关系差序为主导的混合性差序，关系差序决定利益差序(即对“关系”的思考判断优先于对组织目标的思考判断)。在差序化的组织中，关系是一种组织资源甚至是组织资本，它会产生资源性收益或资本性收益，领导对于下属的价值判断更多地取决于下属拥有的关系资源的多寡和疏通关系能力的强弱，进而圈层的划分也是以这种差序关系为导向的。
5.差序关系的互惠失衡性
西方组织中的交换取决于一种互惠格局，领导与下属的互动是一种工具性互动，因此互惠是相对平衡的，即权利义务是相对平衡的；而在中国组织中，领导与下属的互动是一种“关系”互动，由于关系资源的分布是非均衡的，领导与下属的交换关系也是非平衡的，即权利义务是不平衡的。这种不平衡不对称在中国人际差序关系格局下被伦理规范加以合理化，领导通过对组织中精神物质资源的垄断，维持组织中的差序，进行权利义务的不平等交换。
6.差序关系的潜在性
同西方组织圈层规则的潜在性一样，中国组织圈层中也潜在着超越正式制度规则的非正式规则，达到对圈内圈外下属的差序对待。不同的是，在中国组织中，这种非正式的差序规则更普遍，甚至在许多正式的组织的互动方式中，再现了人际差序格局的原始“亲缘关系”，这种现象被学者称为“拟亲缘化”[12]，即将正式的人际关系转化为非正式的人际关系，更多地运作非正式规则，这种现象在中国的组织中是普遍被成员接受和认同的。
7.差序格局的稳定性
中国的人际“关系”实质是一种先赋性关系，以“自我”为中心，是一种以“熟人社会”为基础建立的人际关系，相对于获致性关系如契约关系、正式组织关系等更具有长期性和稳定性。这种人际关系具有对熟人强烈的接纳性和对陌生人强烈的排他性的特征，在组织中逐步形成一种超稳定结构的圈层格局。
中国的人际关系格局是一种人际关系网络格局，圈内的稳定性并非意味着圈内成员对圈外成员的完全排斥，当个体在组织圈层中，仅仅依靠圈子内资源无法满足需要时，个体会以圈内群体为基础来临时构成他的关系网络，加强圈内群体和圈外群体的互动。
8.差序格局的特殊主义伦理性
中国文化具有特殊主义文化色彩[13]。所谓特殊主义(Particularism)，是根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低[14]。因此中国社会是关系本位的[15]，中国的人际差序格局具有特殊主义伦理性。基于该属性产生的LMX对组织绩效有一定负面影响，即高质量LMX不一定产生高组织绩效，关系取向的差序格局可能会导致圈外员工的不公平感知，降低圈外员工的组织承诺；除此，圈内产生的高质量交换对整个组织制度规则会产生侵蚀作用，破坏组织与全体员工之间的心理契约，破坏员工的组织认同和组织承诺，产生一系列角色偏离行为。
综上所述，基于中国人际差序格局建立的领导成员交换关系具有了新的特点，如图3所示。
图3 基于差序格局的LMX的特点
(二)中国人际关系格局下组织圈层模型再造
基于中国人际差序的特征及该格局下LMX具有的新特点，本文形成了中国人际差序格局下的组织圈层结构模型，如图4所示。
图4 基于中国人际差序格局的组织圈层结构模型
组织圈层结构模型是结合中国人际差序格局形成的领导成员交换模型。该模型是建立在高权力距离背景下具有社会性的组织等级系统之上的，领导以“差序关系”为导向，将具有“先赋关系”的下属化为“圈内”，并进行直接互动，这种互动是基于“拟亲缘化”的信任、支持和面子等的交换，互动关系的质量水平对组织绩效起关键影响作用；领导与“圈外”下属是通过获致性关系进行的互动，这种领导成员交换是相对低质量的，对组织绩效起到一般性的影响作用；领导在与下属互动中，与“圈内”、“圈外”下属进行的交换是非均衡的，即领导与下属之间的权利义务是失衡的。该圈层结构具有相对稳定性，但也会随着领导与下属之间的“交换”及圈层群体之间的互动和流动做出调整。
组织圈层结构模型是基于中国人际关系格局形成的领导成员交换模型，结合了中国人际关系“差序”的特征。这种圈层结构打破了正式的组织等级系统，是建立在差序的人际关系网络之上的。对组织圈层结构模型的分析将有助于建立高质量的领导成员交换关系，对组织绩效的提高有重要意义。
三、组织圈层模型对领导成员交换(LMX)的启示
基于上述对中国人际关系格局下的LMX及组织圈层模型的分析，本文将对组织中优化领导成员交换关系提出几点建议，以更好地进行组织管理，提高组织绩效。
(一)正确引导关系差序
在中国人际关系格局下的组织中，关系差序超越利益差序(任务目标差序)，这是一种客观现实，被领导和下属接受和认同。关系差序作为组织价值体系的核心，如果与任务目标差序相悖，会严重影响组织效能。作为领导，需要正确引导关系差序，使这种导向下的领导成员关系的缔结与组织任务目标达成一致，增强组织的合力。
领导要充分利用先赋关系的既存优势，通过给予下属基于“拟亲缘化”的特殊支持、信任和面子以得到期望的回报，比如比较真实的信息、圈内下属对领导的信任和忠诚等等；建立组织内良好的信息沟通网络，缩短沟通层级，达到一种互动式的交流，形成近距离、快反馈、更及时的良性沟通。
相对圈内下属，领导与圈外下属的关系更多是一种获致性关系如契约关系和其他正式组织关系。这种获致性关系是组织健康运行不可或缺的，但在这种关系下的行为导向组织任务目标的成本相对要高一些。领导可以根据自身组织特点尤其是自组织非正式关系状况将正式关系加以改造后运用。
除此，领导要充分利用组织中的人际关系网络，挖掘和利用人际关系网络蕴含的各种资源，特别是圈内下属人际关系网络中的隐性资源。
(二)充分运用弱关系纽带
弱关系是群体之间的纽带[16]，通过弱关系不仅能帮助获取有效信息，更可以获取不同资源。在组织圈层结构中，圈内圈外两个群体需要互动，否则会阻碍信息的沟通，降低资源的利用率，所以两个群体需要通过弱关系纽带进行资源和信息的交流。在中国人际关系格局下，组织中存在着发达的人际关系网络，圈内圈外两个群体并非隔绝的，而是通过一些非正式组织等弱关系纽带的存在相互联系着。领导需要充分运用弱关系纽带的作用，并予以有效管理，避免发展成与组织目标相悖的小团体，带动圈内圈外的良性互动。
另外，组织圈层稳定便于人际关系的累积，增加企业组织内部人际关系的密度。强关系纽带(群体内部的纽带)在增强组织整体的凝聚力和团队精神或团队忠诚的同时，也可能导致小团体阻碍组织发展。圈层的过于稳定会降低圈层的质量活力，影响组织绩效的提高。领导需要运用组织中的弱关系引导圈内圈外群体之间的互动，进而引致圈层成员的适当流动，使更多的人有机会参与到圈内群体中来，另外一些不胜任的圈内下属也会被“淘汰”出去，以提高领导成员交换质量，增强组织活力。
(三)有效提高交换均衡感
在中国人际关系格局下，领导成员交换是一种非均衡的，即权利义务是失衡的。高权力背景使得下属对领导更多的是服从，在领导成员交换中也是承担义务多享受权利少，虽然这是被组织成员所默认和接受的，但难免使下属产生不平衡感，降低下属的忠诚度。
领导需要在与下属的互动中，洞察并了解下属心理层面的感受和需求，对于圈内圈外两个群体两种关系都要重视这种心理感知的调整。对圈内下属多给予特殊的信任和支持等，更要注意对下属的尊重，给下属“面子”；不能忽视与圈外下属的互动，即便只能通过获致性关系进行互动，也要积极主动为下属承担一定的责任和义务。在领导成员交换中，领导要塑造一种一致性承担责任和义务的形象，提高下属的交换均衡感。
这种交换均衡感的提高并非真正意义上的交换均衡，仅仅是对下属心理感知上的调整，但这种提高和调整可以有效地增强下属对领导和组织的忠诚度，有助于组织的和谐。
(四)合理管理社会生活关系
在中国的人际关系格局下，差序关系的社会属性使得组织边界比较模糊，组织中的差序关系会延展到社会生活中去。这种社会生活中的关系有助于缩短领导成员之间的社会距离，利于提高下属的忠诚度和领导的向心力，但在某种程度上也会错误引导圈内下属把过多的精力放在经营与领导的关系上，而忽略了组织任务目标；而且这种跨越组织边界的差序关系会让圈外成员产生不公平感，可能会导致圈内圈外的对立，甚至降低圈外下属对领导及组织的忠诚，所以领导需要管理好社会生活关系。
作为领导，需要通过一些社会生活领域的非正式交往拉近与下属的距离，在一定程度上关心下属生活所需，给予来自组织之外的一些支持和帮助；要避免圈外下属过多地感知这种社会生活中的“差序”；在组织外生活交往中，领导需要注意对于这种“距离”的把握和控制，一旦这种交往影响到组织内领导成员关系及阻碍组织正常运行，就需要及时做出调整。
四、结论
领导—成员交换(LMX)理论是在西方低权力距离文化背景下产生的，为了更好地运用该理论指导中国文化背景下的组织管理，本文以中国文化背景下组织中领导成员交换关系为研究对象，结合中国人际差序关系格局，概括了该格局下领导成员交换关系的特征，并在此基础上形成了组织圈层结构模型，突破了原有研究的微观组织边界。通过对模型的分析对我国组织中领导成员交换关系的优化提出几点建议。作为领导，要正确引导关系差序，优化上下级互动；充分运用弱关系纽带，带动群体间的良性互动，引导圈层的动态流动；有效提高交换的均衡感，增强下属的忠诚度；合理管理社会生活关系，适度把握与下属的“距离”。但值得注意的是，对于中国特殊主义文化背景，领导成员交换关系并非越高越好，圈内的潜在的非正式规则有可能会损害组织的制度，破坏组织承诺、组织认同和组织公正，影响企业制度的健康运转。所以在提高领导成员交换质量的同时，一定要结合自组织特征，合理使用正式规则和非正式规则，达到对组织领导成员交换关系的优化。
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