关键词：核心竞争力 人力资源 华为公司
核心能力在获得、提升及维持不同的阶段的人力资源管理重点[1]
核心能力的阶段 人力资源管理活动
获得 招聘管理、薪酬管理 招聘管理、薪酬管理 招聘管理、薪酬管理[1]
提升 培训管理 培训管理 培训管理[1]
维持 员工关系管理、绩效管理 员工关系管理、绩效管理 员工关系管理、绩效管理[1]
前言：在企业工作中经常遇到人说，人力资源部就是一个辅助部门，人力资源工作无非就是招人、发工资、做培训、办离职等基本工作，每次听到这些时，人力资源管理工作者一定听起来心里不是滋味，也有一丝无奈，如何为企业实现目标所开展具有战略意义的人力资源管理活动，更好作用于企业核心竞争力提升及公司战略实现，是每个人力资源管理工作的始终不懈追求的目标。
在战略人力资源管理相关理论中，组织获得企业核心竞争力的过程中人力资源管理活动起到重要战略作用；但在企业核心竞争力的获得、提升、维持阶段人力资源管理活动的重点是什么?关于企业核心竞争力不同阶段的人力资源管理重点活动的研究，国内研究并不多，在武汉大学何江俊的博士论文《企业人力资源管理、核心能力与竞争优势的研究》中，通过专业人员的调查问卷数据收集，以及多元回归方法分析得出以下结论[1]：
这个结论是否与现代企业管理实践一致呢？我们将通过在经营与管理方面比较成熟的现代化企业为实证进行分析论证，此次实证对象为华为公司。
根据企业发展的生命周期相关理论，以及华为发展特点形成的不同发展阶段，将华为发展历程划分为三个发展阶段:核心能力获得阶段(1987-1997)、 核心能力提升阶段(1998-2004)、核心能力维持阶段(2005-2015)。
核心能力获得阶段(1987-1997)，
1996年，在邮电部组织的用户接入网络研讨会上，华为的产品被评为“适合中国本土市场的接人网络产品第一名”， 同年华为的C&C08机与香港和记黄埔公司签订提供固定网络解决方案的合同，开始进入香港实现出口零的突破；同时成功研发制造最先进的C&C08STP通讯设备，由此华为跻身世界能提供该类设备的几家通信设备供应巨头之一，标志着华为完成了竞争能力的获得[8]。
期间华为公司的主要人力资源管理活动有：
1988年到1996年，华为初期创业综合实力较弱, 没有能力进行大范围搜寻人才，属于华为初期涉入通信领域, 又是一个没有背景的民营公司, 一切条件都比较困难。当时外国厂商全面垄断中国电信设备市场, 通信技术人才非常缺乏, 华为公司招聘市场上是比较缺乏竞争力的。因此当时华为的主要招聘渠道只有就近的人才市场和几间广东省的高校（如华南理工等）。
非经济性薪酬设计在初创期提供了外部竞争性，1987年到1994 年，华为的薪酬和福利水平低于人才市场的平均水平，作为高新技术行业的华为，在经济性薪酬方面难以吸引到足够的人才，华为公司开始依靠非经济性策略，例如职位晋升机会、良好工作氛围、能力提高机会等；华为更多关注员工能力，不看资历排辈，刚学校出来两三年的大学生可以得到管理十几人团队的机会，有效地吸引和保留员工，同时华为利用股权激励方案减少员工对现金需求压力[3]。
高经济性薪酬为成长期提供外部竞争性。从非经济性模式转变为“高压力高薪酬”的战略，华为应届毕业生起薪比同行高出深圳平均水平的五分之一，员工的平均薪酬比同行业水平高出三分之一，在激烈的人才竞争中，高薪酬为华为人才引进提供有效保证[3]。
核心能力提升阶段(1998-2004)
2003年，华为完成了全球八大区的布局，国内外120多个运营商的通信解决方案由华为提供，同期高德纳咨询公司公布的通讯设备商2003年业绩排名榜，华为在宽带市场排名第二，光网络排名第二，交换机排名第一，标志着华为完成了竞争能力的提升阶段。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
期间华为公司的主要人力资源管理活动有：
《华为基本法》于1998年颁布执行，标志着中国企业第一部系统规范的企业文化管理制度建立，为华为企业文化奠定了基础，企业文化宣导是对员工价值观的培养，逐步形成了以奋斗者为本的核心价值。
1994年开始华为逐步建立了六个培训中心（新员工、用户、行政管理干部、研发干部、营销干部、工程技术干部），华为培训中心拥有一流的教学设施、师资力量、培训方案等。
2005年成立了华为大学，从公司发展战略和人力资源战略出发,开发了对各层级员工和管理人员的培训，也为客户和供应链合作伙伴等提供技术和管理培训的解决方案,提升多方满意度；华为分享管理实践中总结的经验，更是提升中国通讯设备行业的竞争力。
快速拓展期竞争能力维持阶段(2005-2015)
2005年，为全面突破海外市场，华为修订的企业使命愿景及发展战略，开展了管理创新、组织流程、财务制度等一系列的改革，；随后华为不断攻破了北美和欧洲市场，成为世界知名的通讯设备供应商，华为进入竞争能力维持阶段。
期间华为公司的主要人力资源管理活动有：
2006-2007年，发生了华为员工胡新宇病毒性脑炎发作不治身亡，华为员工张锐在家自缢身亡，引发了人们对华为高强度和压力工作文化的关注，出现了否定华为的管理和企业文化的舆论。
针对这种情况下，随后华为采取了“综合治理”的方式来平衡员工生活和工作的关系，实施的EAP不仅为企业为员工提供压力管理，还提供职场心理健康、裁员心理、职业生涯发展等方面的专业咨询和指导。
同时华为成立了各类员工俱乐部，即丰富员工业余生活，又提高员工精神文化，组织了包括户外野餐、歌舞比赛、体育活动等文娱活动，还建立网络平台为员工提供各类生活相关等信息。
华为绩效管理的发展可分为人事考核阶段（1996年-1998年）、绩效考核阶段（1998年-2001年）、绩效管理阶段（2002年至今）。
人事考核阶段:考核更多关注行为规范化，考核内容包括德勤能绩廉等简单考核维度，未设定具体岗位的考核指标，未开展员工沟通和承诺，更多依靠文化管理企业,考核只是起到辅助作用。
绩效考核阶段:随着组织规模的不断增大,只靠文化管理一个庞大的组织是难以维系的，需要强化考核工作成果,引导员工务实做事、提高工作水平；期间华为开始实施关键绩效指标的考核,针对岗位职责量化考核目标。
绩效管理阶段:从被动评价到主动承诺，引导员工以自我承诺与公司目标相结合的自我管理,自我激励和约束,不断提高工作效率。
根据上述华为公司各阶段的人力资源活动，得到在核心能力获得阶段主要以人才招聘和薪酬管理为主要活动，利用区域校招和社招完成人才队伍的建立，建立股权激励、非经济性策略、高压高薪策略吸引和留住人才，帮助公司快速获得竞争优势；在核心能力提升阶段主要以培训管理为主要活动，颁布了《华为基本法》开始对员工价值观进行全面的教育引导，建设完成了六大培训中心、成立华为大学，为华为核心能力提升提供了有效的支持；在核心能力提升阶段主要以员工关系、绩效管理为主要活动，通过“综合治理”员工帮助计划、员工俱乐部、“家庭日”活动计划等方式来平衡员工工作与生活的关系，绩效管理则是经历人事考核阶段和绩效考核阶段后进入了绩效管理阶段，确保核心竞争力的持续维护。
综合分析，虽然主要活动时间界限有所偏差，过程中不同阶段都有开展各种人力资源活动，但着重点不同，依然能看到清晰的人力资源管理活动轨迹：华为公司核心能力获得阶段(1987-1997)以招聘管理和薪酬管理为主、核心能力提升阶段(1998-2004)以培训管理为主、核心能力维持阶段(2005-2015)以员工关系和绩效管理为主，实例分析的结果与何江俊的博士论文研究结果基本一致。公司核心能力发展不同阶段的人力资源管理主要矛盾问题不同，对应着不同重点人力资源管理活动，这样的研究结果为人力资源管理工作者更好作用于企业核心竞争力提升及公司战略实现提供了有效的理论依据和实践经验。
参考文献：
[1]何江俊.企业人力资源管理、核心能力与竞争优势研究[D].湖北:武汉大学,2011
[2]庞振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示[J].商学院，2008，9（20）：56-58
[3]曲英钰,张鹏.华为公司薪酬外部竞争性分析[J].《合作经济与科技》
,2017,No.10s ：134-135
[4]孔畅.华为公司股权激励制度研究[D].河北：河北大学，2017
[5]洪亮.化为员工培训体系的演进与思考[J].中国培训，2010,12:15-17
[6]刘秋华.华为的绩效管理发展历程与核心思想[J].商讯,2018,04: 65-66
[7]吴晓巍.高新技术企业成长阶段员工关系管理研究[D]. 辽宁:东北财经大学,2007,12
[8]满颖.华为技术公司发展研究:动态能力角度[D], 北京：北京邮电大学，2011
论文作者:韦宗宏
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年第1期
论文发表时间:2020/4/3
标签：华为论文; 阶段论文; 人力资源管理论文; 员工论文; 能力论文; 核心论文; 公司论文; 《工程管理前沿》2020年第1期论文;