战略选择论的起源、发展与复杂性范式，本文主要内容关键词为：范式论文,复杂性论文,起源论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对组织和组织运作模式的形成和演进的解释有两大类：一是自然选择论 (natural selection)，强调组织及其运作模式的形成和演进受环境的影响，是优胜劣汰、适者生存的自然选择过程；二是战略选择论(strategic choice)，强调组织及其运作模式不是自然形成的，它是组织决策的结果，即人所进行的战略选择起到了重要的作用。尽管战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和组织政治等多方面的影响，但战略选择是人在具备一定的条件，并适应一定的条件的情况下做出的。
一、战略选择论的起源
从某种意义上说，“战略选择理论”是在与权变理论的宿命论(fatalism)的论战中形成的。按照权变组织理论的观点，环境决定了企业组织结构及其运作模式。从20世纪50年代后期到60年代后期，一系列越来越精细的描述环境、技术、规模、结构和过程之间关系的权变模型得以创立。由于这些模型十分分散，许多具有宿命论的性质，因此有些组织理论学者对权变理论的核心要旨提出了质疑。
“战略选择论”认为，管理者是可以对组织的“营运领域”(domain of opera tions)做出某些决策，进而创造或选择环境，由此推动了组织及其运作模式的演进。也就是说，管理者可以通过积极的“战略选择”来改变组织的环境、结构及其运作模式。
事实上，对权变理论的宿命论第一个提出挑战的是美国管理史学家小阿尔弗雷德·D.钱德勒。钱德勒关于战略与结构之间关系(relationship between strategy and structure)的研究，可以说是“战略选择论”诞生的催化剂。钱德勒对美国100家大公司进行了考察，在追踪了这些组织长达50年的发展历程并广泛收集历史案例资料后，在其所著的《战略与结构：美国工业企业的历史篇章》(1962)一书中总结道，公司战略的变化先于组织结构，并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂。例如，追求探索战略的组织必须以创新来求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。钱德勒把战略定义为“关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所必须做出的行动方针和资源配置的决定”。钱德勒强调了战略选择对西尔斯公司(Sears)、罗巴克公司(Roebuck)、通用汽车公司这样的公司的重要性，因为这些公司无法充分利用它们在其环境中察觉到的市场。为了应付这一难题，阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)领导的通用汽车公司采用了一种多职能事业部的组织结构（multidivisional structure，即M型结构），各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分出独立运作的雪佛莱(Chevrolet)、庞蒂亚克(pontiac)和卡迪拉克(Cadillac)等事业部制公司，这些事业部制公司都分6，j拥有各自的客户群和产品价格，这些事业部制公司的成立应当被看成是战略选择的结果。钱德勒认为，战略先于组织结构而出现，公司应首先建立一套战略，然后摸索创建适应战略的结构，最终化为现实。[1]在20世纪60年代初期，这个理论作为一种生活中的现实迅速被人们接受。可以这样说，没有一个人曾在他之前以这种方式来考虑战略问题，钱德勒的研究开创了战略管理领域的战略—结构—绩效范式（strategy-structure-performance paradigm，简称SSP范式）。
钱德勒首次分析了环境—战略—组织结构之间的相互关系。他(1965)认为，为了使战略取得成功，必须具有符合战略要求的经营管理方式；企业经营战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。他的名言是“管理方式必须服从组织战略”、“战略决定组织结构”。钱德勒认为，战略虽然无误，但因经营管理方式与战略不相适应而遭致失败的企业，还是很多的。如果最高管理层对组织战略做出重大调整，那么就必须修改组织结构，以此来适应和支持战略变革。[2]钱德勒以实例说明了一些组织，如通用汽车公司、杜邦公司、标准石油公司以及西尔斯公司等大型公司是怎样建立多部门结构的，即M型结构。钱德勒 (1962)强调，M型结构大型组织的基层公司或经营单位非常灵活，提供明确的以客户为中心的服务，同时通过部门与总公司之间的联系来进行相互协调，推动整个集团或公司为实现其战略目标而迈进。[1]
美国密歇根州立大学教授托马斯· H.哈蒙德(Hammond,1994)在解读钱德勒的观点时指出，钱德勒所表明的其实就是企业组织高层管理者选择一种能够使其实施既定战略的组织结构形式。也就是说，钱德勒的观点隐含着战略选择观(strategic choice view)。[3]
英国管理学家约翰·柴尔德(Child,1972)将钱德勒的论点又向前推进了一步，他第一个提出“战略选择”(strategic choice)这个概念。柴尔德认为，权变理论是错误的，因为它忽略了管理层有权力改变或支配组织人员的选择。他发现，组织内部政治决定了组织所选择的结构形式、组织对环境特征的驾驭能力，以及相关效能和标准的确定方法。内部政治本身依赖于组织内部存在的权力结构，这就意味着结构产生结构。柴尔德指出，管理人员会采取行动来界定或操纵组织的经营领域，因此可以不理会或抑制环境因素迫使现有组织结构变化的安排。[4]按照“战略选择论”的观点，可以认为组织战略一环境关系、组织战略一结构关系是管理者选择的结果。
美国管理学家卡尔·E.维克和威廉·H.斯达巴克(Starbuck)采用了“战略选择论”模式，加深了人们对组织机构如何察看或管理其环境的理解，并强调了管理者的主动行为。他们认为，组织环境是由管理者施加行为而产生的动态背景，组织会对他们所察看和确认的环境状况做出反应。卡尔·K.维克(Weick,1977)采用了“制订环境”(enacted environ ment)来描述管理人员察看和确认的那部分一般与任务环境。他认为，人并非对环境做出反应，而是“制订环境”，组织过程便是制订环境的过程。组织环境是管理创造的行为，不易被人发现，因而管理学家的任务就是去调查管理者为什么要把他们的注意力放在环境钓某一部分上，他们是怎样做的，他们是如何获取自己所关心的某一地区的信息的，如何对这些信息进行解释并用于决策的。组织在环境中行动的过程是一个没有穷尽的过程，涉及到把组织与不断演化的机会、威胁和约束进行结合。[5]维克所说的制订环境，实质上就是组织战略选择影响环境还是适应环境的问题。
威廉·H.斯达巴克(1976)认为，组织环境是具体、客观的东西，独立于组织而存在的。组织应当被视为长期演变与适应的结果。面对同一环境，一个组织机构察看和确认它是不可预测的、复杂的，而另一个组织却会认为它是静态的、容易理解的。这就是说，即使面对同一个“客观环境”，由于每个组织所“看到”的对象不同，因而组织设计和组织的战略选择就会出现差异。[6]
二、战略选择论的发展
进入20世纪80～90年代以来，战略选择理论得到了持续发展，并引入了一些新的因素。
日本管理学家伊丹敬之(Itami and Roehl,1987)等人把企业进行战略选择的知识能力或能力要素称为隐形资产(in visible assets)。他认为，隐形资产本质上是一种知识信息。正是隐形资产这种其他资源所不具备的特性为企业经营搭便车提供了可能，而且也只有以知识、信息为基础的资产才可以被同时用于多种用途，并构成企业的战略选择。也就是说知识、信息产生了协同作用，并为企业的战略选择提供了可能。这说明，企业进行战略选择的知识能力或能力要素是在“战略上适应组织的”。[7]
事实上，战略选择是在环境中做出的。对通用汽车公司所采用的多事业部制组织结构的一项实证研究显示，产业的多样化和地域分散化与多事业部结构存在着正相关关系，组织规模会导致产业多样化和地域分散化，从而会对多事业部结构的形成产生间接影响（Palmer等，1987）。[8]反之，缺少多样化会限制多事业部结构的发展程度。行业对选择的限制作用很明显：石油行业与农业的多样性程度要比其他产业低。同样，受银行或家族控制的公司在多样性与分散性方面的表现也比较差，因而很少采用多事业部制组织结构形式。所以，公司运作所处的产业环境对其采用的形式具有重大影响。
近年来，随着缩小组织规模实践的发展，战略选择又引入了一个新的因素：缩小组织规模(downsizins)。它用“价值链分拆”(deintegration)与扁平化的方式来替代不断扩大的组织规模，并把原来组织自己生产的产品或提供的劳务外包出去。可以这样说，缩小组织规模与整合是企业成长的策略之一，它包括了缩小组织规模、减少管理层次、组织流程重组和组织结构再造。组织可以在组织边界之外购买产品和服务，在附近地区雇用更便宜的劳动力，或向其他组织购买管理服务来实现组织的全面减员和组织活动的“外部化”（Cappelli等，1997）。[9]与大多数战略选择观隐含的组织决策目的是提高组织效率的假设不同，缩小组织规模的新视角将这一假设倒置：组织效能的提高是以结构为约束条件的。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授马歇尔·W.迈耶(Meyer,1990)强调“组织结构是效能约束条件的产物”。[10]
英国管理学家拉尔夫·D.斯塔西 (Stacey,1991)指出，管理者在提到战略选择时，通常认为战略选择有如下特征：(1)组织的领导者应该设置目标，进行使命陈述，说明愿景、理想或意向；(2)领导者将向组织中的所有员工宣传愿景，并使他们相信愿景必会实现；(3)战略管理需要行动计划，包括长期计划，组织按照长期计划向着目标前进；(4)战略管理的目的就是以一种比竞争对手更为有效的方式来实现公司能力和顾客需要之间的相互匹配。[11]
战略选择观说明成功来自于以下几个方面：(1)对组织在来来将处于何地、将成为什么进行清楚的描述；(2)分析环境如何并为何变化、未来将如何变化等方面的信息；(3)不断使企业的竞争能力与变革相适应，保持一种动态的均衡，这样才能够保证企业沿着既定的道路走向未来；(4)鼓励和激发组织的每一个成员认同组织愿景，并形成一种强大的共同文化规范，使员工为了实现组织愿景而组成一个亲密集体共同工作(Stacey,1991:19)。[11]
麦肯锡公司高级咨询顾问休·库特尼(Courtney,2001)认为，当今全球化、数字化和资本市场的高度流动性，是当今企业成长环境的基本特点。这些特点决定了企业面临着越来越大的不确定性，也改写着商业机会和风险的定义。企业组织是影响、创造环境还是适应环境，这是企业进行战略选择的两难困境。因此，休·库特尼建议，决策者需要深刻理解企业面临不确定性的程度及其本质。只有这样，他们才能提出更丰富的可行方案，做出更好的选择。适应环境的企业会接受既定的产业结构和行为方式。当市场稳定时，环境适应者努力在现有的产业结构框架下界定具有防御能力的定位；当出现高度不确定性时，他们就试图做出快速反应，识别并捕捉市场变化中的新机会。[12]
我们认为，在环境不确定性程度更高的情况下，如果企业行为可以影响关键的不确定因素，选择影响环境的战略才是最合理的。高效的影响环境者往往通过制定产业技术标准，团结一批竞争对手，甚至为所在产业提供新的商业模式等方式来为市场建立新秩序。不过，随着不确定性的提高，其他竞争对手仿效标准制定企业行为的可能性也会提高。在这种情况下，由于很难判定决策是否已经考虑了全部的情况，因此多头下注战略的效果就很不理想。成功的环境适应者需要采用连续实验或构建灵活的组织形式（如专业服务企业）等做法。这说明，战略选择本身是一个系统复杂性问题。例如，卡尔·E.维克(Weick,1976)就把战略选择隐喻为一场“不同常规的美式足球比赛”，球员可以任意上下场，球场为圆形且有一定的倾斜度，球门则是随机散布在球场上。[13]戴维·L希克森 (Hickson,1987)等人则将战略选择隐喻为是一场美式橄榄球比赛。“在这场比赛中，球服更厚或者保护设备更好的球员有更多的机会来控制场上的局面，甚至球的形状也是可以改变的”。[14]这些隐喻说明战略选择的参与者是人，胜利者就是强者——由他来决定游戏规则。但这里的关键是，理性并不是单一的或一成不变的。
在我们看来，战略选择就是对组织结构及其运作模式的选择，就是要创造适应组织生存的环境，而不是简单地适应环境。但是，做出战略选择的基础是连续的，但这些选择是否理性，的确值得进一步考察。战略选择是决策者在较长时期内连续进行的选择，是否理性不是问题的实质，而关键在于这些选择是在一定的约束条件下做出的，这才是问题的实质。事实上，就连权变理论也在修正自己的观点，战略决策受条件的约束，这就是“结构权变理论”(structural contingency theory)的核心(Donaldson,1995,1996)。[15]
三、战略选择：复杂性范式
20世纪末期，战略选择理论研究的一个突出特点，就是运用复杂性范式的思维和方法来对战略选择进行解释。复杂性理论研究的一个最大特点，就是把组织的战略选择问题视为一个复杂性系统来研究。
复杂性系统理论把组织系统看成是蜂群系统(swarm system)。所谓的蜂群系统就是一个有生命的、会思考的有机系统，系统本身具有自组织的特性（Bonabeau和 Meyer,2001）。[16]如果把组织看成是蜂群系统，已有的战略模式就不再适用，因此必须寻求一种在不确定条件下组织生存与发展的新战略模式。这种战略模式是一种混沌战略模式。
复杂性范式认为，战略选择是在组织内外环境不稳定条件下进行的。拉尔夫·D.斯塔西(1993)论证了组织系统与混沌战略之间的关系。斯塔西指出，组织的管理有普通管理和特殊管理之分。组织中合法系统受显性模式的驱使，表现为普通管理过程；影子系统受隐性模式驱使，表现为特殊管理过程。斯塔西认为，特殊管理是一个创造性破坏过程，本质上是一个不断放大的正反馈过程，它们传播矛盾和异常，关注矛盾和冲突，整个影子系统在运行过程中处在与合法系统的紧张对立之中，试图破坏合法系统。因此，特殊管理过程通过双环学习的影子系统的运作，虽然能够使组织内部的某些方面趋于稳定，但却是整个组织不稳定的根源。当组织运行在创造性空间中时，战略选择具有了截然不同的意义。在这样的环境中，对于组织将会运动到哪里，合法系统中的领导并不比其他人了解得更多。正是特殊管理，即隐性系统追求的双环学习自组织过程，决定着组织运行的具有创新性的新方向。斯塔西强调，未来的组织是能够控制的混沌组织，即战略网络组织。[17]
应当看到，复杂性系统理论与战略选择之间存在着极强的内在联系。德国学者曼弗雷德·M.费歇尔和约瑟夫·弗罗赫利奇（Fischer和Frohlich,2001）指出，经济系统发生的变化常常具有不连续性，常常发生根本性的技术创新，常常出现新的组织形式和活动。作为创新系统的战略选择具有持续非对称性(persistent asymmetries)、历史特异性(historical speci ficity)和制度结构(institutional configurations)的多样性等特征。这些特征很难用新古典经济学的均衡、路径无关和可逆性等观点来描述，但可以用路径依赖(path dependency)和多稳定性(multistability)等复杂性系统理论的观点来解释。[18]因此，复杂性系统理论为战略选择理论的发展提供了一种更为有用的框架。
我们认为，应当从关联思维、混沌理论、复杂性适应与自组织理论等方面来探讨复杂性与战略选择问题，并形成一个良好的研究开端。美国华盛顿州立大学管理学教授戴维·利维(Levy,1994)进一步指出，混沌战略是要把组织看成一个动态、复杂的系统，制定长期战略计划或规划成为了不可能的事，因而管理者必须用组织愿景和政策来影响组织的自组织方式，从而使组织结构得到优化，使组织结构成为有活力的系统。列维强调指出：“通过把产业理解为复杂系统，经理们就能改善决策，就能找出创新的解决办法……混沌复杂性理论是用来说明产业的动态演变和随从人员间相互作用的一个极有前途的复杂框架(promising framework)；通过把概念化产业(conceptualizing industries)视作混沌系统，便能挖掘出大量的管理含义。”对混沌系统来说，长期预测几乎是不可能的，重大变化的发生是不能预期的。由此可以得出，灵活性和适应性对组织的生存是最基本的。不过，混沌系统展示出一定程度的有序性，它能使短期预测成为可能，并且有可能辨别出内在的样式(un derlying patterns)。混沌复杂性理论还指出了发展战略选择的行动纲领和决策规则以对付复杂性的重要性，以及寻求实现目标的非明显和间接手段的重要性。列维强调：“混沌理论预示了一个说明企业动态演化与企业活动家之间复杂关系的框架。通过把企业转化为一个混沌系统，就能够揭示经营方面涉及的各个变量。”[19]
复杂性范式致力于对自然选择与战略选择的结合，强调客观条件与主观努力的结合。在复杂性范式看来，自然选择来源于达尔文的进化论，它把自然选择看成是生物进化的惟一驱动力的观点是有缺陷的，它忽略了复杂性系统自发地产生有序现象的可能性。复杂性范式认为，组织及其运作模式的演化并不仅仅受外部环境的影响，也不仅仅是适者生存、优胜劣汰的自然选择过程，而且还与组织生物系统的内部组成部分（compo nent，简称组分）和要素的相互关系和相互作用有关。组织及其运作模式的演化是自然选择与自组织共同作用的结果。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授丹尼尔·A.列文瑟尔(Levinthal,1997)认为，可以把企业战略的演化过程理解为在一个适应性地形(fitness landscape)上“爬山”的过程。在这个“爬山”过程中，企业可以按照某个维度对某项战略进行试验，如果成功，就可以接受这项战略。一旦维度发生变化，战略也就需要进行相应的调整。[20]乔万尼·M.加夫提和丹尼尔·A.列文瑟尔（Gavettih和Levinthal,2000）发展了一种内容一过程模型框架 (the content-process modeling framework)，从公司能力、认知、经验和模仿方法等角度揭示了不同企业在战略选择过程方面的区别，从组织科层制差别的视角说明了组织内部各个组分和要素的相互联系和相互作用是怎样影响到公司高层的战略选择的。这个内容一过程模型框架说明战略选择是建立在以下两个方面的：一是组织微观层面的各个组分和要素的特征和相互作用关系决定了公司能力的演进；二是公司高层的认知、经验和研讨能力对战略选择的影响。战略选择的好坏有其历史与路径相依性。企业组织某个特定的战略选择依赖于其他维度上的战略选择。因此，应当把不同维度的战略之间的相互作用关系作为复杂性来处理。[21]
复杂性范式认为，战略选择必须通过对复杂性组织系统进行描述和模拟来实现。美国哈佛大学商学院助理教授简安·W.里弗金(Rivkin,2000)认为，组织的模仿战略可以有两种：一是渐进改善型模仿战略(incremental improvement imitation)；另一种是追随行业领先者的模仿战略(follow-the-leader imitation)。但无论是哪一种战略，实施模仿战略的最大障碍在于组织内部的共同演进(inter nal coevolution)。这是因为组织内部各个组分和要素的随机性不仅仅表现在状态的随机性上，而且更主要是体现在相互作用关系的随机性上。因此，应当通过描述和模拟复杂性系统的随机性来进行战略选择。其中，“适应性地形”模仿显得尤为重要。“适应性地形”模仿是指处于相对较低的“适应性山峰”上的创新主体可以通过模仿处于相对较高的适应性山峰上的竞争主体的组分形态来实现提高适应度的创新目标。这种模仿战略可以加速战略选择过程，但随着系统复杂性的增加，其适应度值可能大幅度降低。[22]美国哈佛大学商学院战略管理教授潘卡·盖莫沃特(Chemawat,2001)等人认为，企业在制定战略时可能面临多种选择。企业的独特性因其他企业的竞争性模仿而难以为继，但也确有一些战略和方法能够创建差异化优势。企业在动态环境下，只有将资源投入到发展核心竞争能力上，才能建立并维系其持续性竞争优势。[23]
因此，复杂性范式应当致力于发展复杂性系统模型来构成战略选择的设计空间，以特定的战略选择效能作为适应度的度量尺度。例如，荷兰学者科恩·弗伦肯博士(Frenken,2001)对技术系统的研究充分地反映了上述思想。他把复杂性看成是来源于组织技术系统中各个组分和要素之间的相互关系和相互作用。其中，技术特性被看成是组成要素的等位基因(equipotential gene)。这样，技术系统的NK模型就可以用来研究模块创新 (modular innovation)、结构创新(architectural innovation)、渐进创新(incremental in novation)和激进创新(radical innovation)。在 NK模型中，模块创新对应于单个或多个元素的变异，结构创新对应于元素之间相互作用关系的改变，渐进创新对应于没有元素变异和元素相互作用关系变化的系统改进，而激进创新则对应于元素变异和元素相互作用关系的同时改变。在方法的创新方面，弗伦肯还改进了广义的NK模型适应度的计算方法，通过对不同元素的适应度值赋予不同的权重来产生系统的适应度值，以模拟环境因素的影响。[24]
复杂性范式非常注重战略选择的方法创新。例如，美国圣玛莉大学(St.Mary's University)管理学教授理查德·H.普里斯梅耶等人(Priesmeyer et al.,1989)根据混沌理论的“复杂行为可以产生于简单确定规则”的原理，研究情景混沌(patterned chaos)作为战略选择和计划工具的问题。艾莫瑞大学(Emory University)管理学助理教授克利斯多夫·格雷索夫等人（Gresov、Haveman和Oliva,1993）研究了产业的动态竞争问题。美国组织变革专家克莱·卡尔(Csrr,1996)探讨了选择、机会和组织变革的方法问题。美国系统科学家约翰·N.沃菲尔德与墨西哥管理学家洛克萨纳·卡登纳斯（Warfield和C árirdenas,1994）提出了交互式管理(interactive management)的理论与方法，提供了一种在复杂性环境下进行决策的决策分析方法。
需要强调的是，把组织的战略选择视为复杂性系统的演化，并不等于说它与生物系统的演化相同。战略选择作为一种人工系统，其演化不同于生物系统的演化，其自然选择不是相互独立的，因而系统的变异和创新必须考虑环境的影响和环境的要求。这说明战略选择有明确的创新指导性。我们认为，在复杂性战略选择范式中，适应性是一个主动过程，它是通过适当地改变内源主动模式来对环境挑战做出的创造性反应，它既是“适应”又是“同化”，任何战略选择范式的适应性都暗含这两个要素。
四、结束语
我们认为，战略选择是一个与组织效能(organizational effectiveness)有关的问题，并非所有的组织内部行动者都能够对组织及其运作模式的选择做出相同的判断。组织的战略选择要受到组织的环境、内部权力结构、制度和政治等多方面的影响。在大多数情况下，战略选择是在复杂性系统中进行的选择过程。
可以这样说，战略选择对组织效能的影响一直是战略选择理论的核心问题，随着理论和实践的发展，对组织效能的追求也一直处于发展过程之中。复杂性理论的引入无论是从理论视角还是从方法论视角都推动了战略选择理论和组织效能理论的发展。将企业组织的战略选择问题看成是一个复杂性适应系统，注重系统的相互关联性、涌现性、不确定性、动态性和适应性，强调了复杂性系统的各个组分和要素形态的多样性，它们之间的非线性相互联系和相互作用，以及由此产生的组织效能的结构性效应，这是战略选择理论的一个重大突破。
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