会员制仓储零售商之王好事多的成功之道，本文主要内容关键词为：之王论文,零售商论文,会员制论文,好事论文,成功之道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对已经走过二十年历程的好事多，中国人是陌生的。很多人是读了今年2月份《财富》杂志中的一篇文章——《沃尔玛惟一害怕的公司》后，才知道世界上还有这样一个会员制仓储零售商。
好事多二十年的历程起始于两家公司，1976年在圣地亚哥成立了价格会员店（Price Club）和1983年在西雅图成立的好事多公司。这两家公司以独立的实体存在了很多年。1993年价格会员店和好事多公司合并成立价格好事多（Price Costco），并于1999年改名为好事多仓储公司（Costco Wholesale Corporation），简称好事多（Costco）。2003年末，好事多一共拥有分店407家，其中美国本土318家，加拿大62家，在英国、韩国、台湾、日本共拥有27家。其仓储店平均面积为13.67万平方英尺。2003年好事多的总营业收入是417亿美元，其中会员制仓储店的营业收入是397亿美元，比上一年财务增长10％，净收入为7.21亿美元。目前好事多在全球拥有2000万忠实的会员和4100万忠实的持卡消费者以及10.3万全职和兼职员工。
当然好事多的业绩还远不止这些。好事多在会员制仓储店中一直保持着老大的位置。尽管其门店数量只有最大的竞争对手沃尔玛山姆会员店（2003年为538家）的75％，但其营业额却遥遥领先于山姆会员店（2003年为317亿美元），更不用说排名第三的BJ会员店了（2003年为150家，67.2亿美元）。2003年好事多单店的平均销售额为1.05亿美元（美国本土店平均为1.12亿美元），这一数字是沃尔玛山姆会员店的近两倍（0.589亿美元），BJ会员店两倍多（0.45亿美元）。更为重要的是好事多单店销售额的平均增长率是6％，而山姆会员店是2.2％，BJ会员后是2.1％。正是这些原因，在美国好事多一直被认为是沃尔玛惟一害怕的公司。2003年，好事多成为美国第六大零售商，全球第九，财富500强排名第33位。
取得这样的辉煌的成绩，好事多的秘诀是什么呢？
一、定位于较高收入的消费群体
好事多的目的就是要形成一个高端商品低价销售的细分市场。好事多的董事长Jeff Brotman认为就是要吸引社区里最富裕的小生意人，这些人不仅舍得在生意上花钱，只要质量有保证，价格好，也愿意为自己花钱。可以说好事多从成立的那一天起就将自已定位于吸引较高收入的消费群体，特别是那些小生意人。
美国的家庭平均年收入差不多是3.8万美元。但好事多商业会员的平均年收入是5.7万美元，会员中的90％都拥有自己的住宅，与之相对的全国平均拥有住宅率为69％。根据A.C.尼尔森在美国的调查，所有零售渠道中，会员制仓储超市吸引了数量最多的富裕消费者，这些人占富裕购物者的54％。对这些富裕者而言，好事多成了他们最理想的购物场所。事实也是如此，好事多会员平均每年在好事多购物11.4次，平均每次花费94美元。而定位于大众消费群体的山姆会员店的会员每年只有8.5次，平均花费78美元。
好事多的商业会员大多数是那些拥有自己产业的人，有强大的消费能力。正是因为如此，尽管好事多的商业会员占总会员数的三分之一，但占了其销售额的60％，并且这些商业会员有钱为他们的生意和他们自己购买高质量的产品。
这样的定位错开了与山姆会员店的正面交锋，也减少了好事多与其他的折扣店、杂货店以及便利店的竞争，这使得好事多二十年来没有经历太剧烈的竞争从而保持较高的盈利率。另一方面正是因为高收入人群的巨大消费能力和受经济波动影响较小的特点，好事多的单店销售额多一直保持了6％左右的高速增长，而这一数据远远高出定位于大众群体的山姆会员店。因为固定的会员人数不多，因此好事多能集中精力，更有针对性地为这些人群做好服务，提供顾客的购买价值。
二、最低的价格+最好的商品
好事多的总裁兼首席执行官Jim Sinegal说：“我们的会员不是在我们这儿采购奇特的原料，他们是找我们购买价值——不是低成本。”因此好事多二十多年来一直朝着为顾客提供卓越的购买价值前进的。表现在好事多的经营中就是要将最好的商品以最低的价格带给顾客，这也是好事多的公司使命。
低价是好事多一贯坚持的经营理念。在好事多，毛利润范围在1％～14％之间，整个连锁仓储店的平均毛利只有9％左右。“只有Sinegal和Dick DiCerchio（营销副总裁）能打破14％的上限，但正如Jim反复说的，‘这个批准永远不会来临’，”Richard A.Galanti，公司的首席财务执行官如是说。
Galanti解释道，“我们的计算机系统不允许将任何东西的价格标高14％，但也不会低于1％。现在，假设我们购买了一批Calvin Klein牛仔裤。一家典型的货色齐全的商店会以每条45美元到50美元的价格出售它们。我们只能以每条28美元到30美元的价格出售。以每条33美元的价格，20％的利润率出售是很容易的。但它将和我们的以低价格出售给的会员的哲学不一致。”
在好事多的食品店里，1.5美元就可以买到一支热狗+一杯苏打水，Galanti个人认为，应该售1.75美元才合适，但Sinegal却认为应降低成本，多加饮料，把价格定在1.25美元，并改变套餐的名称。这种价格坚持了二十年，而且会继续下去。这就是好事多的低价。
在商品方面，好事多以提供最高品质的全国品牌和地区性品牌，100％的满意保证和低于传统的批发商或零售渠道的价格而著称。
好事多的原则是让他们的会员以低价格买到基本的生活用品，将节约下来的钱用来买那些昂贵的奢侈品以炫耀自己。正是因为这种心理作用，好又多在很多会员心中成了一个让人激动的购物去处。在好事多的店里，既有很便宜的生活用品，也有昂贵的奢侈品。有人说“好事多是在同一家店里精心挑选的产品种类最多和最高级的商店。”商品的种类应有尽有。通常奢侈品超值的价格让很多消费者不买都不行。
开始的时候，很多品牌都不愿意将他们的产品拿到好事多来销售，因为他们担心好事多的价格会激怒别的渠道成员，比如说专卖店，另一方面认为折扣会损害他们的品牌形象。但是随着上仓储店的人越来越多，很多品牌都自愿走进了好事多，如Titleist、Cuisinart和Levis等名牌。
好事多在产品方面成功的秘诀还在于能为产品创造互动感。因为人们需要互动的产品，人们想触摸到商品。在好事多商品都是互动的，如果它不能互动就将被清除出去，好事多就这样把握住了人们的心理。所以在好事多购物是一种体验，而不是一项任务。在货架的顶部，可能会发现医疗保健的录像带。如果商品的摆放不是井然有序的话，你也能每隔几排发现奇迹。这为顾客提供了意想不到的快乐，很多顾客对好事多来就是要寻找这种刺激，而且很多的时候是其他任何地方都找不到的。
最低的价格和最好的商品必须让顾客感觉到才是成功的。所以好事多总要让顾客在价格上找到可比点，因此在好事多里总要提供几款在别的超市里很容易碰到的商品，并定以低价，这样顾客在好事多购物的时候能很容易作出比较，这可以加深顾客对好事多高价值的印象，感受到真正的价格实惠，从而感受到好事多为他们提供的购物价值。
三、低成本的支运营
好事多的利润率很低，就必然要削减成本了。因此好事多就必须关注它所花费的每一美元，无论它是企业管理费用，还是广告、促销费用，并尽量减少无效率的工作。
首先做的是减少库存单元。一家好事多仓储店大约有3800～4000个库存单元，而一家典型的超级市场有30000个，一个折扣百货店有40000～60000个，一个超级中心则有20000个。由于好事多的库存单元少，客户就可在每个单元上花较长时间去寻找更有价值的商品。较少的库存单元意味着较少的商品重复和较少的品种。这样货架空间使用效率更高，周转更快，存货搬运成本更低，同时减少了挑选，简化了购买。好事多的库存周转率是每年15次，大大超过了竞争对手。另一方面是大包装，大包装降低了单位服务成本，节省了劳动和管理费用。
有限的品种更能形成某一种产品的大批量采购，这种大批量的采购使得好事多在与供应商的谈判中处于优势地位。
还有一个重要的手段是和供应商合作来降低销售成本。如好事多经销的马哈鱼每磅5.59美元，包括鱼皮、腹部脂肪，还带刺，一周销售额达30万美元。后来好事多与供应商合作，去掉了皮、脂肪和刺，并大量采购，使价格得以降低。通过直接从产地的渔场采购，好事多能以4.79美元提供这种经过加工过的鱼，而销售额增至100多万美元。
其他节省来自于低的广告预算和精简部门，如好事多就没有公共关系人员。“我们感觉其他人说你好比你自己说自己好要重要得多，”Sinegal说，“这就是我们公司一贯的做法。我们不做广告。我们在说我们自己的言论中都是很低调的。我们的年度报告中没有任何照片。我们的新闻稿经常是仅仅写着事实的一张纸。我们愿意让它简单些。”
“这和我们公司的文化也是一致的。对我们来说，口传是最重要的营销形式。我们依靠它。相对于我们公司在财务领域和媒介评价领域的成功，我们为什么不依赖于口传呢？”通过忠实的会员的口传效应，好事多尽管没做广告也取得了很好的成绩。
另一方面便是好事多更多的运用直邮，通过自己的会员名录，可以更有针对性的将产品目录和服务信息寄给会员，这种方式取得了很好的效果。
好事多还非常重视高技术的使用，但是原则是好用、够用。为了节省开支和确保电脑处于最佳状态，电脑上一切的附加配置都取消了。2003年好事多实行了叫做“快速接收”的仓库智能系统，这套系统极大地提高好事多干货的接收和存贮速度，节约大量的劳动力，提高工作效率，节约成本。
有限数量的商品和低成本的运营，使得好事多在低利润的情况下仍有良好的财务回报，多年来年的增长率都保持在10％左右。
四、忠实的团队
好事多的理念就是高工资产生高生产率和低员工变更率。在好事多通过一个90天的试用期之后，收银员开始每小时的工资是7.5美元，然后每3个月涨一次，三年后，他们将每年赚3万多美元，或者每小时差不多15美元。这两种标准中最低的，开始是每小时7美元，三年后每小时赚13美元，每年就是2.6万美元多一点。“通过这种方式，我们得到了更好的员工”，首席财务执行官Galanti说，“一个长期的员工，受到更好激励会成为更具有服务导向的员工。”事实上好事多每个员工产生的效率比其他所有的对手都高，如好事多雇平均每个员工的赢利为1.36万美元，而山姆会员店只有1.10万美元。
另外好事多的管理风格很灵活，很注意尊重员工，很注意对员工授权。“我将Sinegal的管理风格界定为灵活”，一位好事多的高级管理人员说，他允许人们成长。我们有很多很优秀的员工，他们需要很少的指示，他们是公司的资产，他们也得到了良好的待遇，我们终身都需要他们。一位专业的分析人员称赞说，在零售业中，好事多可能是最分权和最一贯的管理。
的确高的工资和良好的管理，造就了好事好多忠实的团队。在好事多员工第一年的流失率只有6％，而山姆店是21％。
五、培养忠诚的会员
能让顾客省五分是五分、省一毛是一毛的原则和理念是好事多运行的动力。Sinegal每年都要花很多时间来强化这个原则和理念。他始终强调“你是顾客的委托人，你要想得到就必须先付出。当你以低价购买一件东西，就要把省出来的钱还给顾客。”因此会员的会费在好事多的利润中起着重要的作用。全年的总会费只占到总销售额的2％，却占到总利润的54％左右。所以好事多非常注重培养忠诚的会员，这样可以保持会员数量的稳定。
在好事多有三种会员，商业会员每年会费35美元，普通会员每年会费40美元，执行会员每年会费100美元。尽管加入成会员并非难事，但高昂的会费使很多临时购物者望而却步。那些付了费的会员则不得不进入仓储店购物，以求物有所值。
会费是好事多与会员之间的一种承诺。为了使会员觉得物超所值，好事多总会赋予优质商品最好的价值。好事多深知与顾客结盟的重要性，因此显示出一种近乎疯狂的、忠于顾客的许诺。如1.5美元的“热狗+苏打水”二十年都没有变过。
好事多非常注重与会员的关系，顾客的抱怨和建议都记录在案，并及时解决。这些资料还用来指导制定销售策略。如果某些品牌的商品引起了顾客的广泛争议和抱怨，公司首先承认该品牌商品质量前后是否存在差别，然后改变策略，并与供应商建立长久的合作。
好事多也非常重视顾客对其的信任，当宝洁公司试图从其买走顾客名录时，好事多拒绝了。事实上好事多的会员重复申请率非常高，达到了84.5％，商业会员甚至达到了97％，会员相信好事多会为其提供最好的价值。
另一方面好事多非常注重对会员的开发，通过对会员名录的研究来提供其他的一些附加服务来更好地满足顾客。如后来的执行会员就是新开发的一种会员。
在会员中，由于会费的不同，不同的会员所享受的待遇也是不一样的。例如执行会员享受了从汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、长途电话服务、账单和表格印制、信用处理、健康保险等很多项服务。通过这种差别性的会费，好事多能使其会员对其所交的会费有一种物超所值的感觉。事实上大多数会都感到很满意。
好事多也非常注意将低级别的会员发展成高级别的会员。好事多吸引老会员和新会员的一个方法便是试用。让一些顾客对一些新的服务项目进行试用从而让他们自己决定是否进行购买和加入。但是好事多从来没有想去从这些业务中赚钱，他们所想的只是赚取会费，因此好事多在合作伙伴上也是精心挑选，做到为会员提供最好的价值。
六、创新
好事多一直在努力地创新。Sinegal说：“我们经常从积极试验新的零售观念中获益。我们所有人都在寻求改进生意的方法。我们不会将整个公司押在一个赌注上，但我们已经准备好试验任何可能的东西。我们所有人都贡献想法。这就是我们公司的文化。无论是新鲜食品、加油站、一小时感光实验室或者药店，想法都是来自于管理层和员工的各个领域。”
好事多在1986年开始销售新鲜肉类和农产品，1995年开始推出自有品牌的产品线Kirkland Signature，1995年开始销售汽油。它还拥有很多其他的创新，包括药品添加剂、光学一小时成像实验室、新鲜肉、制造和烘烤部门等。
通过将金融、房产等引入到好事多的会员服务项目中来，极大地提高了会员的满意度，这也是好事多的重要创新之一。
一个不得不提的创新是1998年好事多开通了其网上购物（costco.com），并于2002年实现了赢利，网上提供了2200种商品，而仅只有15％在好事多的传统店里有售。购物网站的开通更加强了好事多锐意创新的形象，开辟了新的渠道，还可以吸引更多的消费者到好事多仓储店里去，可谓一举三得。
七、稳健的扩张
但是对于好事多这样以低利润取胜的企业而言，扩张是必须的。在连锁业的扩张方面，很多企业都是进行圈地运动，快速地增长规模，或进行多元化进入别的领域。但是好事多的总裁兼首席执行官却认为，在美国，会员制仓储式零售只占零售市场很小的空间，（约站4％），但好事多还做得远远不够，好事多的目标是要占到这个小市场的70％。
在2003年以前，好事多的投资目标主要是开拓新的市场，在2001年和2002年开的61家店，中有72％的开在好事多未开辟过的市场里。但是好事多却发现在那些占据的市场还远远没有饱和，为了巩固已开辟的市场，2003年好事多的投资更多地集中于已开辟的市场，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。在2003年新开的25家店里，有68％（15个店）开在已开辟的市场。这种方式保证了好事多很好的财务状况。好事多说这种在已开辟的市场开店的做法是一种充填战略，这种战略能使以开辟市场内的物流更加合理，能通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。如2003年好事多在美国新开了19店面，13个已开辟的市场，事实上这些新店并没有影响老店的经营，两者都保持了两位数的增长。这种充填战略在近期内会成为好事多扩张的重点。
但是好事多却很理性，毕竟美国的市场是有限的，因此开发国际市场是势在必行的。但是好事多更多的是在抢占国际市场的据点。
“国际化，我们尽力从底部开始做起”，Sinegal解释说。“如果我们愿意的话我们能进入50个不同的国家，但是我们不能把我们的管理抛在后头。此刻，我们认为有很多合适的机会。但我们在国际化的过程中是深思熟虑地慢慢在走。在其他国家做生意是很困难的。在开发加拿大市场时就花费了我们很长的时间。我们不得不开发采购和管理团队。最初，我们派遣了一小部分美国骨干，我们计划着逐步取代加拿大人。我们这样做了，在那个国家我们开发了一个极好的管理团队。这花费了时间，但现在对我们来说，它已经非常有利可图了。”可以说好事多更多的是强调做好本土的市场工作，逐步进行国际化。而且在国际化的时候非常强调本土化。这也是好事多的每一家海外分店每年都能取得两位数增长的一个重要原因。
正是基于这种稳健的扩张理念，好事多更多强调的是巩固已取得的市场和保证新开的仓储店的质量，因此很多新开的仓储店当年就实现销售额近亿美元。
八、结束语
当然，好事多的成功秘诀远远不止这几点。比如他们的董事会主席Jeff Brotman以及总裁兼首席执行官Jim Sinegal的出色才华也是成功的一个很重要的部分。我们相信好事多的明天会更好。最后以总裁兼首席执行官Jim Sinegal的话作为结束语吧。
“即便像波音这样伟大的公司也有沉浮，一家好公司将重塑自我并持续成长。我们希望好事多能胜任这个任务。”