2010中国选才调查报告，本文主要内容关键词为：调查报告论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无论经济如何攀升，企业的成功仍然取决于选对合适的人，而各组织在人才选拔上都面临着相同的挑战——如何找到既有效又高效的方法来吸引、选拔那些业绩优秀并能长期留任的员工。
日前，专业人才测评公司China Select善择所做的“2010中国选才调查报告”为大家提供了一幅快照，揭示了目前中国组织机构应对这些挑战的各项做法。调查结果显示：较多企业选才目标并不清晰，而运用网络吸引候选人已成趋势。在选才过程中，非正式的、非结构化的评估占主导，但选拔流程并没像其他业务流程一样得到妥善管理。2010年虽然招聘人数增加，但招聘工作仍面临着不少挑战。
需求不明选才受阻
对实际工作的准确理解是选拔流程的基础，如果无法明确某个目标职位需要匹配何种人才，或没有清晰的资格要求，那么选拔流程和结果就很可能严重地偏离方向。
本次调查结果显示，较多企业选才目标不清晰，仅有35%的参与组织做过一些正式的职位分析，52%的机构在撰写职位描述或个人资格要求上采取的仍是不太正规的方式。
17%不做职位分析
调查参与者在被问及他们的组织是否进行各种职位分析和资格说明，以及做的方式有多正式和多系统时，17%的企业表示未曾做过职位分析。在那些做职位分析的组织中，48%采用的是比较不正规、重实效的方法，35%的组织报告说采用系统、正规的方法做职位分析，仅有6%的组织采用非常系统、正规的方法（见图表1）。
图表1 采用何种方式明确职位需求
注：下降和上升箭头表示与去年的变化超过5%
图表2 各种职位分析方法使用率
N=1053
图表3 招募方式是否正规系统
尽管这一调查结果并不尽如人意，但调查数据显示，越来越多的企业开始进行某种形式的职位分析或职位描述。所以，从宏观上看，整体呈积极的上升趋势。
回顾及更新工作描述最常用
最常见的职位分析方法是回顾及更新工作描述，有77%的被调查者选用此法。与该职位的在职人员、职位主管进行访谈使用率也较高，有七成人选择这一方法（见图表2）。这些是简单有效的方法，无需过多投资。还有些组织使用工作日志分析法以及职位分析问卷，借此得到对目标职位更详细的理解。
多种方式招贤纳才
一旦职位有空缺，便需要招募吸引合适的申请人。如果公司或组织没能吸引到优质的候选人，那么所有用于人才测评上的资源则都是浪费。所以，有48%的组织投入很多精力去发现和邀请职位申请人，最常用招募途径有使用招聘网站(90%)、员工推荐(76%)、利用政府设立的职介中心或人才市场(70%)以及公司网站宣传(67%)等。
近五成招聘正规且系统
与明确职位需求环节相比，公司与组织更关注招募吸引职位申请人。尽管其正规程度的数字有所上升，但总体上只有48%的组织操作方式正规，而42%的组织采用的是不正规而重实效的方式（见图表3）。
招聘网站成招贤首选
企业吸引、招募职位申请人的方式多种多样，其中，最常用的方法是招聘网站。此外，通过现有员工的推荐、利用政府设立的职业介绍中心或人才市场、企业自己建立的网站、参加校园招聘会或综合招聘会等方法也较为常见。随着因特网使用的增加，网络论坛(16%)和社交网站(9%)也成为招募（吸引）申请人的工具（见图表4）。而有29%的被调查者通过公司实习生或学徒计划构成管理人才库以满足长期的职位要求。
学习能力最受关注
在招募的应届毕业生中，89%被录用至一般员工的职位，39%为管理培训生。作为经理助理／主管或经理被录用的情况很少。
在聘用从学校直接毕业的学生时，大多数招聘单位都不要求“新鲜人”拥有工作上的技术知识（即使是专业职位或技术职位），他们最看重毕业生是学习能力(84%)、勤奋(75%)、人际／团队合作技能(70%)以及问题解决能力(60%)。有趣的是，只有很少的招聘单位期望“新鲜人”拥有领导潜能（见图表5）。
七成组织通过简历选才
在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到具有合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。调查中，大约70%的组织运用正规的方法去选择测评工具和设计测评流程以评估申请人，也正规地实施测评项目。超过60%的组织仍依赖简历和非结构化面试评估申请人，虽然也有超过1/3的组织使用结构化面试和一般智力能力测验。
图表4 招聘申请人的方法
N=1011
图表5 应届生最被重视的素质
N=764
调查显示，有72%的组织至少对一个职位使用了简历来筛选申请人（低于2009年调查的80%），简历依然是最普遍使用的测评工具（见图表6）。
有62%的组织有时使用了非结构化面试（高于2009年的49%），而研究已经证明非结构化面试不是一个可靠的测评方法，因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差；48%的参与者回答说使用过电话面试（高于2009年调查的40%），此方法在时间和实施形式上是高效的，因此常常用于筛选；小组面试在所有方法中使用率排名第6，主要用于测评高级经理、经理和大学毕业生；38%的组织采用结构化面试，高级经理和经理的招聘最可能使用该方法作为职位评估的一部分。
心理测评包括一般认知能力测验和人格问卷，研究已经发现这些工具对工作绩效有特别好的预测性。53%的组织在2009年使用了心理测评来帮助选拔员工，这个水平与前一年的调查结果相似。大多数使用的心理测验是通过免费渠道获得的(54%)或者是组织自己设计的(39%)。纸笔测验是测试的主要形式(72%)，57%的测验使用者接受过至少某些有关培训。只有21%的测验使用者对他们使用的测验是明确满意的。
招募环节外包率最高
调查中，30%的组织报告说他们外包过选拔流程中的某些环节，其中，招募（吸引）候选人是组织最主要外包给服务供应商的环节(67%)，大多数的组织(80%)对外包服务满意（见图表7）。
在选择外包供应商时，组织考虑的5个主要因素分别为：专业方法和相关资格(45%)、已有客户或成功案例证明有好的效果(35%)、提供的服务(22%)、价格(22%)、公司的知名度和品牌(16%)。
半数组织忽视管理候选人
“雇主品牌”的概念近年来被广为关注。简单说，这是指一个公司在现有员工或潜在员工（可能会申请该公司职位的人）心目中的声誉。就像购买东西的顾客一样，职位申请人也会有所选择。如果一个申请人申请了某个公司的职位，在被测评时有了很差的体验，他或她可能就会把这种不满告诉身边的朋友或同事。不久，这家公司就会对潜在申请者失去吸引力，于是最好的人才就会首选其他公司。
图表6 如何测评候选人
*目前没有足够的科学研究证据表明这些人才测评方法有效
本次调查表明，14%的组织报告说他们与候选人之间总是进行了充分沟通，甚至会给未录用的候选人提供反馈，并收集候选人对测评过程的反应情况（见图表8）。
然而，44%的组织很少或从不给候选人提供完整的与工作相关的信息和他们即将面临的测评流程信息。57%的组织很少或从不给候选人提供对工作的一些现实的洞察和了解。这无可避免地意味着候选人并不总是知道他们在申请什么样的工作，或者他们没有机会做准备从而有最佳表现，亦或他们可能会对工作有不正确的预期。
图表7 外包情况分析
63%的组织不对成功的候选人提供他们在测评过程中表现的反馈。正如其他27%的组织所意识到的，这其实浪费了一个对未来的员工开展绩效发展工作同时还能辅助其入职的大好机会。由于79%的组织很少或从不给未成功的候选人反馈，那些申请另外21%的组织的候选人很可能会对他们得到的如何未成功的反馈感到意外、印象深刻甚至感激。
招聘环节结束，并不意味着选才流程全部结束，对选拔流程的回顾也是至关重要的。调查显示，70%的组织会对选拔流程做些非正式的回顾或根本不做，39%会对可能出现的不公平的偏见进行监督。
图表8 管理候选人情况
招聘数量仍上升选拔方式需改革
本次调查结果显示，有76%的组织2010年计划增加员工人数，而各组织希望进行的改变主要是引进更好的测评方法(30%)，使测评项目更有效(22%)，以及寻找更多的招募渠道，吸引到更多高质量的职位申请人(19%)。
候选人不足成最大挑战
在增加招聘人数的同时，招聘经理要面临不少的挑战，例如：缺少优秀的候选人，尤其是管理人员、专业人员、销售人员以及技术工人(47%)；缺乏改善选拔流程所需的专业知识，如建立胜任力模型、设计测评项目、选择工具、优化公司政策等(18%)；候选人的薪资要求太高(17%)；员工离职率(13%)；招聘管理中的挑战：预算少，时间紧同时要招聘大量候选人(8%)。
选拔过程亟待改善
参与调查的组织，希望2010年在选拔过程方面进行多项改善，改善内容位居前5位的分别是：引进更好的测评方法(30%)，使测评项目更有效(22%)，寻找更多渠道和方法吸引更好的候选人(19%)，使人才管理流程更系统(10%)，提升HR人员、经理、面试考官以及评估师的专业知识和实际技能(9%)。
由本调查的主要发现可知，这些主动变革显得很合时宜。能够实施这些变革的组织应该能从更高效而有效的选拔流程中受益，并且能提升他们在人才市场上的声誉。