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从网通说起
一种盛行于欧美国家的宽带薪酬管理模式，正在被一些国内企业所认识和实践。
目前，网通就引进了美国HAY公司的宽带薪酬管理模式。过去网通的每个职位就是一个职级，现在不一样了，按照HAY公司的办法，职级是一个宽带，从上到下只有6级。这6级把公司所有的职位都包含了，带来的好处是职员不用过多地考虑现在是什么样的职位，无论是公司专员，还是经理，只要业绩优秀，都能获得高薪。原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，职员着重考虑的是他在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化。角色实际上反映的是职员对公司的贡献大小。比如销售，这一概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40%-50%，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100%。
从这里可以看出，所谓宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。
这样很可能一个能力强的业务员收入高于市场经理，一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”。
此时，员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位、晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力，做好公司强调的有价值的工作，拿高薪就会被认为是很自然的事。
几个约束性因素
网通实施宽带薪酬后，职员工作热情了许多，总体业绩也稳步提高。可见宽带薪酬模式实施的可行性是肯定的。但是，对中国企业来说，借鉴宽带薪酬需要有非常强的吸收消化能力，特别是实施问题，运作中困难颇多。
其一，宽带薪酬不是“万用药”。运用这种薪酬设计的企业有成功者，也有失败者。通常情况下，引用这一体系的企业多以“无边界”组织出现，往往是多职能工作、跨部门流程、技术工种的技术型、创新型企业。而劳动密集型企业并不适宜引用这套管理模式。
其二，很多企业并不具备基本适用条件。引用宽带薪酬模式的企业至少得知道自己在4个方面有没有条件，一是企业发展战略是否明确，引入宽带薪酬对企业的现在、将来会产生多大的作用；二是组织结构形式是否和公司发展相匹配；三是公司治理结构是否很完善；四是技术上企业是否具备相应的条件。
其三，起薪的确定。起薪是一个关键性问题，但设置方面没有统一的标准，一般做法是因企而异，需要每个企业根据自己的规模、盈利能力、员工能力等一系列指标来设置。
其四，宽带薪酬虽然有很多的优点，但由于前述原因以及经理在决定员工工资时有更大的自由，使得人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
其五，盲目跟风会有风险。一是宽带薪酬并不是基本工资中必备的技术手段，也不是一成不变的，它会随着企业的战略调整相应发生变化。对于一般的企业，如果因短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化，那是一件比较繁琐的事情；二是国内企业的薪酬改制正处于一个转型时期，随着企业市场化的走向不断加强，在薪酬制度方面也必然会市场化。但目前阻碍宽带薪酬管理模式的人力资源并没有真正市场化，企业如果在这种情况下匆忙上马宽带薪酬必然存在巨大的风险。
综上所述，在我国许多企业薪酬管理体系以及整体人力资源管理体系尚待转型、各种制度并不完善的情况下，实施宽带薪酬存在风险和困难。因此，建议国内企业先把窄带（现有薪酬管理模式）基础工作做好，再逐步引进、运用宽带薪酬这一模式。