发达国家企业“自主创新”战略对我国的启示，本文主要内容关键词为：自主创新论文,发达国家论文,启示论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 发达国家企业“自主创新”战略的成功经验介绍
(一)发达国家企业，特别是日美等国企业在企业战略实施当中，把“自主创新”战略建立在强化专利绩效管理的基础上，并作为企业总体战略
20世纪80年代以后，日本“泡沫经济”全面崩溃，使企业陷入不佳境地，但是日本企业重视智慧资本，把自主创新战略建立在强化专利绩效管理的基础上，并作为企业总体战略来考虑，这是日本经济实现飞跃的成功经验。这一战略的实施成功，使日本产品尤其是技术密集型终端专利产品在全球市场上极具竞争力。
近些年美国制造业在国际市场上竞争力大增，与其各类企业实施自主创新战略，增强专利管理实力密不可分。
例如，从事软件开发的恩科公司纯利润的24％用于研究开发，每周有2件新技术申请专利。它还通过并购其它公司增强优势。美国孟山都公司经营野生大豆，就提出64项专利申请，其内容详尽，足以垄断这种大豆的产、供、销和科学研究[1]。许多美国企业无不是依靠对自己的专利产品运用与管理能力成长起来的。
(二)从目前战略管理的新发展来着，技术环境和外部市场的迅速变化，发达国家企业关注的焦点在于如何寻求动态的竞争优势
由于当代科学技术的飞速发展，在国际市场上，机械产品7—8年，汽车4—5年，电子产品1—2年就要更新一次。产品的周期大大缩短，社会需求不断提高且变化迅速，其中专利产品创新不仅是企业生命线的重要组成部分，也是一国经济振兴和发展的主要途径。
日本在专利实施率方面一直居世界前列。日本专利技术平均实施率为52％，大大高于世界的平均水平。日本在专利实施方面的成功经验最主要的就是发明与发明成果商品化都在企业内部完成，这样可以使企业专利技术成果面向企业生产经营，因而能较快的实施。另外，针对美国基本专利战略，采取了一系列的措施促进专利技术开发，提高了知识产权管理绩效。
许多美国企业也无不是依靠实施“自主创新”战略，增强自己的知识产权运用与管理能力成长起来的。例如，1966年上市，目前股票市值43亿美元的Affymetrix公司，起步于3500万美元政府拨款。该公司发家依靠的是基因芯片技术和对专利权的管理。该公司获得专利权后，仅基因芯片产品，2000年的销售额达1.8亿美元，每年向其他公司收取的专利许可费也很可观[2]。
值得注意的是，发达国家企业的产品—技术的联系并不是一一对应的，即一种产品的开发、生产和使用经常涉及一种以上技术，同时某种技术能够运用到一种以上的产品开发和生产中，发达国家企业就往往呈现出多种技术共存的现象，实施“自主创新”战略，需要具备协调配置各种技术的知识和能力。纳尔逊和温特将技术体制作为描述关联产业创新活动的模式，这一概念后来被视作一系列基本技术特征的结合。如反映在既定数量技术研究投入情况下创新难易度的机会特征，由关联产业创新活动及其制度安排形成的技术体制或部门创新体系，是发达国家企业获取知识并高效转化为生产管理能力的最重要通道。
在日益发达的当代专利制度下，技术环境和外部市场的迅速变化，发达国家企业实施“自主创新”战略，关注的焦点在于如何寻求动态的竞争优势。加强企业专利管理，提升企业内生知识产权管理能力，才能从根本上增强企业的竞争能力。为了实现企业专利科学管理，提高专利竞争艺术，发达国家企业大都有一套完善的专利管理系统，确定专利绩效目标，对企业专利绩效的全过程以及结果进行监控，并且有相对客观的操作方法，否则，企业专利战略以致“自主创新”战略运用的实际作用与效果会大大降低或在遭遇竞争对手专利战略攻势后使企业丧失实际竞争力。
从发达国家企业知识产权管理模式来看，随着知识产权在经济技术竞争中日益升值，跨国公司和众多外国企业都有一个强大的知识产权管理机构，配备由知识产权专家、律师、资产评估师、市场分析员等专职的管理人员。美国、日本、德国等发达资本主义国家已经有多年的发展历史，当今世界著名的企业如索尼、松下、飞利浦、微软等之所以得以迅速发展壮大，并在国际市场上纵横驰骋，秘诀就在于自觉地实施自主创新战略，构建并不断加强了知识产权管理。例如，美国的高通公司，庞大的知识产权专业队伍超过从事研究开发的科技人员总数。日本的东芝公司的知识产权管理机构，设策划部、技术法务部、软件保护部、专利申请部、专利信息部、专利第一部、设计商标部等7个业务部门。
发达国家企业将专利绩效动态预测信息，即预测修正量转化成专利技术创新计划，从而推进“自主创新”战略，例如，在日本、美国、德国等发达资本主义国家也已经有多年的发展历史，实践证明也是非常成功的。
(三)发达国家企业实施“自主创新”战略的重点，正在从立足于企业外部知识产权战略的研究转向立足于企业内生知识产权管理能力研究，提升知识产权绩效管理水平
发达国家企业实施“自主创新”战略的重点，正在从立足于企业外部知识产权战略的研究转向立足于企业内生知识产权管理能力研究，包括产权的归属、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权培训等方面，都注重从加强企业内部管理出发，提升企业知识产权绩效管理水平。
基于企业知识产权绩效管理诊断，动因是“绩效”。为了清晰洞察企业的知识产权绩效产出因素，以问题诊断方式为主，对企业的战略洞察水平、业务运作体系、内部控制体系三个方面进行基于问题的全面诊断，分析影响企业知识产权绩效的产出因素，以提供建立绩效管理平台所需要的绩效改进方向。
提升知识产权绩效管理水平，发达国家企业还依据发明人的成果，引进各类奖励机制，产生出相应的奖励办法。例如，日本企业实行等级奖励制。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级，一件发明，最低奖金4000日元，最高1年可达60---100万日元。美国的IBM公司，对于申请专利的发明人给予计分，发明专利为3点，刊载在技术公报的发明，为1点，点数累积12点，给予3600元美金的发明业绩奖。IBM公司在美国拥有17500项专利，在全世界范围内拥有32000项有效专利，每年花费其纯收入的10％以上用于知识产权保护工作。正是有足够的经费支持它的知识产权管理工作，使其在国际市场占有的份额得到保持和不断提高。
(四)发达国家企业建立以自身为主体的科技体制，使企业有限的R&D资源得到有效利用
发达国家企业以自身的研究与开发为基础，实现专利成果的商品化、产业化和国际化，并获得强有力的R&D支持。例如，在建立以企业为主体的科技体制方面，日本取得了最为突出的成绩。据统计，日本集中了全国60％的科技人员和80％的R&D经费，这为本国企业技术创新成果鉴定迅速进入生产经营阶段奠定了良好的基础。从发达国家的情况看，在R&D的投入结构上，企业投入占80％以上，政府投入仅占20％。
R&D是一个企业或国家技术创新潜力的重要指标。世界百强企业投入的R&D经费占销售收入的10％以上，有的占到15％，甚至更多。在这种投入结构下，企业就有可能选择自主创新战略，通过自身的技术力量攻克技术难关，并在此基础上依靠自身的技术能力推动专利创新的后续环节，完成专利技术的商品化，实现预期的利润目标。
长期以来，我国R&D总体能力较差，1994年，我国R&D资金投入只有25.99亿美元，占GDP的比重只有0.5％，不仅低于所有发达国家，而且低于许多发展中国家。2002年，我国企业R&D经费支出按当年汇率折算，合95亿美元，为美国的1/22，我国企业R&D活动的93％集中在试验发展领域，而探索与发现新知识的基础研究几近于无[3]。
尽管近几年我国大中型企业R&D资金有了显著增长，但是R&D活动的规模还不大，特别是R&D资金占销售收入的比重仍然很低。由于多种因素的影响，我国企业的R&D能力还非常有限，同时现有的国家创新系统也还不能为企业原创性核心技术的研发提供必要的支撑，企业的自主创新能力与发达国家的企业相比还存在很大差距。
二 借鉴发达国家企业实施“自主创新”战略的经验，我国企业可从以下方面得到启示和采取对策
(一)转变观念，重塑企业知识产权管理模式
企业是技术创新的主体，也是保护和利用自身知识产权的主体。但是，由于长期传统经济模式的影响，企业本身不去关注所在领域知识产权分布状况，不注重研究开发，不及时选择适当方式，使研究开发的成果形成知识产权。其结果是，有些重大科技成果推广应用后，失去了取得专利所必需的新颖性；有些关键技术信息不适当的披露后，被他人拿去抢注专利，据为己有；有些企业在取得专利后，不及时办理维持手续，导致其知识产权在疏漏之间得而复失；还有些企业在知识产权和技术成果遭到他人侵权仿冒后，不积极采取措施维护自己的权益，反而抱怨国家没有给它提供有效保护。有的大型企业甚至多年来连一项专利都未申请过，在技术上一直依赖引进，结果陷入“引进——落后——再引进——再落后”的怪圈。这些情况都说明，我国企业传统的知识产权管理模式是导致知识产权绩效低，影响自主创新的根本原因之一，并在实际运行中，暴露出一系列的制度缺陷。
改革开放以来，我国陆续实施的星火计划、火炬计划、成果推广计划、技术创新工程等，对企业的技术创新活动产生了巨大的促进作用。培育出相当一批具有广泛商业化前景的技术成果，其中一些已产生了较高的商业价值。但这些计划有一个共同特点，即以支持技术创新的商业化阶段为主。鉴定的标准一般参照项目设计提出的目标规划，这种鉴定方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现专利设定的目标，忽视管理过程的均衡性。加强专利绩效管理，优化专利战略，有利于企业提升自主创新能力，使有限的R&D资源得到有效利用，也有利于我国科技创新体系面向新的市场经济体系的改革。
因此，重塑企业知识产权管理模式，加强知识产权管理，实施自主创新战略是企业发展的迫切需要。
(二)深化改革，建立和完善与企业发展相适应的知识产权管理机构与制度
发达国家企业的专利管理信息系统依托企业现有的管理信息系统(MIS)掌握专利工作的实际情况。根据管理功能的不同，企业的管理信息系统一般建立六个子系统：(1)库存管理子系统，功能包括对库存的控制、库存台账的管理、订货计划的制定和仓库自身管理等；(2)生产管理子系统，功能包括物料需求计划的制定、生产计划的安排、生产调度和日常生产数据的管理分析等；(3)销售管理子系统，功能包括销售计划的制定、销售状况分析、顾客信息的管理和销售合同的管理等；(4)财务管理子系统，功能包括财务账目管理、生产经营成本管理、财务状况分析和财务计划的制定等；(5)人事管理系统，功能包括人员考勤情况的管理、人员培训计划的制定等；(6)决策支持子系统，功能包括企业专利管理计划的制定、企业资源的分配等。企业专利工作的绩效可以通过管理信息系统对信息的分析和处理获取。
在我国企业，绝大多数国有企业没有建立专门知识产权管理机构，内部制度建设尚不完善，激励约束机制不强。有关知识产权工作一般归总工程师和科技开发部负责，与企业的技术创新、技术改造一并管理。根据一些跨国公司的经验，企业知识产权涉及复杂的科技、工程、经济、市场和法律的理论与实践，仅由科技开发部门承担是不行的。科技管理人员往往由于对有关法律、技术贸易的理解不全面、不透彻，甚至不正确，最后达不到有效保护知识产权的目的。
为此，我国企业实施自主创新战略，应该建立和完善与企业发展相适应的知识产权管理机构与制度，确定知识产权绩效目标，对企业知识产权管理的全过程以及结果进行监控，并且应有相对客观的操作方法。例如，为了清晰洞察企业组织的绩效产出因素，以问题诊断方式为主，诊断内容包括如何有效分解市场需求，在企业内部组织各相关部门或者建立管理机制，通过对业务的分解与协调，透过特定渠道将市场需求的专利产品制造并传递出去，以实现价值链中企业可能获取的垄断利润。通过对企业的战略洞察水平、业务运作体系、内部控制体系三个方面进行基于问题的全面诊断，分析影响企业专利管理的主要因素，以提供建立企业专利管理平台所需要的绩效改进方向。
(三)企业自主创新应该由环境分析开始，始终围绕着市场需求进行
发达国家企业各项活动的决策和实施都是建立在各级员工所获取的信息的基础上。企业专利运作体系是企业业务运作体系的一个组成部分，是企业内部适应市场趋势，对配合相应的业务模式所形成的专利管理体系。发达国家企业的实践证明，市场导向的自主创新可以使新产品被市场所接受，从而以最少的支出和较低的风险获得持续的发展。包括内部的专利产品生产、采购系统如何有效组织，落实资源并转化成具体的专利产品；企业的人力资源管理程序的合理确立；内部工作流程的明晰化，合理的组织结构体系与决策、授权体系的建立等。
为此，我国企业自主创新应该由环境分析开始。首先，企业必须认识其外在环境，才能做到危机变契机，企划洞察先机。例如，产品市场、法律限制等情况。包括对外部的政治、经济、社会人口、技术指标进行PEST分析。其次，需要掌握企业内部的条件，如产品设计、质素、服务水平等情形。例如，对企业内部优、劣势与外部机会、威胁进行SWOT分析，对成长与占有率进行BCG二维矩阵分析，对市场竞争格局进行“五力”模型分析，探求发展方向，并制定专利计划。缺乏专利计划，企业便变成随机应变地运作，一些需要长期建立的才能和优势有可能被忽视，当面对激烈竞争的时候，便显得力不从心了。
信息是否充分而准确会影响到企业自主创新的各项能力。例如，企业技术能力，主要由企业的生产技术水平和企业的技术学习能力来体现，前者主要由企业现有的设备、工艺、产品、技术人才储备和管理的水平所定；后者反映企业的技术发展潜力，主要由企业的信息收集与处理能力、技术创新能力、技术评估与预测能力所决定。企业技术能力决定和制约着企业的技术发展，是企业制定专利战略，实施自主创新战略的重要基础。
新的产品是专利产品创新的最终产出和结果。评价企业自主创新能力的关键是看其效果。企业自主创新是否成功，要看开发出的新专利产品在市场上是否受欢迎，是否有销路，是否有发展前途。只有新专利产品的经济效益、社会效益良好，才能表明企业自主创新工作是成功的，反之，则是失败的。在评价企业自主创新的效果时，经济效果、技术效果、市场效果和社会相关性效果是考核的主要项目，企业自主创新应始终围绕着市场需求进行。
同时又要看到，专利权在静态中是产生不了财富的，所以不能满足于消极地拥有专利权，而必须充分利用专利权。对专利权的利用包括专利的转化和转让两个环节。前者是把专利转化为产品，后者是转移专利的使用权或所有权。拥有专利的目的是为了获得更多的经济利益。而专利权又有保护期限的限制。对于自己不实施的专利技术，应积极、主动地向其他企业转让。
(四)企业自主创新的动态管理，应该与业务流程再造的要求相结合
企业自主创新的动态管理，需要与业务流程再造(BPR)的要求相结合。BPR是指企业根据市场环境和顾客需要，对其业务流程进行“根本的重新思考”和“重新设计”，再造成新的业务流程，提高专利产品流程能力。其基本内涵就是以作业流程为中心，打破传统的组织分工理论，提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术、建立企业新型的专利产品作业流程，达到适应快速变动的外部环境的目的[4]。
MIS必须根据BPR的要求对信息流经的单位进行重新组织，进行功能划分，在优化整合专利产品业务流程的基础上寻求新的模式，而不能简单地根据企业原来的职能设置时模块的划分。通过再造新的业务流程，企业重新审视专利产品开发过程，通过对产品开发过程的重构，来全方位地解决至为关键的专利产品开发的时间问题。
以技术为中心的专利产品创新，以技术原理、设计理论和方法为专利产品创新的核心和基础。在专利产品开发过程中一个重点考虑的问题是可制造性问题，例如，考虑制造的可实现性(含毛坯选择、机械加工工艺、可装配性等)；加工的经济性问题(成本与费用)；开发周期与效率以及质量问题。传统产品开发中的生产准备主要是工艺规划和刀具、夹具、量具的准备。然而随着信息技术的发展，工艺设计开始向过程设计转变。信息时代的生产准备，不仅包括工艺过程设计，而且还包括装配过程设计、使用过程设计、维修过程设计等。并通过对专利产品结构、资源利用和组织管理等方面的控制和评价实现对过程的管理和优化。
企业技术创新的每个阶段都存在很大风险。成功的企业自主创新战略都是建立在深刻了解消费者的需求，分析主要竞争对手的虚实，洞察企业自身的优劣，埋头眼前工作的同时，放眼未来，善于运用想象力，把不同项目整合为新形态，以求有所突破而获取崭新及最佳的企业问题解决方法的基础上。
(五)对不适应企业价值链的组织进行调整，优化自主创新战略
专利产品创新，作为企业有组织地进行的自主创新的经济活动，其组织机构的设置、运行和集成，对实现企业特定目标发挥着不可替代的重要作用。因此，需要对企业中不适应企业价值链的组织进行调整和变动，保证企业自主创新战略弹性，从而优化自主创新战略，加强企业的核心竞争能力。
具体做法，企业可以基于建立专利战略目标管理绩效平台出发，对企业内部管理控制流程进行分解，结合企业的业务运作体系，对知识管理机制梳理，对各岗位的管理人员、员工进行基于目标绩效的考核指标调研与指标相关、冲突分析，明晰企业员工的充沛性与梯队性，并适用和掌握企业显性与隐性知识产生、传播、扩散、管理的自然机制。
在企业现有的“资源---专利产品---市场”组合下，如何明确市场需求与竞争状况，把握消费趋势；定位产品线组合、定价机制、采取何种分销方式与分销渠道；新老专利产品、市场的交替启动、维护、退出，如何应对行业、区域市场的竞争性行动；如何对企业内部的人力资源进行合理的规划、使用、管理；如何对企业的有形资产与无形资产进行使用规划，确立科学的投资、兼并、重组机制，把不同项目整合为新形态，决定了企业专利战略的起点与方向[5]。其中，内外部信息的掌握与分析、合理的决策机制是保证企业自主创新战略弹性的基本要素。
一般来说，企业规模对企业的专利技术创新以及自主创新战略有重要影响。企业规模越大，其研究开发能力越强。企业规模又往往通过市场垄断程度、企业组织结构及产品配套程度等因素影响企业的专利技术研究开发以及自主创新战略方向。
在目前国内企业自主创新能力受限制的情况下，可以通过实施专利“包围”工作，对短期内无法拥有核心专利的技术，通过引进、消化、吸收、再创新，开发出一批围绕原核心专利的应用技术专利、组合专利、外围专利[6]。在形成对原核心专利的包围网后，可通过交叉许可，取得发展的空间。
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