董事长—总经理的异质性、权力差距和融洽关系与组织绩效——来自上市公司的证据，本文主要内容关键词为：融洽论文,绩效论文,上市公司论文,董事长论文,证据论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从1984年Hambrick和Mason提出高阶梯队理论(upper echelon theory)以来，学者们展开了大量的关于高层管理团队(TMT)与公司战略以及组织绩效之间关系的研究。其中，高层管理团队的异质性(heterogeneity)被视为影响公司战略和组织绩效的重要因素(Eisenhardt & Schoonhoven，1990；Hambrick，Cho & Chen，1996；Carpenter，Geletkanycz & Sanders，2004)。然而，学者们也认识到异质性是一把双刃剑(Milliken & Martins，1996)，有利也有弊(Williams & O'Reilly，1998)。异质性在拓宽了视角，丰富了认知资源，增强了综合解决问题的能力的同时，也可能产生冲突，减少战略共识(O'Reilly et al.，1989；Smith et al.，1994)。 据此，有人认为，真正起作用的不是团队人口统计构成本身，而是团队的权力结构和其成员相互作用的过程(Greve & Mitsuhashi，2007；Knight et al.，1999；Pitcher & Smith，2001；Simons et al.，1999；Smith et al.，2006)。按照这一逻辑，除了考察异质性的作用，我们重点关注团队的权力结构和团队成员培养共识和融洽工作关系的过程。我们认为，为了保持团队稳定有序，团队一把手必须有足够的权威，包括正式和非正式的权威。为此，一把手必须在某些方面优越于其他团队成员，尤其是二把手。当一把手相对于团队的其他成员(尤其是二把手)没有权力差距时会产生不安全感，从而导致不稳定。因此，一把手和其他成员之间的权力差距是保持团队秩序和稳定的重要因素，也是团队有效性的基本前提。权力差距在高权力距离和威权主义的文化环境下尤其重要(张龙、刘洪，2009)。 同时，为了使高管团队合作默契、更有成效，高管之间融洽的工作关系必不可少。这种融洽的工作关系可以通过多种途径获得，其中包括相对较长时间的合作和共事。融洽的关系为取得战略共识，培养默契，良好合作提供了条件。简而言之，异质性带来了不同观点、技能和心智模式的互补，权力距离带来了秩序和统一指挥(unity of command)，融洽的关系使得团队更容易取得共识，有效合作。因此，我们认为，异质性、权力差距(power gap)、融洽关系三者共同构成了有效的领导团队。 在本研究中，我们考察了高管团队内部异质性、权力差距与融洽的工作关系对中国上市公司绩效的影响。具体而言，我们研究了董事长和总经理的结构组合(structural configuration)和融洽关系(rapport)与组织绩效之间的关系。董事长和总经理构成了中国企业中最基本和最显著的高阶梯队(Kato & Long，2006)，二职之间的配置对高管团队的运作和组织表现有重大影响。一般来说，董事长是组织的法人代表，负责重大战略方向的制定，和重大问题的决策；而总经理通常负责日常运作和经营目标的达成。并且，董事长通常比总经理更有权力(Kato & Long，2006)。在一定程度上，董事长—总经理的二元领导架构类似于其他语境下的共同领导者(co-leader)(Krause et al.，2014)。 本研究的主要贡献如下。第一，我们提供了一个刻画高管团队结构和过程的综合模型，并因此丰富和拓展了高阶梯队理论(Hambrick & Mason，1984)。第二，我们扩大了对高管团队成员特点的考察，不仅包括西方文献中广为接受的人力资本的变量，还包括了在中国社会中非常重要的高管政治联系和政治地位等社会资本变量(和由此导致的权力差距)。虽然关于高管政治联系已有诸多研究，但用高管的政治联系来衡量团队中的地位差距尚不多见。第三，不同于西方主流文献中强调权力差距的负面影响(Eisenhardt & Bourgeois，1988；Haleblian & Finkelstein，1993；Patel & Cooper，2014)，我们发现了权力差距在中国文化背景下的正面作用。据学者观察，东方环境与西方环境存在着重要的差别(Barkema et al.，2015)。因此，我们的研究为分析高管团队内部权力差距的影响以及高管团队的有效组合提供了不同背景下的观点和证据。 二、理论与假设 基于高阶梯队理论，高管团队通过他们所做的战略决策影响组织绩效(Hambrick & Mason，1984)。根据这一观点，组织是高管团队的反映，高层管理团队的特点可以在一定程度上预测组织的行为和绩效。在这个基本的假设下，许多学者认为背景多元和异质的高管团队成员在心智模式、技能、专业知识以及社会关系方面带来互补，能够促进战略决策，提高公司业绩。为此，学者们进行了大量的实证研究，分析高管团队异质性与一系列结果变量之间的关系，包括组织绩效(Carpenter，2002；Hambrick，Cho & Chen，1996)，战略(Finkelstein & Hambrick，1990；Michel & Hambrick，1992)，战略变化(Hambrick，Cho & Chen，1996)，和组织创新(Bantel & Jackson，1989)等。 然而，除了它的正面作用，异质性也会带来各种各样的负面影响。异质性往往会增加团队内的冲突(Eisenhardt & Schoonhoven，1990)，因此减少战略共识(O'Reilly et al.，1989；Smith et al.，1994)，增加政治斗争(Pfeffer，1981)。道理很简单，尽管异质性可能提供更广泛的认知资源和多样化的方案，它也可能产生对立或分裂，使信息交换变得困难(Ancona & Caldwell，1992)。在某些情况下，异质性可能产生彻底的不信任和敌意，因为异质性强的团队成员可能有不同的话语体系、范式，甚至目标。内部冲突和张力可能导致缓慢的决策并削弱公司迅速采取行动的能力(和执行力)。 因此，为了更好地理解高管团队和组织绩效之间的关系，在关注异质性的同时，我们必须考察高管团队的结构(其中包括权力结构)和互动过程。虽然一把手与其他团队成员间的权力配置之前已经有所研究(Greve & Mitsuhashi，2007；Smith et al.，2006)，但研究结论并不一致，甚至相互矛盾。有些研究显示高管团队内的权力差距对组织绩效(Smith et al.，2006)，或迅速的战略调整(Greve & Mitsuhashi，2007)有正面作用，多数研究则发现权力差距激发了公司政治，限制信息共享，对绩效有负面作用(Bunderson et al.，forthcoming；Eisenhardt & Bourgeois，1988；Haleblian & Finkelstein，1993)。 我们认为一把手和其他团队成员之间的权力差距具有积极作用，因为这种权力差距可以减少潜在的权力斗争，维护团队秩序。我们认为，组织秩序是领导有效和组织高效的一个先决条件。虽然秩序似乎是一个被视为理所当然的现代组织的属性，但事实上远非如此。无数证据表明，许多组织都受到权力斗争和内部政治的困扰，有些组织甚至因此而失败和解体。之所以发生权力斗争，一个重要原因就是一把手相对于其他团队成员没有足够权威，从而导致团队成员之间分庭抗礼。因此，一把手和其他团队成员之间的权力差距对维护高管团队秩序和组织有效性，以防止发生冲突导致组织失序至关重要。此外，权力差距和由此带来的团队秩序也可以使决策过程高效、公平，保证质量决策，提高公司绩效(Smith et al.，2006)。 当然，在存在权力差距的情况下如何最大限度地利用异质性的好处仍然是一个问题。正如Pitcher和Smith(2001)认为的，权力差距有可能抑制不同的声音、减少观点的异质性，不利于企业的战略选择。同理，Pantel和Cooper(2014)也发现，当高管团队中权力分配不平等时，团队中处于弱势地位的人倾向于降低参与，保持沉默。 基于此，现有的文献发现许多过程变量可以发挥作用。Knight等(1999)发现寻求达成共识与人际间的建设性冲突对异质性团队发挥作用至关重要。Simons等(1999)提出团队成员之间进行辩论，然后综合决策，可以中和高管团队异质性对公司绩效的影响(Ancona & Caldwell，1992；Smith et al.，1994)。过程研究(process research)的潜在假设是，只有当不同的声音得到有效表达并且被整合进决策以后，异质性的益处才能充分发挥。 因此，我们提出团队成员之间的融洽关系可以在一定程度上降低群体思维、盲从权威和忽略弱势者声音等，从而提高决策质量和组织绩效。按照这个逻辑，我们认为高管之间的融洽关系可以使团队成员充分发挥他们各自的优势。而融洽关系可以通过高管之间相对长期的共事经历来获得。 下文中我们提出关于异质性、权力差距、融洽关系和组织绩效之间关系的假设。 (一)异质性 有充分的理由表明异质的高管团队更可能成功，因为在做出战略选择时，异质性的团队将能够促进更加全面的信息搜索和分析，带来源自不同的认知模式和观点的多样化想法，以及由相互交流和碰撞而产生更大的创造力(Carpenter，2002；Eisenhardt & Schoonhoven，1990；Williams & O'Reilly，1998)。相较于从事日常例行任务的团队，异质性的好处对于那些从事创造性工作的团队更显重要，而高管团队的任务则充满创造性和复杂性。 许多实证研究证明了高管团队异质性与企业绩效之间的正向关系。Smith等(1994)发现高管团队异质性(由工作和行业经验、教育水平和职能背景的差异来衡量)与企业绩效正相关。Bantel和Jackson(1989)基于银行样本发现，高管团队在教育水平和职能背景上的异质性与创新正相关。Eisenhardt和Schoonhoven(1990)揭示，半导体公司的增长率与高管团队成员业内经验的异质性呈现正向联系。Hambrick、Cho和Chen(1996)发现，更多样化的高层管理团队表现出更积极的行动倾向，他们的行动和反应都更加实质和根本，并且异质性对公司绩效的总体净效应是正向的。 高阶梯队理论和实证研究中包括的人口统计学因素通常包括年龄、教育和职能背景。年龄影响一个人的背景和个人经历(Ryder，1965)、价值观(Pfeffer，1983)和风险偏好。通常认为年轻人更喜欢冒险、更富有想象力，而老年人更有经验、更善于控制风险。职能背景是经历的具体化，可能影响高管的经验、技能、心智模式和战略侧重(Fligstein，1990)。至于教育背景，人们做出的选择往往与他们的个性、态度和认知风格相对应(Holland，1976)。此外，在多数情况下，教育背景在整个职业生涯期间与工作经历密切相关(National Science Foundation，1963)。因此，我们假设，由不同的年龄、职能和教育背景的成员组成的团队能够使得他们的组织从他们互补的观点和技能中获益。因此： 假设1：董事长与总经理人力资本的异质性(包括教育、职能背景和年龄)与组织绩效呈正相关。 (二)权力差距 我们认为一把手和其他高管团队成员(尤其是二把手)之间的权力差距对组织绩效有积极影响。原因如下。第一，权力差距可以抑制冲突和公司政治。Pfeffer(1981，pp.87)发现，“当权力集中时，事关组织目标和实现这些目标的关键手段的政治性冲突会得到抑制，因为那些反映组织中支配联盟的观点会在组织中被大家接受”。由于高权力距离和威权主义的文化传统，权力差距的重要性在中国环境下尤其重要。上下级之间一定的权力差距会被认为是符合社会规范的(张龙、刘洪，2009)。研究表明，在中国的企业中，控制是领导者展示领导行为的主要维度之一，当上级不能展现出强有力的领导和控制时，下属反而无所适从(王辉等，2006)。张龙和刘洪(2009)对上市公司的研究也发现，比总经理(或者董事长)年长、任职时间长的高管更容易离职，因为这样的组合可能会让上司隐隐约约感到压力。在这样的文化背景下，员工往往认可领导者拥有相对强大的决策影响力(张燕、怀明云，2012)。 第二，权力差距使决策过程更有效率。当高管团队中每一个成员在战略决策中有相同的权力时，往往会议而不决，决而不行，从而降低决策和执行的效率。Smith等(1994)提出多元化(并且有相同话语权)的团队有可能延长战略选择的过程。当决定最终做出时，机会可能已经错过了。只有当最高领导者有效控制会议进程和决策机制，促进决策，才能提高效率。也就是说，权力集中可以促进权力更有效率地使用，有利于制止团队中的无端争论并保证决策的有效完成，并且实现统一指挥的原则(Krause et al.，2014)。 第三，权力差距赋予最高领导者自信心和心理优越感，从而使得他们自信地展现领导，也为其他成员各展其能、扮演好相应角色创造条件。进化心理学显示，当人们感到更自信、更有安全感时，更有可能容忍不同的声音和异己之见，更愿意承担行动带来的风险(Nicholson，1998)。相反，当人们不自信、没有安全感时，自卫的行为和认知闭合就会暴露出来，产生消极影响。 某些实证研究已经发现了权力差距和组织绩效之间的正向联系。Krause等(2014)发现在拥有两个共同CEO的公司里，两个CEO之间适当的权力差距与公司绩效正相关。Smith等(2006)发现高管团队内的权力差距与企业绩效间存在正向关系。当组织中最有权力的两个人享有最高权力，而且因为两人职能背景和行业经验差异而带来互补时，高管团队通常有更好的表现。在那些高绩效的组织中，CEO与二把手的人口统计学特征往往非常不同：具体来讲，CEO比二把手年长且有更丰富的行业经历。Greve和Mitsuhashi(2007)也发现，一把手的集权或高管团队内部的高权力差距会导致高频率的战略变革，这通常更利于组织适应环境的变化，对组织绩效产生积极作用。 权力是一个多维度的概念，有不同的来源。因此，一把手与二把手之间的权力差距可以使用不同的权力维度来衡量，例如专家权力、创始人权力和声望权力，等等(Finkelstein，1992)。通常认为，任期越长，权力越大(Haleblian & Finkelstein，1993)，因为长任期提供了熟悉和提高关于组织的专业技能和积累社会资本的机会。声望权力源于管理者的地位和在制度环境以及利益相关者中间的声望。在中国的环境下，考虑到政府的重要性，商业组织从政府那里得到的支持和合法性对于组织的成功尤其重要(Peng & Luo，2000)，而企业管理者的政治地位也是他们地位和声望的重要来源。我们因此把高管的政治联系作为声望权力以及权力差距的一个重要测量指标。 假设2：董事长与总经理之间的权力差距(包括专家权力、创始人权力和声望权力)与企业绩效呈正相关。 (三)融洽关系 但是，权力差距是一把双刃剑。一些研究发现，高权力差距的高管团队会降低成员间的信息共享，减少创造性的想法和有质量的选项，不利于企业的战略选择(Haleblian & Finkelstein，1993；Pitcher & Smith，2001)。很简单，集权更容易造成专断和一意孤行(Haleblian & Finkelstein，1993)；而开放式接纳成员意见的团队更有可能得到更高的回报。因此，为了保证高管团队高效运转并富有成效，必须包含特定的团队过程(Pitcher & Smith，2001)。西方关于团队的研究发现，团队的某些特点和过程(process)是保证团队高效运转并创造绩效的前提(Pitcher & Smith，2001)。关于团队凝聚力的研究显示，团队凝聚力与组织绩效之间存在正向联系(Podsakoff，MacKenzie & Ahearne，1997)。国内一些研究者也指出：好的领导不会成为独裁者，他们往往征求圈内人的意见，取得共识然后决策(王建斌，2013)。 我们提出，董事长与总经理之间合作的经历，有助于建立起良好的合作关系、稳定适合的沟通协调模式、共享的价值观、相互的预期、适当的行为、高度的凝聚力和整合(Michel & Hambrick，1992；O'Reilly et al.，1989)。正如Smith等(1994)所认为的，“在一起工作得很好的高层管理团队反应迅速，机动灵活，使用先进的技术手段解决问题，比整合程度低的团队更加高效”。 而且，融洽的工作关系使得团队成员能够自信放松地发挥各自的能力，因为人们对不确定性的担心和恐惧降低，缓和了印象管理的问题(Anderson & Williams，1996)。Harrison、Price和Bell(1998)的研究表明，随着团队成员在一起工作的时间增长，异质性在团队凝聚力方面的消极作用减弱。Eisenhardt和Schoonhoven(1990)发现高管团队过去的共事经历可能会使决策速度加快。 长期合作也有利于培养默契，相互理解对方的角色，包容彼此的差异。例如，中国最著名的房地产公司万科，董事长王石和总经理郁亮的关系非常稳定融洽。两个人在各自的职位上已经合作了15年之久。一方面，两人存在明显的权力差别。王石作为万科的创始人，同时也是社会名人，因为对万科的贡献及其理念赢得了利益相关者和社会大众的尊重，在万科地位稳固。两人性格差别鲜明：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实(王石语)。但因为两人有长期的合作关系，当被问及他和王石之间的分工，郁亮回答：“主席(王石)跟我有这么长时间的默契了，他从来没有告诉我们明确分工是什么，只要我们把事情做好就行了，有时候真的说不清楚，但这么多年的合作过程中，这些事情都处理得很好。”①综上： 假设3：董事长和总经理共事的经历越长，企业绩效越好。 三、数据描述和变量选择 (一)数据 我们的样本包括1996-2009年间在上海和深圳证券交易所上市的所有公司。数据主要来源于国泰安(CSMAR)数据库。该数据库提供了关于公司背景和财务统计数据的一般信息以及高管年龄、教育程度、个人简历等人口统计信息。同时，我们利用北京大学中国经济研究中心(CCER)编制的Sinofin数据库和WIND数据库来补充CSMAR数据库的缺失值。我们检查了3个数据库中常用数据的一致性。因为本研究中主要关注异质性、权力差距和二人共事时间长短对组织绩效的影响，所以我们将实证分析限制在董事长和总经理不是由同一人担任的情况，这占观察值总数的85%。 高管的教育背景(即专业)、职能背景和政治地位经过人工收集而来，其基础信息来源于国泰安数据库提供的高管简历、公司网站和一些专业财经新闻网站(例如，新浪财经)。当相关信息在以上途径无法获得时，我们通过百度以公司名称和高管姓名为关键字进行搜索，并对信息进行相应的编码。对每一个信息的编码，我们都安排两个评定人以确保输入的准确性和一致性。在编码困难(尤其是为职能背景编码)时，我们与评定人讨论，以确定适当的编码。 (二)变量 1.因变量 先前研究高管特征对公司的绩效影响的文献通常用资产回报率(ROA)来衡量公司绩效(Shen & Cannella，2002；Zhang & Rajagopolan，2004)。本研究中，我们遵循先前的例子，使用公司的ROA作为衡量年度绩效的指标。此外，我们使用公司的息税前利润(EBIT)作为衡量绩效的替代指标，以检验发现的稳健性。排除了利息和税收的息税前利润更易于从金融的角度比较不同公司的绩效，即使这些实体具有不同的资本结构和税率。在随后的分析中，我们使用了滞后一期的ROA和息税前利润。此外，为了防止异常值对于结果的不正常影响，我们使用缩尾调整(Winsorization)，把最低和最高的2.5%的观测都附上了2.5%和97.5%的分位数数值。通过这样的转换，我们得到了一个效度更高的数据，并且没有对原始的分布造成过多的影响(Delmar & Wiklund，2008)。 2.自变量 我们使用3个变量来衡量高管团队的异质性：年龄差异、专业差异和职能背景差异。 年龄差异②由董事长的年龄减去总经理的年龄而得。正值表明董事长比总经理更为年长。 关于专业差异，我们主要考察了二者所学的专业学科的区别。我们将专业分为三类来编码：文科、理科和工科。如果董事长和总经理接受过不同的专业教育，编码为1。如果董事长和总经理接受了类似的专业教育，编码为0。 类似的，职能差异由董事长和总经理是否有相似的职能背景来衡量。职能背景被划分为7类：生产、研发、销售、金融、会计、管理和法律。对于那些在不同的部门都有工作经历的高管，我们选取他们工作时间最长的部门作为他们的职能背景。我们构造了一个哑变量来衡量董事长与总经理间职能背景的差异。如果背景不同则为1，否则为0。 我们使用4个变量来衡量董事长与总经理间的权力差距：任期差异、学历差异、创始董事长和政治地位差异，它们大体对应了专家权力、创始人权力和政治权力(Finkelstein，1992)。 任期差异由董事长任期减去总经理的任期而得到，正值表示董事长在这一职位待的时间比总经理更长。 学历差异由董事长的受教育程度减去总经理的受教育程度计算而得。我们用高管获得的最高学历来测量他们的教育程度，数值范围从中专及中专以下(=1)到博士(=5)。正数表明董事长比总经理接受更多的教育。 既有文献表明创始人通常具有比其他高管更大的权力，这不仅是因为他们有很大一部分的股权，还因为他们通过制定愿景、发展产品、吸引员工、塑造组织文化对组织产生深远且显著的影响(Eisenhardt & Schoonhoven，1990；Finkelstein，1992)。本研究中我们构造了一个哑变量，用以测量董事长相对总经理而言是否在此权力维度上有优势。如果董事长是公司的创始人则变量等于1，否则等于0。对于董事长和总经理共同创始公司的情况，我们使用他们的相对股权来区分主要创始人。 第4个衡量权力差距的变量关注董事长与总经理间政治地位的差异。考虑到中国政府在经济中发挥重要作用，高管与政府的政治联系不仅给高管带来政治声望和社会地位，而且这种联系也是组织的宝贵资产(Peng & Luo，2000)。我们通过对高管简历的数据检索，发现两类重要信息：(1)是否担任或曾经担任过人大代表、政协委员。如果是，记录级别。人大和政协是中国最重要的政治组织，并且对商业领袖开放。(2)是否曾在政府任职。如果是，级别是什么？人大和政协的级别包括国家级、省级、市级和县级。政府官员的层次结构包括从高(部/省)到最低等级的9个级别。然后，我们取董事长和总经理在这两个维度上的最高得分进而比较二者的政治地位。我们将全国人大代表和政协委员视为与政府序列中的正局级平级，并以此类推，在此基础上构造一个哑变量，如果董事长在政治上比总经理更有声望，则等于1，否则等于0。 最后，我们使用共事时间的长短来衡量董事长和总经理的融洽程度和协调能力，这一变量的数值指董事长和总经理到观察时点为止在各自的岗位上共同工作的年数。 3.控制变量 为了防止虚假相关性干扰研究发现，我们也参考以往文献选择了一些控制变量。 董事会规模用董事的总数来衡量，因为之前的研究表明，董事会规模和绩效之间的关系是非线性的，我们在分析中使用了该变量的自然对数(Yermack，1996)。公司的IPO的年龄是公司首次公开发行以来的年数。我们使用公司的IPO年龄而不是以公司成立年份为基准的年龄是因为一些企业，尤其是国有企业，建立在计划经济时期，公司年龄不能反映市场对企业的影响(Burton & Beckman，2007)。公司规模用现有员工总数的自然对数来衡量(Amato & Amato，2007)。我们用前五大股东所拥有股份的百分比来代表股权集中度。 行业划分是基于国家统计局的定义和先前的研究设计(Ngo et al.，2008)。我们把公司分成6个产业：农业、建筑业、房地产、服务业、重工业和轻工业。轻工业企业生产日常消费产品，包括食品、家用电器、烟草、和服装。重工业企业生产工业设备和机械，还包括从事煤炭开采和石油开采业务的企业。在分析中我们将服务业作为参照类别。 公司所有制性质反映了不同制度的影响，国有企业更容易受到政府的影响，而非国有企业则更受市场力量的影响。我们根据控股股东的性质对公司所有制性质进行编码，如果控股股东为政府则变量值为1，否则为0。 为了控制区域制度环境的影响，我们的控制变量也包括了公司总部所在省份的市场化指数(樊纲等，2011)。这一指数刻画了中国31个省份市场化水平，被广泛应用于实证研究当中(Shi，Sun & Peng，2012)。我们构造了一个哑变量，用每年市场化指数的中位数将样本区分为高市场化和低市场化两个类别。1表示该公司位于市场化水平高的地区，0表示公司位于市场化水平较低的地区。 (三)实证结果 1.估计方法 我们的数据中对每个上市公司在每一年的经营以及高管情况都有详细的记录。在这种数据结构中，每一个公司的多年观察之间并不完全独立。为了拟合非独立观测的数据，降低观测之间的非独立性对参数估计的影响，我们采用了随机效应模型对自变量的效果进行了估计(Yermack，1996)。作为检验分析结果稳健性的一种方法，我们还使用了混同横截面(pooled-OLS)方法进行了稳健性检验。通过拉格朗日乘子检验(Breusch & Pagan Lagrangian multiplier test)我们发现，如果忽略不可观测的个体效应可能会使估计结果产生偏差，因此我们只汇报从随机效应模型中得到的估计结果。 2.描述统计 表1报告了本研究所涉及变量的主要统计指标以及变量间的相关性。人力资本差异方面，董事长通常比总经理年长；平均年龄差大约是4岁。然而，总经理平均比董事长学历更高。此外，观测中63%的董事长和总经理有不同的职能背景。 在权力差距方面，董事长通常比总经理有更长的任期。董事长平均比总经理在相应职位上多任职一年。在大约8%的观测记录里，最初创始人仍旧担任董事长。在43%的观测记录里董事长比总经理有更高的政治地位(见表1)③。最后，董事长与总经理共事的平均时间为3年左右。 相关系数显示，人力资本异质性、权力差距和任期重叠都与企业绩效(用ROA和EBIT来衡量)正相关。这与我们的假设方向基本一致。
