乐视的逻辑，本文主要内容关键词为：逻辑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.乐视的发展可以总结为三个阶段：从西伯尔到乐视、从手机端到“三屏合一”、打造生态版图。 2.乐视为什么要做整合创新？进入汽车领域的原因是什么？除了内容付费，还有什么可以支撑硬件负利？只有搞清楚这三个问题，才能理解乐视的逻辑。 3.从终端看，乐视的进展比较顺利。不过，从业绩看，乐视还处于布局阶段，生态效应的威力还没有完全展现出来。对乐视而言，2016年和2017年是极为关键的两年。 4.如果乐视能够成功，它的增长力是惊人的。同时，它也面临诸多挑战，包括整合创新的艰巨性、如何维持内容优势、如何应对资金压力等。 2016年4月20日，乐视体育生态中心，一辆汽车成为了万众瞩目的焦点。这是一辆白色电动汽车，底盘很低，外形炫酷，看起来很像一辆跑车。在乐视超级汽车联合创始人丁磊的驾驶下，它缓缓驶向舞台中心。 在丁磊的操控下，这辆汽车做出了360度旋转等动作。随后，他钻出汽车，将舞台留给了乐视创始人贾跃亭。在简短讲解与合影后，贾跃亭对着乐视手机说：“你好，小乐！我们需要LeSEE（超级汽车的品牌名称）移到它的停车位。”汽车先是前行，然后倒车，自动移到了舞台右侧，现场又是一片欢呼。 对乐视而言，这是一个值得铭记的日子。经过28个月的等待后，乐视打造的电动汽车终于出现在公众面前。 乐视是当代中国最富争议的公司。以视频起家，它先后进入电影、电视、体育、手机、汽车等产业。在每个产业，它都向巨头发起挑战。 在争议声中，乐视网2015年营收达到130亿元，市值超过千亿元，仅次于BAT（指百度、阿里巴巴、腾讯）和京东，成为中国排名第五的互联网企业。乐视是如何蜕变的？它的逻辑是什么？到底有没有产生“生态化反”？它究竟是不是“故事”？ 乐视的诞生源于移动通信和广播电视的融合。当时的产业环境和自身战略选择让乐视成为了一个非常特殊的企业。 从西伯尔到乐视 要理解乐视，必须穿越时光，去了解贾跃亭在14年前创办的一个公司，那就是西伯尔。 2002年，贾跃亭在山西创建了西伯尔通信科技有限公司，主要为电信运营商的基站提供配套设备。在此之前，贾跃亭已经涉足过多个领域。他开过电脑公司、钢材贸易公司，投资过快餐店，甚至还办了一家双语学校。通过西伯尔，贾跃亭进入了电信行业，这成为他人生中至关重要的转折点。2003年，渴望更大舞台的贾跃亭来到北京，他招揽IT人才，研发出了无线网络解决方案，开始为电信运营商提供楼内信号覆盖业务。 就在2003年，中国掀起了讨论3G的浪潮。一旦推行3G便会催生很多新服务，其中两项业务最被看好：一个是可视电话，一个是手机电视。在2003年，很多人都在畅想手机电视的美好，电信企业和手机厂商也纷纷开始布局。由于和电信企业泡在一起，贾跃亭敏锐地意识到这是个机会——如果做一个为手机用户服务的视频网站，应该大有前途。和他持同样看法的，还有时任中国国际广播电台记者的刘弘。于是，两人决定一起创业。2003年，北京西伯尔成立了无线星空事业部，负责视频内容的组织和开发。此外，还研发出了手机视频平台的技术解决方案。2004年，无线星空事业部被拆分出来成立公司，并推出了乐视网。在乐视网，人们可以看到很多方面的视频，包括影视、体育、娱乐、生活、资讯等。在当时，手机电视被定位成电信行业的增值服务。因此，乐视网的内容大多是付费的。 做手机电视，离不开内容。成立伊始，乐视便开始购买版权。和电视比，手机的屏幕更小。受硬件和资费的限制，用户不可能长时间观看——在2004年，有人估算，看一场球赛需要花300元左右。因此，除了购买现有的内容资源（比如电视节目），还需要为用户量身定制一些内容。2005年3月，乐视网投资拍摄了中国第一部手机电视剧《约定》。这部电视剧一共5集，每集5分钟。为了追求效果，拍摄用的是胶片。 除了打造乐视网，西伯尔还做了一件事——推出手机。传统手机的计算能力、流媒体功能、音效等，都会影响手机电视的效果。如果终端做不起来，手机电视就是空中楼阁。因此，为了助推手机电视业务，西伯尔在2004年初就开始和韩国LG洽谈合作，并在年底推出了LGc950。 回溯这段历史可以发现，乐视的诞生源于移动通信和广播电视的融合。当时的产业环境和自身战略选择让乐视成为了一个非常特殊的企业：第一，高度重视内容，包括购买版权和自制。第二，采用收费模式，而非免费模式。第三，很早就涉足产业链的整合——当时的手机电视业务，需要将网络、内容、终端这三个要素打通，才能发展起来。这三点，让乐视具备了与众不同的基因。 从手机端到“三屏合一” 2005年2月，YouTube在美国横空出世，它的发展就像坐上了火箭。同年4月，土豆网成立，7个月后，优酷成立。2006年10月，YouTube被谷歌以16亿美元成功收购。受到这个消息的刺激，国内视频分享网站纷纷成立。它们让很多人知道了什么是视频网站，也让中国的视频行业进入了另外一个轨道。 2006年底，乐视网将重心转向PC端。虽然3G牌照悬而未决，但是贾跃亭和刘弘还是坚信，随着网络带宽的提升，“以互联网和手机为主的发行渠道一定会取代传统的音像发行市场”。因此，他们仍然坚守正版理念，将乐视网定位成“影视剧互联网发行门户”。为了提升流量，乐视将服务进行了差异化：如果追求普通体验，可以免费观看标清影视作品；如果追求优质体验，需要支付30元/月的服务费。付费用户有两大“特权”：第一，能看高清视频，并且可以下载。第二，能优先观看热播的电视剧。为了让用户掏腰包，乐视网的策略是：对于热门电视剧和电影，最好拿到长期的独家网络版权。此外，个别电视剧甚至早于电视台播放。 乐视网的转型收到了效果，其招股说明书显示，2007年总收入近3700万元，首次实现赢利。其中，高清视频服务收入占八成以上。 2007年末，广电总局颁布了《互联网视听节目服务管理规定》，开启了整顿盗版的序幕。 中国打击盗版的行动取得了效果，很多视频网站开始购买版权，不过它们发现，很多独家网络版权竟然在乐视网手中，这让乐视网发展出了一个颇为奇特的业务——网络版权分销。其招股说明书显示，2008年，乐视网的版权分销收入近340万元，2009年则突破了1000万元。 2010年8月，在一片质疑声中，乐视网登陆创业板，成为中国首家IPO的视频企业。在当时Alexa中文网站排名中，乐视网在100名之后，优酷和土豆排在前10。这两家企业还在亏钱，而乐视网已经连续3年赢利。这成为很多人质疑乐视网的靶心。乐视网则回应，自己的模式比较特殊，单纯用流量衡量没有意义。
在IPO前，一个还未上市的新产品成为乐视网宣传的重点，那就是网络超清播放机（乐视盒子的前身）。2009年，中国三大电信运营商终于获得3G牌照，这让乐视网的梦想终于照进了现实。在PC端，乐视的发展势头也不错，但是，它还惦记着另外一块屏幕——电视。 2009年，乐视网成立了TV事业部，开始研发网络超清播放机，这是一款连接互联网视频和电视的产品。 按照乐视网的定义，网络超清播放机是一款战略级产品。这会让其成为中国第一家实现“三屏合一”的视频企业（“三屏”指的是PC、手机、电视）。不过，这只是投石问路，之后的事实证明，乐视还有更大的野心。 打造生态版图 上市募集资金后，乐视网继续囤积版权，这让它成为了国内最大的影视网络版权库。2011年，乐视网的版权分销收入为3.56亿元，占主营业务收入近六成。 显然，版权分销既赚钱又省心。但是，乐视网并没有“见钱眼开”。回过头看，乐视网埋下的伏笔是很值得玩味的——它卖给其他企业的只是PC端的网络版权，移动端和TV端的版权仍然攥在自己手中。 除了购买版权，乐视网还将视频服务节点进行了扩充。2011年5月，乐视网推出了云视频平台。无论是个人还是公司，取得授权后，可以将视频存储或发布在这个平台上，而对外发布时，只要嵌入一个地址就可以。也就是说，用户不需要考虑存储空间、带宽、视频格式和终端是否兼容等问题，这让视频成为了一种云服务。
同年，乐视网还有一件大事——正式发布了云视频超清机。在乐视看来，当时的智能电视还比较低级，借助云视频超清机，电视可以变得智能起来。 此外，云视频超清机还搭载了乐视云TVOS系统，这套系统的核心是提供智能电视的应用市场。通过应用市场，用户可以享受更多的服务，如全高清体感游戏、视频通话、在线教育等。 经过一番布局后，乐视已经在平台、内容、硬件、应用这四个层面做好了准备。2012年3月，乐视在北京举办了乐视峰会。在峰会上，乐视网第一次向公众发布了全产业战略。刘弘表示：“乐视网致力于成为全球领先的互联网存储、传输平台，一站式为用户提供云视频服务。乐视网的平台、内容、终端、应用战略，互为支撑，相辅相成，希望通过5～10年的努力，将乐视网打造成拥有海量影视、娱乐内容，具备为乐视网和更多同行提供超强视频传输能力，并为用户提供极致视听、应用体验的平台级视频企业。”从此，“平台+内容+应用+终端”成为了乐视的标配，出现在各种场合和几乎所有的产品发布中。 应该说，经过层层铺垫，乐视已经做好了准备，这也是李开复对乐视做战略投资的重要原因。但是，资本市场并不领情。在接下来的3个月里，乐视网的股价缩水四成。 转机发生在2013年。3月5日，乐视正式对外宣布，乐视TV所有终端产品均由富士康提供全套解决方案。5月7日，超级电视正式亮相。全球速度最快、两倍性能、一半价格……它让人们意识到，乐视确实是在玩真的。从结果上看，超级电视得到了市场的认可。2013年，乐视网的营业收入突破20亿元，其中，终端业务（主要是超级电视和乐视盒子）占近1/3。 接下来，就是大家比较熟悉的故事了。2014年初，乐视网将云视频平台拆分出来，成立了云计算公司。另外，乐视网还成立了控股子公司乐视体育。某种意义上，乐视体育更像是另外一个乐视网，抓住某个细分领域，从内容入手（仍然是大量购买版权），再进行产业链的垂直整合。 2014年底，贾跃亭宣布乐视将进军智能手机和电动汽车。2015年4月，乐视正式推出手机。之后，又是一连串动作，包括入股酷派、入股TCL、并购易到等。在这一年，乐视网的市值突破1000亿元，仅次于BAT和京东，成为排名第五的中国互联网公司。 2016年，通过布局小贷公司、申请保险牌照等，乐视的“互联网金融生态”浮出水面。4月20日，超级汽车正式亮相。至此，乐视打造的生态版图基本成型。（参见48页“乐视大事记”） 乐视的逻辑 如果你是最近几年才关注乐视，可能会被搞得眼花缭乱、云里雾里。但是，如果从源头回溯，还是能理出清晰的发展脉络：最初，乐视网的定位是“影视剧互联网发行门户”，这让它高度重视内容，包括购买版权和自制。为了提高传输能力，开始建立CDN（内容分发网络），逐渐建立了云视频平台。为了获得电视用户，打造了乐视盒子，从而涉足应用和硬件。2012年，乐视的生态系统已经具备雏形。独特的发展路径，让它形成了四层架构：平台+内容+应用+终端。而之后，乐视不断做加法，让每个架构上的成员越来越多。（参见上图“乐视的生态系统”） 那么，乐视的底层逻辑到底是什么？它的生态系统，是简单地堆砌吗？ 告别专业化分工 1776年，亚当·斯密提出了分工理论。此后，这一理论逐渐发扬光大，成为工业时代的主导思想之一。但是，在乐视看来，它已成为阻碍创新的围墙。 分工森严的体系下，每个产业只关心一个环节，不能形成合力，共同为用户创造价值。此外，环节之间互相牵制，每个环节都不能过度创新——其他环节并不一定买它的账，来跟进创新。 乐视的核心竞争力，就是真正愿意将平台、内容、终端、应用和多场景进行跨界创新，从而让用户的体验达到极致。 如何才能冲出牢笼？乐视的答案是“产业链的垂直整合”与“跨产业链的价值重构”。也就是说，打破传统产业链和价值链的关系，重新进行组合。所有环节都可以放弃局部利益，共同为用户创造价值。 当然，这并不是新鲜的理念，很多企业都已开始践行。例如，亚马逊以图书电商起家，为了给读者提供多元的作品，成立了出版机构。为了给读者提供更好的阅读体验，开发了电子书阅读器Kindle。某种意义上，乐视是这些企业的追随者。但是，它覆盖的领域不同，并形成了固有的发展模式：平台+内容+终端+应用。 乐视认为，通过“平台+内容+终端+应用”，可以把影响用户体验的要素垂直整合在一起，它的好处在于：可以为用户提供极致、简单的产品，用户不需要关注它由哪些要素构成，也不用花四次钱购买。另外，它的掌控力更强，“它的高度垂直整合，使得产品的极致体验明显高于四者的松散联盟”。 乐视的生态系统一共有七大子生态，分别是：大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态。显然，它们可以产生协同效应。例如，乐视影业、乐视体育等可以为终端用户提供内容，这会增加终端的吸引力。终端也会把内容推荐给用户，让某些用户养成付费习惯，为内容买单。 不过，在乐视看来，还有一个好处不能忽视，那就是不同生态之间可以产生化学反应，从而共同进化。例如，对于体育直播，如果在汽车上呈现，内容生产的方式就会明显不一样。在车内，会马上强调它的音频属性，可能会有五路解说，有粤语的，有普通话的，有解说非常细致的，有解说比较简单的，你可以自己选择。 乐视造车：认真还是任性？ 乐视做电视，大家能接受，毕竟视频和电视高度相关。做手机，大家也能理解，在移动互联网时代，谁不想抢占入口？做汽车，则没有几个人能看懂了。这个游戏的难度超高，而且和乐视隔得太远。乐视为什么要“一意孤行”？ 用贾跃亭的话来说，这叫“用未来定义未来，用未来定义现在”。在他看来，未来的汽车不仅仅是一辆汽车。它的发展趋势是电动化、智能化、互联网化和社会化（即汽车共享）。经历“四化”后，机器只发挥机器应该发挥的作用，不会过多占用人的时间。在这个相对封闭的空间里，同样可以享受互联网的生活方式。因此，贾跃亭判断汽车将会成为互联网生活的重要场景。而通过和阿斯顿马丁、法拉第未来（Faraday Future）等企业的合作，乐视已经把电动化、智能化、互联网化和社会化所需要的能力构建完毕，接下来就是实现量产，让社会购买、检验。 贾跃亭表示，电视、手机、汽车分别代表家庭、随身和出行。在这三个场景下，乐视都能提供极致的产品。“而且这是一家公司做三个产品，把这三个产品彻底打通。不是说电视你用三星的，手机用苹果的，汽车开奔驰的。乐视未来希望打造高品质、截然不同的生态圈，这是我们的基本面。” 硬件负利的秘密 提到乐视，有一点是绕不开的，那就是硬件负利的赢利模式。从第一天起，乐视的硬件就是负利的。2016年4月14日，乐视更是举办了“硬件免费日”——在用户购买一定会员期限时，硬件可以免费赠送。当天，乐视实现了20多亿元的销售额。 通过终端获取用户，再通过卖会员等方式获得收入，从而补贴硬件，这个逻辑很好。但是，如果很多用户并没有为内容买单或持续消费，岂不会严重打击乐视？ 贾跃亭的回答是：“乐视的收入是多维度、多层次、全流程的。除了硬件收入，乐视的收入分为两大类：一类是用户为核心价值买单，一类是客户替用户买单。有一些用户的确不愿意为高价值的服务买单，但没有关系，我们的客户可以替用户买单，甚至还有大量的发烧级用户替普通用户买单。我们认为在生态时代，企业应该有生态价值观。在乐视的排序中，第一是用户价值，第二是社会价值，第三才是企业价值和股东价值。所以，我们不会刻意地追求短期回报，而是希望在未来，我们的收入和利润是一个顺其自然、油然而生的过程。所以，即使很多用户不为内容买单，也没有关系。随着我们越来越多的高价值互联网服务的推出，相信总有一款适合用户，总有打动用户为非硬件付费的时候。” 也就是说，乐视的赢利模式是多元的，而在之前的讨论中，很多人都把焦点放在内容上了。以超级电视为例，它有四个赢利来源。 （1）硬件。除了超级电视，还有一些相关配件，如音箱、游戏手柄等。 （2）会员费。这是大家所熟知的，目前分为影视会员和体育会员两大类。 （3）应用。超级电视有应用市场和游戏中心，通过推广应用或者游戏，可以获得分成。 硬件是导口，先把人吸引进来。然后，通过内容，建立网上交易平台卖东西，这就叫“生态化反”。 （4）广告。超级电视有三个“广告位”——开机广告、屏保广告和关机广告。通过观看记录、乐视商城购物记录等，乐视可以获得丰富的数据信息，从而实现精准推送。另外，如果使用体感控制、视频通话等功能，则需要安装摄像头，这也会让推送更加准确。“摄像头可以侦测到家里谁在看，是老人还是小孩。它不会采集任何隐私信息，但可以自动识别。如果有小孩过来，我们的推荐马上会屏蔽少儿不宜的内容，或者推荐和儿童相关的产品。”乐视的员工告诉我。 此外，乐视还可以让客户买单。例如，超级电视在未来可能会推出专项频道。专项频道由企业客户运营，通过这种方式，企业可以获得与用户直接互动的机会。现在很多奢侈品企业都是通过开专卖店和打广告塑造形象、招揽顾客。如果在超级电视开辟专项频道，可以通过内容来吸引用户。 当然，关键在于用户。当你拥有足够多的用户，赢利模式就会层出不穷。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长张黎教授认为，可以把乐视看作迪士尼——迪士尼通过内容吸引儿童，然后围绕儿童的需求做衍生品开发，包括文具、服装、玩具等。例如，当年热播的电影《冰雪奇缘》，在播出半年内，光一件衣服就卖出了上百万件。这件衣服的售价是149美元，远远高于电影票。“可以想象，通过内容，乐视可以植入多少广告，卖多少东西。硬件是导口，先把人吸引进来。然后，通过内容，建立网上交易平台卖东西，这就叫‘生态化反’。乐视先下手的是体育，通过独家内容吸引粉丝。人来了就好办了，很多东西都可以卖给他们，包括装备、智能硬件、彩票、保险、场地，等等。”张黎说。
从业绩看“生态化反” 在发展的过程中，乐视创造了不少热门词语。其中，最热门的就是“生态化反”。乐视到底有没有产生“生态化反”？我认为需要从业绩的角度，做客观分析。 在乐视生态中，上市公司乐视网是主体，除了乐视移动智能（负责手机业务）和乐视汽车，乐视致新（负责超级电视业务）、乐视云计算、乐视体育等均是乐视网的控股子公司或者重要参股企业，乐视影业也即将注入乐视网。因此，可以将乐视网作为分析标的。有一点需要特别说明，我认为有没有“生态化反”，需要看整体的表现。因此，我采用的是合并报表数据，而不仅仅是母公司的数据。
从营业收入看，乐视的增长非常迅猛。从2010年到2015年，乐视网的营业收入增长了近54倍，年均增长率超过125%。不过，净利润的增长要逊色很多。（参见上页“乐视网2010～2015年营业收入和净利润”） 2012年，乐视网营业收入首次突破10亿元，净利润为1.9亿元。2013年，乐视网推出了超级电视，营业收入同比增长了一倍，净利润同比增长了22%。2014年，乐视网营业收入继续攀升，净利润为1.29亿元，低于2012年。2015年，乐视网营业收入突破100亿元，净利润为2.17亿元，仅比2012年高0.27亿元。 净利润为何没有赶上营收的脚步？显然，是硬件负利（主要是超级电视）的模式“拖了后腿”。乐视致新成立于2012年，从年报上看，它的亏损逐年递增。2015年，乐视致新亏损近7.31亿元，净资产为-2.02亿元。另外，乐视云计算和乐视体育还处于布局阶段，均有一定程度的亏损。 从2013年起，乐视网将营业收入分成了四大板块：广告业务、终端业务①、会员及发行业务（包括会员费和版权分销）、其他业务（指还没有形成规模的收入，例如云视频平台业务、技术开发服务等）。我们可以从业务占比角度，再来看看乐视网。（参见上表“乐视网2013～2015年业务占比”） 可以看到，终端业务的占比越来越高。2015年，终端业务几乎占领了半壁江山（46.78%）。在终端业务的带动下，会员及发行业务的占比比较稳定，2015年接近1/3。广告业务的占比则不断下降，2015年为1/5。 从收入占比看，终端的确卖得越来越好。不过，这是否也说明一个问题；其他两项业务的占比还不够大？理想状态应该是随着终端业务的推进，广告业务、会员及发行业务也大幅增长，从而带动净利润的增长。 乐视认为，终端占比较高，是因为硬件还处于放量阶段。乐视商业模式的前提就是用户在短时间内要快速增长，体量增加是近几年的主要矛盾，因此，要用未来收益来补贴当下的放量。 也就是说，乐视的用户数量存在一个临界点。只有超越临界点，乐视模式才可能发挥威力。 从终端看，乐视的进展还是比较顺利的，特别是超级电视。根据中怡康发布的数据，2016年4月，超级电视在中国彩电整体市场的占有率超过1/5，成为全行业、全渠道双料冠军。其市场存量在今年底很可能达到1000万台。在联手TCL后，乐视的地位将更加稳固。此外，乐视表示，2016年5月，超级手机总销量已突破1000万台。但从业绩上看，乐视还处于布局阶段，生态效应的威力还没有完全展现出来。因此，对乐视而言，2016年和2017年是极为关键的两年。在用户规模达到一定量级后，其“生态化反”到底有多强，将迎来终极大考。 乐视的机遇和挑战 随着互联网的发展，资源、信息、能力、知识流动的成本大幅下降。这给跨界者提供了创新的土壤。乐视进入的产业都是千亿级的，如果乐视能够成功，它的增长力将是惊人的。当然，作为颠覆者，乐视也面临诸多挑战，主要包括以下几个方面。 整合创新的艰巨性 为了进行垂直整合和价值链重构，乐视已经进入多个领域，并且每个领域都有强敌。例如，在手机领域，它要直面苹果和三星，还要和华为、小米等贴身肉搏。在汽车领域，它将挑战特斯拉和谷歌，还有传统的汽车巨头。此外，乐视的对手们并不是单兵作战，通过合作，它们同样可以提供一体化解决方案。例如，创维与腾讯合作推出了酷开电视，优酷土豆和华为合作进军VR。不同的路径，做同样的事情。谁强谁弱，比拼的不仅是方法论，更是执行力。 维持内容优势 在新领域，乐视需要和众多对手搏杀。在老本行，乐视同样不轻松。爱奇艺的背后是百度，优酷土豆的背后是阿里，紧随其后的是腾讯视频。经过十几年的积累，在内容上，乐视网具有一定优势，但这几家都是不差钱的主。视频行业的悖论在于，内容很重要，但靠内容又很难建立足够的竞争壁垒。目前在内容上，上述企业都是全线布局，差异性可能会越来越小。由于转换成本很低，用户跳来跳去，很难长期绑定在一家平台。因此，对乐视来说，在开辟新战线的同时还要守住大本营。当然，在体育这个细分领域，乐视又再一次占据了先机，但是，这种泛娱乐视频内容也同样面临着新进入者的冲击。没有好内容，就很难吸引或留住用户。如果用户规模不够大，乐视的生态系统就不可能成型。文浩认为，这也是乐视决意打造生态系统的原因。“乐视为什么要做电视、做手机，打造一个闭环？只有把这些事做成了，它才有极强的壁垒。” 资金压力 这是大家讨论比较多的。庞大的业务需要足够多的资金。目前，乐视的融资体系分为两部分，一个是上市公司体系，一个是非上市公司体系。如何获得资本支持，并在资本运作的过程中做好风险管理，是乐视的一大挑战。 项目叠加的风险 在2015年乐视总监大会上，贾跃亭曾表示：“乐视生态的各个环节，是一个首尾相接的链条，任何一个环节断裂，都有可能导致生态的坍塌……乐视的四大架构、九大引擎是个有机整体，任何一个引擎出现故障，都可能引起不良的连锁反应。”这就是项目叠加的风险。 组织能力的培育 战略决定组织，如果不打造出相匹配的组织能力，乐视模式不可能落地。从2014年起，乐视通过调整组织架构、建立协同机制等方式打造“生态型组织”。如果乐视成功，我们不但要研究它的战略和商业模式，还要研究它是如何打造组织能力的。 商业模式的可行性 在用户规模增长的过程中，乐视变现的速度有多快？变现的能力有多强？如果收入能够覆盖捕获用户的成本，乐视就能建立正循环。否则，就会入不敷出、难以为继。 在2016年公司年会上，马云问贾跃亭：“前几天有人跟我说，你在互联网深圳大会上说BAT垄断了整个互联网创业的资源，使得大家没法混了。假如说我们现在换一下，你是BAT的一家，你该怎么做才好？” 贾跃亭的回答是：“每个时代都会有一些代表性的企业，每个时代都会有一些垄断整个社会资源的企业，但其实这些都不重要，因为时代在不断变化，每个时代变迁的同时都会诞生全新的更加伟大的企业。所以，如何能够突破上一时代企业的封锁，或者是大山，其实只需要做一件事，判断下一个时代到底是什么，而不是在它们的延长线上去做创新，更不是依赖BAT强大的资源。就像今天郭总（郭广昌）讲的，依赖BAT的入口，很多小企业都有这样的想法。但是，如果能从另外一个维度思考问题，能够站在更高的维度，能够站在下一个时代的维度去制订你的战略，能够通过自身的努力去走一条完全不同的道路，你就有可能引领下一个时代。” 乐视能否杀出重围，引领下一个时代？接下来两年，也许就会见分晓。 ①编者注：2013年的终端业务包含销售的终端产品及首次缴纳的服务费，其他两年的终端业务仅指销售的终端产品。
标签：乐视论文; 超级电视论文; 乐视超级汽车论文; 乐视商城论文; 乐视影业论文; 乐视手机论文; 乐视金融论文; 手机电视论文; 互联网汽车论文; 互联网电视论文; 贾跃亭论文; 电子商务论文; 移动互联网论文; 乐视致新论文; 乐视电视论文;
