摘要：结合个人经验，从桥梁工程建设项目前期投标管理、过程成本控制和变更索赔三个层次阐述了项目经营管理的几点看法。
关键词：桥梁工程；项目管理；前期运行；项目过程控制；变更索赔
1之前的操作
1.1项目前期跟踪
作为一项重要的基本建设项目，投资者一般都是国家政府部门，而设计人员一般都是国有大型设计院。作为大型国有桥梁施工企业，由于历史原因，它与投资者和建设者有着或多或少的合作经验和信息来源。施工企业通常有一个专业的项目跟踪队伍，要充分掌握信息，利用自身优势跟踪项目进度，建立良好的人际关系。项目前期管理策划的主要目的是建立招投标工作组织，跟踪研究设计文件、招标文件、合同条款、风险分析，建立招投标、招投标制度。
1.2参与设计阶段
当项目获准进入设计阶段时，施工企业应充分发挥自身优势，最大限度地介入设计。当然，不是用不正当的手段介入设计，而是充分利用自身的技术能力和丰富的施工经验，为设计者在施工图设计中提供更实际的施工方案、方法和更实际的措施。以及施工图预算。通过参与设计，不仅可以使后期投标阶段更详细、更细致，而且可以显示出其综合实力，得到各方的认可，甚至使设计院的预算在一定程度上更准确，从而提高预算。使投资者的成本更加可控，并假设投资者的成本更可控。中标还可以使项目本身得到更多和更早的部署。特别是BT项目的战略意义是不言而喻的。
1.3工程招标
作为一家公司参与设计，项目的特点是非常明确的。根据项目前期管理计划的部署，指派有经验的技术经济人员编制详细的招标文件，组织内部专家审核草案。投标文件的策略和技巧可以结合投标的特点，参考各种专业书籍和专家智慧。
2项目过程控制
2.1成本预测
项目中标后，项目负责人从公司层面转移到项目层面。然而，公司应将好的技术和管理策略转移到项目的相关人员，测量项目的成本，达到项目部的成本控制目标，并明确项目控制的目标。一个成功的项目必须经过计划、预算、控制和总结。我们应该首先计算和努力，同时避免做这项工作。根据设计图纸和实际情况，项目部应重新制定项目成本计算，并与公司的目标进行比较，确定项目控制的适当目标，既要对公司负责，又要对所有责任负责。他是项目的参与者，与项目管理目标的成败直接相关。所有员工的收入。项目成本估算为项目实施全过程的各种成本控制提供了指导。
2.2项目实施规划
集思广益，通过会议和小组交流，在项目正式启动之前，做好项目规划工作。充分认识项目划分项目的特点，如可能影响项目总工期的关键线路；特别复杂的；可能严重受损的；将失去的；有利可图的；可以通过CH转化为利润的项目。严重损失的风险较大，应根据讨论结果事先制定相应的应对策略，并落实到相应的岗位。项目实施管理计划已确定，原则上不应在整个项目实施项目中进行调整，应在整个过程中作为指导文件。
2.3加强技术方案比较
在确定资源单价的前提下，构成工程主体的人工成本、机械成本和材料成本基本上是固定的。然而，不同的施工方案以成本为代价来确定工程的投入成本。同一工程实体，如现浇混凝土的预应力混凝土连续箱梁，在输入成本方面可能会有很大差别如模板可采用钢模、木模、钢木混合模板；支架可采用满堂支架、少支点膺架或者移动模架；基础可采用钻孔灌注桩、打入式钢管桩、砼扩大基础、地基换填处理等。钢管桩、混凝土扩大基础和地基置换处理。如何在技术、经济、安全、生产等部门共同努力，选择合适的方案，使项目的选择符合质量要求，并在规定的时间内完成。降低安全风险，便于施工操作，也应使用。单价分析的综合成本最低。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆选择正确的施工方案是工程造价控制成败的前提，必须高度重视。
2.4“量”与“价”控制
2.4.1“量”控制。
工程量的控制：首先要建立工程量清单，包括业主与业主的合同数量、变更后的工程量、实际投入量以及分包方的结算。每个数量列出在同一列表中，并在任何时候更新。它能有效地防止业主的错误计量和泄漏测量，发现工程过程中的异常，防止分包商超过测量，同时制定避免审计风险的计划。
材料量的控制：在确定的施工方案的前提下，确定主要工程材料和测量工程材料的理论量。控制材料损耗水平的有效措施之一是限制材料数量和定期库存。大多数大型桥梁施工企业在中国有一套材料消耗量限值适用于自己的水平。在施工过程中，应将材料的实际消耗量与定额进行比较，及时发现问题进行修正。
机械质量控制：在项目实施的业务计划中，应根据实施施工做好设备的进退计划。工程中应根据实际情况及时引进设备，更应该做好设备及时退场。
2.4.2“价格”控制。
材料价格控制：对于大宗商品，供应商和供应价格应通过公司的集中招标通过公司平台确定。对于当地木材市场，应通过市场调研，选择质量合理、价格合理、可靠性高的供应商。原材料采购应以项目进度为基础，合理确定入货数量和批次，降低材料成本和管理成本，降低材料对项目资金的比重。
使用率
劳动力价格控制：在成本预测阶段，劳动分包的单价和分包内容基本确定。成本估算是基于项目开始前的项目第一阶段的价格水平。除非通货膨胀或价格剧烈波动，否则在项目实施过程中基本上是相同的水平。分包合同的价格主要控制在计算范围之内。机械购置和租赁的价格控制与人工价格控制大致相同。
2.5完善制度与执行力
要做好规划，还需要在这一过程中得到有效实施和实施。建立制度，对具体人员实行各种职责，通过制度约束和激励相应人员调动主动性，在成本范围内控制项目目标。
3索赔变更
变更索赔是一个开源的工作。它必须从工程的初始阶段开始，贯穿整个施工阶段。它依赖于项目的建设和合同，但也可以通过操作跳出合同。有些是纯粹的利润，有些是弥补损失，有些则是避免损失。为了改变索赔，有必要明确索赔的变更不是不合理的概念，而是要维护施工企业的利益，提高投资者的成本管理的社会责任。经过近20多年的发展中国的建筑市场，施工索赔有了越来越多的重视和规范化，是企业经济效益的重要源泉。
3.1索赔意识
施工企业有权向业主提出不因自己的过错或合同而失去的额外费用的时间或经济补偿。项目应有专人负责从项目的开始到结束跟踪整个过程，找到索赔点，及时收集所有的第一手资料。索赔报告必须准确、完整、准确、文件化、清晰。索赔报告的提交应及时，但必须注意时机。我们应尽量提前与有关各方沟通，不要留下不良印象，使后续谈判被动。
3.2建立强大稳定的变更索赔队伍
变更索赔是一项复杂、细致、艰巨的任务。我们需要全面的知识和丰富的索赔经验，责任，稳定队伍。在提交之前，索赔应在索赔小组，小组成员的意见，团队智慧，报告更充实，与策略和索赔谈判策略。
3.3索赔谈判
因为承包商签署合同的缔约方，它不要求索赔一件容易的事情，它不仅涉及到工程经济、施工技术和法律，但也存在很多的问题。为了取得成功，在谈判中，我们要谈论事实、重证据。我们必须努力和坚持原则，并给予适当的灵活性和柔韧性。影响谈判的成功或失败的因素如下：成功完成合同工程的施工，质量，进度，和业主各方面的安全是非常重要的；及时报告索赔报告，在合适的时间完成，充分；示范，和黄金的适当量计算方法；当事人的信息畅通；做好双方之间的关系应避免信息和主要谈判者应适当任命充分展示自己的真诚。
结束语
项目管理的根本目的是为企业创造更多的财富，增加收入和减少支出。做一个好工作的三个项目的操作，我们必须把握好尺度，建立未来合作的良好关系，充分展示自己的实力，并奠定了基础，为企业的可持续发展。
参考文献
[1]中铁大桥局集团工程经济部.工经园地，2012，（3）.
论文作者:马义浪
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第11期
论文发表时间:2018/9/13
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