中外合资企业与国有企业的机制比较*，本文主要内容关键词为：国有企业论文,中外合资企业论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）
合资企业是共担风险经营的事业，包括国内合资企业和国际合资企业。在当代市场经济中，它是以现代公司制度为依托的一种多样化经营方式，是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具。国际合资是外商直接投资的一种形式，包括合同合资和股权合资。股权合资企业是国际合资企业常用的形式，它既要有契约合同，又要有股权安排，还要有共同控制：一般组成股权式有限责任公司，也有的可以发展成为取得实物资产共同控制权的国际合资股份有限公司。合资企业的国际经验表明，其优点是：有限的投资需要、有限的经营风险、可以绕过贸易壁垒、可以汇合技能和优势、也是通过引进外资进而走入国际市场的一条重要途径；其问题是：不同的管理风格、决策的难度、容易发生利益冲突和一旦失败会影响伙伴的公司形象。了解合资企业的国际经验，有利于从国际经济合作的角度认识这种现代经营方式。
1.中外合资企业的公司体制和管理方式
按照《中华人民共和国中外合资经营企业法》设立的合资公司，其股权结构和管理结构以有限责任形式为基本特征，具有内部的规定性和差异性。在中外合资的有限责任公司里，在企业层次上的中方国有资产首先以股权形式有了具体行使者，合资企业通过取得法人地位较早地实现了市场经济中产权人格化，并能在一定程度上实现政企分开和两权分离，建立了法人治理结构的初步框架和自主经营。然而，由于合资的特征，所有权与经营权的“一次分离”程度较小，董事会和管理层都可以较强烈地表现中外双方伙伴的影响力；但是，董事会的决策方式和日常管理结构都与股权结构不呈线性关系，董事会可以实现的决策合理化和规范化，主要取决于中外双方（或各方）利益的制衡机制和民主协商的协调机制；而且，现行的董事会里没有职工代表和外聘董事参加，其监督机制具有先天的结构缺陷。在小型合资企业里，所有权与经营权的“二次分离”程度也较小。另外，由于合资中方国营企业改革滞后和产权尚不够明晰，致使合资企业里产生中、外管理者责、权、利关系不对等的矛盾，和缺乏资产责任与约束的机制，这些都有待深化国有企业改革予以弥补。在一方管理为主、双方共同管理和招聘第三者管理的三种合资企业和经营管理方式中，以双方共管为多数企业的选择，尽管会增加管理难度，但仍有长期发展的相互的依存性和优势互补的实际需要。中外合资企业的管理优势，是能够因地制宜设置精简的管理机构，建立高效率的运行机制，以适应市场经济对企业内部尽量减少管理成本的要求。
2.中外合资企业的管理行为和管理风格
中外合资企业管理行为，除一般公司具有的规律性外还具有跨文化管理的特征。由于外商来源十分广泛，不同的合资企业表现了不同的管理风格。管理行为本身就是企业管理的主要内容，来自不同的国家或地区的外方伙伴与中方伙伴之间存在不同的文化差距，必然会增加中外合资企业的管理难度，如果只重视引进资金和技术，而忽视管理行为和跨文化管理的问题，这是国际合作与经营中的一种幼稚表现。因此，要搞好国际合资企业，就要懂得文化及其基本特征，并懂得文化差距的识别和进行交流与沟通的不同对待方法；还要了解合资公司作为企业，在建立之初就要树立共同的公司信念，通过形成共识逐步建立各有特色的管理文化和公司文化，以达到内部的一致性和外部的适应性。
3.典型中外合资企业的经营管理机制
中外合资企业的典型性选择依据下表分类：
类型 典型中外合资经营企业 非典型中外合资经营企业
条件 同时具备下列全部特征的具有下列特征之一的
公司制度
1.一个真正具有法人资格的实体：
1.名义上是独立法人，但
有限责任并不完全，如某
方“母公司”经常绕过合
资企业董事会，直接干预
企业事务；
2.合营伙伴是真正来自中、外方2.外方提供的实际资本
的两个或两个以上的投资者 小于其合资企业中占有的
股权；
3.所有投资者都真正按法律和 3.外方基本上不承担合
合同规定提供了注册资本，并经 资企业的经营管理责任，
验资到位：而且也不承担任何经营风
险；
4.中外合营者共同分担经营管 4.外方为合资企业进口
理责任：设备、代购原材料或代销
产品，致使外方在分享纯
利润之外，还得到很大额
外收益；但这部分额外收
益尚未完全收回其出资；
5.中外投资者共同分担企业承 5.外方投资者是在境外
担的全部债务和风险； 注册的中资机构，其出资
主要是以境外公司身份用
国外资金而并非从国内汇
出资金作为投入的；
6.除了法律和合同规定分享的
利润或收益以外，合营者均不再
从合资企业的经营过程里，瞒着
对方为自己的“母公司”谋取额
外的收益；
决策方式7.中外双方（或各方）合作关 6.双方合作关系一般，
系良好，并建立了比较科学的决 或经常发生冲突；专断决
策和协调机制；策或存在“双重指令链”；
管理行为 8.合资后建立起比较正规化的 7.正规化程度比较低；
管理规则、程序和制度；人事政策有“国营化”倾
向；劳动关系比较紧张；
经营效果 经济效益显著，体现了平等互利的有实际盈利但帐面亏损的现象
原则，合作的成功率很高。 ；有一定程度的价格转移
或资金流失；有一定比例
的失败率。
典型中外合资企业的经营管理机制在企业内部是由公司体制和管理行为这两个方面的条件决定的，其基本特征是系统化经营和正规化管理。
典型合资企业以系统化经营和正规化管理为基本特征的经营管理机制，可以体现在：
(1)资本增殖的动力机制。具有较强烈的股权驱动力；在制度和功能上保证资本收益，表现在计划的严肃性、资金使用的有效性、投资决策的合理性等方面。
(2)创造利润的运营机制。以市场需求为导向，使各项经营功能适应市场竞争的需要，将技术引进与技术开发、生产管理与过程控制（包括工作研究、工作设计、应用计算机的计划与控制、成本核算与劳动计量）、财务管理与会计制度（包括折旧处理、财务预算、应用现代财务会计观念与技术如现金流量分析，管理会计等动态方法）、市场营销的策略与技术等适应市场经济的现代经营管理方法，加以系统应用和有机组合，以实现利润增长的经营目标。
(3)规范行为的管理机制。通过制定明确的规则程序和制度章程，建立一套以正规化为基础，规范、反馈、调节和监督各种管理行为的机制，包括规范领导决策行为，规范各项经营功能的管理行为。通过制定适合中国国情和市场经济要求的人事政策与合理的报酬制度，激励职工的积极性。并通过正规的岗位、技术和管理培训，为企业的长期发展进行人才资源开发。这些都从规范行为的角度促进形成合资企业的公司文化。
典型中外合资企业实现机制转换和增加经营活力的实例有力地说明，通过合资可以促进机制转换，而转换机制和在新机制下经营成功的关键，还需要使思想观念转入社会主义市场经济的轨道，使经营观念更符合市场规则和适应市场环境的变化。
4.非典型中外合资企业的机制缺陷及纠正措施
有些中外合资企业由于公司体制和管理行为设计得不规范，在组建合资企业时只注重形式上换招牌而没从本质上完成机制转换，且中、外某方或共同走入行为误区，导致形成了“不健康”机制，出现不少严重问题。例如，缺选择、盲目引进外资；轻消化、引进过时技术；“国营化”、仍有行政干预、虚亏损、大搞利润转移；搞专断、侵犯职工权益；“假外资”、滥用国有资金；
究其原因有两个层次；
1.宏观原因是市场规则上的缺陷。表现在引进外资上的行政干预、产业政策导向不够明确和缺乏调控手段、市场规则（如企业登记、验资、价格和反避税等）不够健全、以及服务和监督滞后于经济高速发展。
2.企业原因是一些中外合资企业本身就有机制缺陷。在公司体制上，既有先天不足——中方国营伙伴多数尚未明晰产权责任；也有后天失调——法人治理结构不完善，并忽视了工会组织在公司体制中的重要作用。在管理行为上，主要是违背了平等互利的原则。中方伙伴的行为误区，是管理观念落后、思想观念封闭、能力和责任心不强、甚至有个别的与不法外商“共谋”；外方伙伴的行为误区，是缺乏文化自我意识、管理作风专断、短期投资行为、谋取额外收益。
另有一种不是企业机制缺陷，而是属于在扩大吸引外资新形势下在政策法规上应予研究和调整的新问题，即当中方伙伴占有少数股权而甘居二线或默许外方伙伴把合资企业视同子公司对待的情况。尤其跨国公司注重拥有企业控股权。
纠正一些中外合资机制缺陷的办法，需要在宏观上健全市场规则与微观上完善企业监督机制同步进行。中国的社会主义性质，既要体现公有成份占主导地位的多种经济成份的公司法人财产，还应体现所有者、职工代表与专业人员相结合对这些资产经营的共同监督作用，除需要在董事会或监事会聘请一些外聘董事或监事外，职工代表会议以及工会，不仅要维护职工权益、参加民主管理，还应享有参与监督的权力。通过把政府的、社会的和公司的多重监督结合起来，在中国特色的市场经济中建立健全的监督体系，使各类企业建立良性循环的自我约束与监督机制。
（二）
1.选择典型合资企业与国营企业比较的原因
选择中外合资企业作为两种企业制度比较和企业经营机制转换的研究对象，具有以下原因：(1)中外合资企业是“三资”企业中最早采用、而且至今仍是比例最大的一种外商直接投资形式，中外双方不仅具有不同的文化背景，而且也有不同的企业体制和不同的管理行为方式，组成国际合资企业并在中国大陆的经营中具有比较充分的经营活力，又出现了不少问题，这本身就引起人们对探讨其客观规律性的极大兴趣：(2)中外合资企业又是中国企业最早采用有限责任公司形式并具有法律保证的一种组织形式，至今发展到10万家有限责任的合资公司，尽管采取的这种形式仍有待完善，但从研究企业制度的角度来看，它毕竟是最先实行现代企业制度的一种经营方式，并有近15年的发展历史，这些实践经验值得总结，并为企业改革提供借鉴；(3)典型中外合资企业的成功经验对一般中外合资企业具有示范作用，探讨其成功因素和纠正非典型合资企业的机制缺陷都有利于中外合资企业的普遍健康发展；(4)股权式有限责任公司对中小企业具有广泛的适用性，也适合中国的社会生产力的发展水平，中外合资企业通过合资转换机制的过程与技术，以及其后适应市场竞争的经营方式，对国有企业、城镇集体企业同样具有示范作用，也会在今后融合到国内企业实行现代企业制度的系统性经验之中。
2.典型中外合资企业与传统国营企业的比较
在国内一般国有企业尚未普遍采用现代企业制度并取得系统性成功经验的情况下，用此进行适应市场经济的“公司制”与适应计划经济的“工厂制”的两种企业制度的比较。实践证明，传统国营企业是由国家对企业承担无限责任，产权结构不明晰，管理结构不健全，企业免不了受行政干预，管理行为免不了“政绩”导向，责、权、利不可能明确和具有一致性，经营管理难以实现正规化和制度化。其内在机制上缺乏经营活力，对外不能适应市场竞争机制，因此需要深化改革。而转换企业经营机制已不仅是对企业放权让利所能奏效的，根本出路在于制度创新，实施企业从“工厂化”向“公司化”的体制和行为上的质的转变。其根据是：
(1)一个国家的宏观经济制度需要与之相适应的企业制度和经营方式。计划经济要求企业工厂化体制和以行政从属关系为导向的管理行为；市场经济要求企业公司化体制和具有以市场竞争规则为导向的管理行为。两种企业体制下的企业经营机制具有质的差异，这是因为资源配置的基础不同。
(2)不同经济体制下形成的企业经营机制，具有其生存的惯性和对原有经济体制的依赖性，而反作用于原有经济体制。要实现质的转变，必须逐步改变资源配置的基础，使企业放弃对旧体制的依赖性，而增强对新体制的依赖性。
表1 企业经营管理机制的总体比较
内容典型中外合资企业 传统国营企业
资源配置基础市场和产业政策导向 计划和长官意志导向
经济责任企业承担有限责任国家承担无限责任
经营自主权 政企分开，企业自主经营 企业是行政附属物
企业法人地位名实相符名实不符
企业体制公司制（法人治理） 工厂制（行政指挥）
领导体制董事会领导下的总经理厂长负责制（但存在党委书
（或执行管理委员会负记与厂长的“核心”与“中
责制心”的问题）
经营的系统化； 完备不完备
投资中心有，在企业内自主决策无，在企业外各级计委和经
委
利润中心明确不明确
成本中心成本核算实行过程控制成本核算实行结果控制
管理正规化：较高，规则、程序、制较低，弱于人际关系和随意
度起中枢的支撑作用，性的作用，效率较低
效率高
生产物流有严格的规则、程序 有一定程度的规则、程序
资金流 财务预算硬约束 财务预算软约束
信息流 有编纂整理和传递规则缺乏编纂整理，传统规则不健
全
人力资源有开发的正式规则的激缺乏开发的正式规则和激励
励措施 措施
采用现代管 根据需要，系统性强 采用，但形式多于内容
经营活力面向市场，活力充足 完成计划，活力不足
表2资本增殖的动力机制比较
内容典型中外合资企业 传统国营企业
投资者 中外合资的各方伙伴 各级政府或各级行业主管部
门
资产行使者 各方所派董事，责任明确 上级主管部门，责任人不明
到人确
注册资本各方出资财政拨款或拨改贷
银行信贷与 银行可以控制，企业根据 银行难以控制，企业借贷不
自有资金比 还贷能力借贷太在乎还贷能力
投资动机共同获利上级按排，“政绩”导向
投资决策依 科学计算投资回收期，共 因投资需要膨胀，不计回收
据 同慎重做可行性研究 ，而容易搞成“可批性”
资本收益按各方股权比例分享 上缴财政，或有少量自留
再投资 企业自主决定，自筹资金 上级主管决定并拨款或借贷
动力机制责、权、利一致，系统性 责、权、利不一致，缺乏系
强 统性
表3 创造利润和运营机制比较
内容典型中外合资企业传统国营企业
企业经营战 面向市场，制定明确战略 完成计划，缺乏战略
技术引进和开发
引进的动态性 动态引进一次性引进
效果评价有 缺乏
开发机构较强，转化生产力较弱，或生产脱节
开发费用自主投资靠上级审批技改费
生产管理和控制
计划的严肃性 严格执行不够严格，经常修改性
工作研究定额先进定额落后
工作设计较先进 较落后
生产控制过程控制，动态调节 结果控制，人工调度
成本控制反馈及时，易于控制 反馈迟钝，控制不住
质量控制全方位 质检部门
劳动计量科学计量缺乏计量
财务与会计
执行预算严格手续不够严格
管理费用／ 控制一定比例比例高，易失控
折旧方式自主选择，折旧率高 上级规定，折旧率较低
折旧的使用 保持注册资本不减，可折旧基金一半上缴，另一半
自主使用专款专用
折旧对扩大 补偿能力强 补偿能力弱
再生产的补偿|管理会计有 无
财会技术先进，接近国际惯例 相对落后
市场调研充分缺乏
国内销售除国家控制的产品，自统购包销或多层渠道
主销售
国外销售有外贸自主权，易进入工贸脱节，由国营外贸代理
国际市场|营销策划较强较弱
促销手段多样化 简单化
售后服务强 弱
销售人员激励 有 缺乏
运营机制获利能力强 获利能力不强
表4规范行为的管理机制比较
内容 典型中外合资企业传统国营企业
决策的责任 董事会负责战略决策，战略决策与日常管理决策集
分工总经理负责日常管理决于厂长一身，并受上级干预
策
负责人任命 总经理由董事会聘任，厂长由上级主管部门确认，
是高级雇员，向董事会有行政级别，向主管部门负
负责责
组织结构精简、统一、部门单一机构臃肿，多元副职制
负责制
决策方式和 集中化较高，有一定分普遍高度集中化
风格权，协商
决策程序正规化程度高正规化程度低
决策支持系统 较健全 不够健全
生产技术流程 正规化程度高正规化程度较高
管理工作流程 正规化程度较高 正规化程度较低
人事管理强调为生产服务 强调人事控制
招聘或辞退 有自主权，按自定程序无自主权，按计划招工，难
（法律范围内） 辞退
职工收入董事会决定职工收入水当地政府控制收入水平，工
平，实行差异工资和激资差异小，奖金缺乏激励作
励奖励，按绩计酬，多用，平均主义倾向的“大锅
劳多得 饭”
职工福利企业量力而行，参加社企业办“社会”负担过重
会保障
职工培训（ 重视程度较高、管理培重视程度不够，干部培训以
岗位、技术 训以市场经济知识、技传达方式政策为主
、管理）能为主
工会作用在一定程度上维护职工作为党政部门助手，承担职
利益，参加“三方谈判” 工福利活动
职工监督未纳入正式规则 纳入规则，却经常流于形式
审计较规范，由审计部门和不规范，由财政、税收、物
会计师事务所施行价等主管部门执行或抽查
企业文化适应市场经济适应计划经济
管理行为机 正规程度较高正规化程度较低
企业经营管理机制是在宏观经济体制和外部市场环境的条件下，在企业内部由公司体制和管理行为共同决策的。实际的公司体制决定和系统化经营的健全程度，实行的管理行为决定了正规化管理的完善程度。在具体的公司制度（载体）基础上，由具体的管理行为（中枢）联系起来、并支配各项经营功能和管理方法。综合运作时，便形成了具体的企业经营管理机制体系，这个由多种机制有机组合形成的机制体系，具体有限的相互包容程度和有序的相互作用关系，建立起企业所有者、经营者和劳动者之间用组织机构和行为规范确定下来的责、权、关系，以适应市场竞争规则和顾客需求。企业是一个自主经营的开放系统，其经营机制处于动态的发展变化当中，并受到市场和外部环境的各种影响，表现出不同的经营活力。
中外合资企业的组建过程，实际上是通过实施公司重组（转换）工程这项关键技术，实现经营管理机制转换。由于中方伙伴一般多是国营企业或乡镇集体企业，而外方伙伴既有跨国公司、现代公司，又有中小企业、私营企业，中外双方在企业体制和管理行为上会有很大跨度和差异。一旦建立合资公司，都要遇到组建一个新公司的课题。典型合资企业自觉实施公司重组（转换）工程，通过科学评估、可行性研究，以及合同、章程等契约形式，对新公司的股权结构、管理结构、公司信念、行为规范都做了认真设计和合理安排，在成立伊始就奠定了良好的基础；只注重形式上合资的企业，不自觉或对这项公司重组（转换）工程缺乏意识，造成先天不足和体制、行为上的许多漏洞，会导致经营管理中产生一系列问题。公司重组（转换）工程，是一套系统地依照市场经济规则和对企业的要求，将公司机制与顾客需求一体化的方法论。它包括转换或重组的总体设计、工作定义和组织机构设计、管理系统设计、公司信念和管理行为设计等一系列子系统和子过程；需要经过提出项目——理解任务——项目转换过程设计——经过试验取得经验、实施过渡和机制转换——改变管理方式、适应市场规则等若干步骤。组建中外合资企业，实施公司重组（转换）工程，需要树立正确的市场经济观，并掌握技术上的成功因素：(1)在规模和范围上有一个好的设计；(2)在实施中能够得到管理层的适当支持；(3)实施领导小组要有足够的知识和经验；(4)得到公司所有者在资源（人、财、物）上的适当承诺；(5)有效地建立了新公司的管理方式；(6)实现了期望的项目设计目标，投入正常运营。
在组建公司和机制转换取得初步成功的基础上，合资企业就有可能稳步建立起适应市场经济要求的企业经营管理机制，取得健康和长足的发展。
与按照社会化大生产要求建立现代公司体制和规范管理行为有关的成功因素包括：
(1)按照股权比例组成一个高度有效的董事会。第一、各方伙伴对自己投入的股份与收益建立明确的责任机制；对合资形成的产权与收益建立明确的责任机制；第二、各方选派行使股权的董事，要有高度的责任心和与之相适应的利益机制；第三、董事会的战略决策和监督审计职责要有科学程序、制度保证和纪律约束；第四、按行业、规模特征，实行战略决策与日常管理决策权的适当分离；(2)选择适当管理方式，建立精简、高效的管理系统。第一、建立以总经理为首的管理系统的责任制，实行统一指挥、层级管理；第二、因地制宜地设置组织机构，实行集权与分权的适当结合；第三、发挥团队作用；(3)根据行业、规模特征，实施适度的管理正规化，规范经营者和劳动者的责、权、利关系，制定明确的管理制度、规则、程序。第一、建立科学与民主相结合的日常管理决策程度；第二、制定明确的岗位职责和工作流程，确定公司内部信息编纂整理和信息传递方式；第三、建立严格的财务预算制度，合理的会议、报告程序，科学的操作规程和质量标准；第四、在人事、培训、工资、奖励等方面建立公正的评价标准、任免程序、激励措施和奖惩制度；第五、在经营者与劳动者之间建立正常的对话制度，建立民主管理和职工代表参与监督的机制，实施“三方”集体谈判的规则。从而把影响经营绩效的公司各级人员的行为纳入管理正规化的轨道；(4)建立以公司信念、价值观和职业道德为核心的公司文化，增强内部凝聚力和外部适应性。只有抓住明晰产权结构、健全管理结构、规范管理行为和形成各有特色的管理风格与公司文化，才能做到“政企分开、产权明晰、责任明确、管理科学”，并抓住了建立现代企业制度的核心内容；而转换经营机制，可以通过中外合资、国内合资和直接实施《公司法》等多种途径实现。
（三）
典型合资企业的示范作用，或曰国有企业、城镇集体企业在公司制改造过程中可以从其“健康”机制的形成过程中借鉴什么，有以下参考意见：
(1)建立现代企业制度是转换企业经营机制的根本途径，进行公司制改造，就要实施公司重组（或转换）工作，借鉴典型合资企业在这一过程中的成功经验，通过市场调查、资产评估、可行性论证等比较充分的准备，建立工程组织者、所有者代表和咨询专家等组成的、具有市场经济知识和实践经验的实施领导小组，通过系统设计产权结构、管理结构、行为规范和公司信念，不仅完成企业“合法权利的初始界定”，而且依法组成一个高度有效的董事会，设计合理的组织结构和管理系统，用章程、制度、工作设计和工作定义的形式，把所有者、经营者和劳动者的责、权、利关系，以及各项经营功能的联系确定下来，经过试验，取得从“工厂制”向“公司制”转换的实际经验，达到在公司体制和管理行为上实现制度创新的目标。
(2)典型合资企业的经营机制体系，是在政企分开、两权适度分离和获得经营自主权的情况下，以系统化经营和正规化管理相结合为基本特征的。在完成公司重组（转换）工作的初步目标之后，应健全这套机制体系，使之日趋完善。系统化经营就是在现代公司体制上建立投资中心、利润中心、成本中心这套动力机制和责任机制；正规化管理就是以现代市场经济观念和现代管理观念为准则，具体规范管理行为，不断完善和动态更新企业内部联接各项经营功能和实施信息传递的规则、程序和制度；并逐步建立起健康的管理文化和公司文化，达到内部的和谐性和外部的适应性。在此基础上，通过对各种现代管理技术和经营战略的系统性综合运用，积极参与国内外市场竞争，增强经营活力，提高经营效益。这些是可以向典型合资企业借鉴的核心内容。在借鉴的问题上，过份强调优惠政策或只注重更换招牌，忽视改造公司体制或误导管理行为的作法，都容易偏离社会主义市场经济的正确轨道。
借鉴典型合资企业的成功经验还需要具备的前提或至少是同步实施的外部条件，就是必须规范进行企业机制转换和建立现代公司制企业所需要的公平的市场规则（诸如评估、验资、注册、登记、贷款、税收、会计、审计等）；否则，任何负外部性的侵害都可能破坏公司制改组的成果或制造一些只会加大社会交易成本的“翻牌公司”。
＊本文是国家自然科学基金课题的一部分。
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