产业模式变革的新特点：核心竞争力优先，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,模式论文,产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，世界产业模式发生了深刻的变革，这与日新月异的世界经济与技术发展是分不开的。技术创新推动了生产力的发展，市场的变化则使产业竞争进一步加剧。新的产业模式就是在适应这一变化的基础上产生的，它体现了企业在新的竞争形势下，通过不断发掘和强化自身的核心竞争力，以竞争优势为依托谋求生存和发展的新特点。本文将从观察产业模式变革的三种趋势入手，通过分析它们各自的特点，找出共同之处，并进一步得出结论以及对我国企业发展的供鉴意义。
一、世界产业模式变革的新趋势
（一）兼并的同业化趋势——以强强联合来推动企业核心竞争力的优化和发展
如果说全球第三次兼并浪潮体现的是企业多元化经营的特征，并购活动多为大企业吞并小企业，进行跨行业兼并，那么近年来，发达国家大规模兼并的一个新特点就是，企业兼并强强联合、同业化趋势明显加强。兼并的目的更多的在于发展公司有前途的核心业务，壮大企业在全球的竞争实力，在战略上，是旨在构建新的、更高层次的核心竞争力；在机制方面则要形成全球经济一体化、知识经济所要求的新主体。
这种同业之间的横向联姻表现在许多行业，金融、保险、电子、商贸、汽车、通讯、能源、钢铁、航空和军工、医药等领域尤为突出。典型的事例，银行部门有瑞士联合银行与瑞士银行公司的合并，使它成为排名在东京—三菱银行之后的世界第二大银行。保险部门有法国安盛保险公司与巴黎保险联盟合并成为世界第二大保险公司，还有德国联合保险公司对法国阿格法保险公司的购并。汽车部门有德国戴姆勒—奔驰公司与美国第三大汽车公司克莱斯勒的合并以及德国大众汽车公司对英国罗尔斯—罗伊斯公司的收购。通信部门有英国通信公司与美国电话电报公司组建合资企业（各占50%的股份）、德国通信公司与法国通信公司结盟以及德、法通信公司联合收购美国第三大长途电话公司股份等。能源部门有英国石油公司与美国美孚石油公司合并以及美国电力公司对英国电力部门的大规模收购。航空和军工部门典型的有波音兼并麦道，完全是为了在企业核心竞争力上大大超过欧洲空中客车，成为飞机制造业的“全球霸王”；另有法航与法国国内航空公司的合并、德国航空航天公司与法国拉加代尔集团组成合资企业，以及英国航空公司与美国美洲航空公司的联盟等。医药部门有德国最大的医药化工集团赫斯特公司并购美国的马乐道乐医药公司，并与罗素优克福公司合并，组成赫美罗公司，成为世界第四大医药公司；英国的葛兰素公司收购韦尔利姆公司以及法国罗纳－普朗克公司收购英国的法伊森公司等。这些领域发生的兼并与联合，无一不是以扩展公司核心业务、增强全球竞争实力为目的的。
上述现象绝大多数是大型、跨国公司的全球运作行为，它们的行动可以说是全球经济一体化以及世界市场竞争加剧的产物。以20世纪中叶的电子革命、80年代末以来的数字信息革命为代表的一系列技术变革推动了世界的发展，效率的提高、沟通的加速、创新的发展、风险与回报的加大、市场的日益成熟，使“竞争力”在企业经营中的地位日显。伴随而来的新兼并浪潮进一步体现了这一趋势，其特点是：(1)大型公司通过企业重组与强强联合来优化资源、壮大实力，形成行业内更具竞争力的超大企业；(2)行业主体变革的方向是以培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力为标准。企业的竞争力可能有多种，但只有核心竞争力才是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。(3)不鼓励企业进入与核心优势缺乏较强关联的产业领域，而更多的考虑公司自己的资源和能力，在自己拥有一定优势的领域附近经营。以上分析说明，以核心竞争力的优化为标准决定企业重组与要素整合的范围，是当今产业模式变革的一个新特点。
（二）分工整合模式——以核心环节“点”的突破带动公司业务“面”的发展
分工整合模式是指越来越多的企业将自己的产业链精简，除核心环节外，其它的许多业务和职能都委托外单位完成。每个企业集中自己的资源，在各自的经营领域精耕细作，然后再充分利用外部资源协作整合。这一模式的特点是(1)产业链短；(2)强调在公司的某个业务环节上树立核心技术优势以区别竞争对手，以“点”的突破带动“面”的发展；(3)所有的产业链可以并行作业，有利于缩短产品上市时间，跟上市场迅速变化的节奏。
分工整合模式使大企业和小企业之间形成一种具有高度适应性和完善服务的网络，不仅有利于大企业发展，也使很多中小企业在较短的时间里成长壮大，是作业模式的一场革命，被称为“最近十年来使世界企业发生根本变化的最重要的动源”。公司业务“外包”是该模式的一个有效组织方式。例如，越来越多拥有名牌商标的公司已经不再拥有生产厂房和设备，不再在生产过程中扮演过多的角色。这些公司将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其它的合同生产公司，公司的模式从“从头到尾”的一条龙垂直模式变成了“有头有尾无中间”的模式。世界最大的计算机网络开关公司(Cisco System)本身就没有任何生产能力，其产品均由东南亚的制造网络完成。而著名的耐克(Nike)公司本身不设工厂，它仅有7800多名职员专门负责设计、监制和销售，生产由分散在世界的40多家合同制造商来完成，然后贴上自己的名牌商标就行。多年亏损的苹果计算机公司在1996年将其最大的生产基地转卖给名不见经传的SCI公司，集中精力于新产品的开发，1997年第四季度实现了近4年来的首次盈利。这样的例子很多，据有关资料显示，目前全世界“外包”规模至少达到2500亿美元，欧美企业“外包”规模年增长率更是达到35%。
有关“外包”的重要性，另一个不容忽视的事实是中小企业实力的迅速增强，他们正成为技术创新的另一主体，在某些专门领域甚至有大公司无法比拟的优势。例如著名的英特尔公司就有与技术成熟的小企业碰撞而逆流翻船的案例。1994年英特尔大举进军计算机主板制造业，试图以其中心处理芯片技术的垄断优势为依托进一步控制微机制造，但由于无法与台湾已经成熟的母生产商竞争，1996年被迫减产（从2000万降至1200万），1997年更是降至1000万，投资损失高达5亿美元。这从另一个角度说明分工整合的必要性。
由此可见，分工整合模式体现的是技术进步条件下社会分工的新趋势，即产品设计和产品生产分工更细，从公司内分工向公司外分工发展。其产生的原因有：
1.科技进步使许多制造业的管理和技术日趋复杂，制造业的设备、厂房造价日趋昂贵，这使原有的“从头到尾”的产业链作业方式显得力不从心。知识经济的到来给创新提出了更高的要求，在创新成为世界的主调之时，各个企业都更加关注研发的投入，但对于有限的资源而言，产品设计的研发和制造过程的研发同时并进，无疑将大大加重企业的负担。
2.在大批量生产方式下，不可能使每一道工序在同一企业中都达到规模经济的要求；企业的产、供、销各环节也不可能在同时达到最优化。管理学的“木桶原理”告诉我们，企业竞争力最薄弱的环节往往是制约企业发展的瓶颈，分工整合的意义在于，将企业这个“桶”打散，抽出“短块”，到外面寻找“长块”填补，企业竞争力的容量将大不一样。
3.产业链长的企业优质在于，通过将外部交易内部化，企业将获得降低交易费用的好处。但是随着技术进步，尤其是通讯网络信息技术的高度发达，企业通过外部市场获取合格产品的交易费用大为减少。比尔·盖茨曾说，“Internet无摩擦”，很形象的说法。与此同时，技术进步也大大拓展了中小企业的研发能力，使他们在自己的专精领域不断有效的突破，这些都给业务“外包”提供了有利的时机。
以上分析说明，世界经济技术的飞速发展对企业通过分工整合来优化核心竞争力提出了要求，也给予了机会。把非核心业务分出，专心核心能力的发展以区别竞争对手，体现了分工整合模式以核心竞争力优先为标准的作用原则。
（三） Wintelism产业模式——以创新的力量把握核心竞争力的绝对优势
如果说现在的个人计算机时代是Wintel(Windows+Intel)时代，这的确并不为过。微软公司的视窗操作系统和英特尔公司的中心处理芯片技术联手，形成了个人电脑软、硬件工作标准，称霸于个人电脑世界。由此而产生了被称为Wintelism（视窗英特尔主义）的产业模式，这种模式指出，某些掌握关键技术、其产品已被视为产业内的“无形”标准部件的公司，将占据产业内的最大利润地盘，而他们并无需承担组装最终产品的生产组装任务。这就是为什么在当今计算机制造业中，占最大利润地盘的公司是微软和英特尔，而不是康柏或联想。观察一下微软，当整个信息产业平均利润率为6%时，他的利润率从20%到39%到44.3%节节上升；而当微软被控垄断时，比尔·盖茨却说，“微软只占整个软件业的4%，怎么算垄断？”这揭示了一个现象，微软的形态已与以往工业时代以数量和产品建立的垄断不同。操作系统是整个计算机业的基础，微软是以核心产品的垄断来建立整个软件业的霸主地位，这并不是单纯的数量、份额、比例所能说明的问题，它告诉我们竞争力的优势在于“精”，在于其“核心”性，而非“量”的单纯扩张。
在Wintelism生产模式下，微软与英特尔的经营战略极其相似：集中精力和资源，不断将自己的产品更新换代，力求精益求精，以维护其在本行业中的标准位置，从而牢固地把握产品的垄断地位，将顾客锁定在一种永久的无形关系之中。微软投入大量的资金用于研发，不断推出新的视窗操作系统，从windows3.0到windows95达到一个成功的顶峰之后，又转向因特网的新开发阵地，强调软件网络化的开发要“项目越多越好，速度越快越好”，新的windows98千方百计地与网络软件混为一体，利用自己95%以上的世界微机垄断优势，对网景(Netscape)在世界万维网搜索软件上的竞争造成严重威胁。英特尔亦然。1965年提出的芯片集成度每18个月提高1倍的穆尔定律，正由于近年来芯片技术的加快发展而缩短到9个月。英特尔有计划地不断更新产品，不断减少产品达到一定市场占有率的时间，其目的就是不让竞争对手在技术上赶上他，使之几乎没有喘息的时间来回旋，于是所有的微机制造商不得不在其微机上标明"Intel Inside!"（英特尔芯片在此机内！）让外人自动替已做广告。Wintel是典型的通过技术创新的力量牢牢把握核心竞争力绝对优势的代表，并显露了一种新型垄断出现的端倪。这种模式在高技术企业中出现最多，主要特点有：(1)技术更新快，创新要求高，智力资本的投入大；(2)注重控制关键技术，几家控制关键技术的公司可以不用联合就形成无形卡特尔，从而垄断一个市场；(3)回避最终产品市场的激烈竞争，专心核心技术的发展，企业的发展空间更大、利润更高。
无疑Wintelism生产模式的到来是科技发展和信息爆炸的必然，它体现了在日新月异的现代科技下新产业竞争的激烈与深入。企业要在竞争中立于不败之地，就必须努力发掘和保持自己的某一核心竞争优势，以此为基础拓展业务，牢牢把握在一个方向上的领先地位。所以有人说Wintelism生产模式的到来宣告了一味追求多元化经营战略的过时，因为与各个行业的迅速发展相对比，人的脑力显得越来越有限；作为公司的管理阶层，如果经营面铺得太大，则难以对不同行业的发展作出正确的判断，因而也不可能在各个方面都作出正确的经营决策。企业在发展过程中以自身的中心产业为核心，牢牢把握一条与自身核心能力相关的战略关联链进行发展，将是一种趋势。
无论是同业化兼并、分工整合模式还是Wintel模式，都遵循着同样一个规律：核心竞争力是企业发展的生长点，在知识发展、技术革命所推动的新竞争条件下，企业必须注重核心能力的培养与优化，适应经济大环境的需要。
在结合产业分析的基础上，企业培养和发展核心竞争力的可能途径有：
集中精力和资源，注重创新与学习，通过自我发展寻找和积累优势；
优化内部结构，以核心能力为主线进行企业内部重组，充分利用外部资源协调内部发展；
与有利于自身核心能力优化的企业联盟或合作，获得关键竞争力要素。
二、产业模式变革给我国企业的启示
（一）企业重组、多元发展应考虑在核心能力优化的基础上进行
我国企业曾一度有过多元化经营的热潮。80年代短缺经济下的卖方市场曾存在大量的市场空档，企业“跑马占地”式的开发项目，不注重内涵的发展，造成了一些暂时的成功与短视现象；90年代初资本经营和低成本扩张的诱惑，又使不少企业纷纷向不相关领域扩张，尽管不乏成功，但多数都为失败的努力。在我国经济告别短缺和日益与国际市场接轨的今天，激烈的竞争在所难免，企业如果不适时调整经营战略，跟上时代的步伐，必将面临被淘汰的命运。比如“巨人”集团的教训，当初“巨人”从开发M-6140桌面排版系统起步，产品在汉卡市场独占鳌头，迅速成为一家亿元企业，但因后来没有继续维护已有的优势，而是将经营面铺大、向不熟悉的业务延伸，终于败在缺乏经验与优势的房地产业。深圳“赛格”也曾有“一天成立一个公司”的扩张现象，什么赚钱投资什么，造成企业严重亏损，负载累累。与此相反，青岛“海尔”在冰箱生产多年的努力和积累下，确立了“高质量、高技术、高科技”的市场形象和品牌优势，以此为依托进入与原产品和市场存在较高重合度的其它黑色电器市场，采取同心多元化策略，使原有优势较顺利地转移到新产品领域，获得了更大的优势。
所以，对我国企业来说，在进行发展战略调整和资产重组时，尤其应注意处理好核心竞争与经营业务领域的关系。企业的核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱，主营业务的充分发展所提供的资源和实践机会，又为核心竞争力的进一步发展和优化铺平了道路。企业如果没有主导优势而试图在其它领域建立优势，犹如无本之木，很容易适得其反。从另一角度看，通过多元化方式吸收与企业竞争力在战略上互补关系的企业，则不失为一良策。与此类似，我国企业在组建大集团的过程中，也应考虑以核心竞争力为一个联结纽带，进行联合与重组。
（二）大中型企业的发展形态可考虑向“哑铃式”结构转型
长期以来，我国企业结构形态多为一种生产或制造为中心的“腰鼓型”结构，大中型企业多以生产、制造、装配为重心，企业资源、内部设置和经营筹划均围绕此展开，这些部门庞大、复杂，而产品设计和开发、技术研究以及市场营销等部门却相对甚小。在今天激烈的市场竞争条件下，这种形态显示是不具生命力的。大批国有企业，特别是大中型企业要摆脱困境，应改变经营思路和调整经营重点，将有限的资源放在企业发展最核心的地方，非核心业务则可考虑“外包”或者弱化，走一条以两头发展（产品开发设计和营销网络建立）为重点的“哑铃式”扩张道路。
实际上，我国已有不少这样的企业初步生成，显露出巨大的优势效应。比如深圳华为，抓住新产品开发和市场开拓两头，组织多家协作厂商为其协作生产，使企业精于主干，培育自己的核心技术优势，有效地提高了企业对市场反应的灵敏度。在我国家电行业这样的例子也较多，突出的一家便是TCL公司。TCL1992年才决定进军彩电市场，短短5年成为国产彩电行业的老三，可算奇迹，其成功之道在于不重复引进生产线，而是将精力集中在产品开发、更新换代和市场销售上，真正的制造生产交给国内已有的生产厂家进行，资源得到了很好的协调组合。
（三）实现不同规模企业的合理分工协作，构建我国企业的网络群
我国有一个“大城市小家电、小城市大家电”的现象，原因之一在于尽管大城市的行业齐全、配套能力强，但由于大中型国企云集，相互之间多以自我为中心，自我配套，搞“大而全”、“小而全”，企业之间的协作关系较松散，不是注意协作、联合，而是相互逆向发展，进行水平竞争；与此相反，小城市的小企业较多，费用、成本较低，乐于为大企业配套服务获取稳定的低加工盈利，相互之间形成了较为稳固的分包协作关系，这其实是对双方都有利的“双赢”局面。
随着改革开放的深入，我国企业的格局应向着更合理的方面调整。一批资金雄厚、人才集中的大企业可形成龙头企业，将与之配套的原材料和零配件供应厂家汇集麾下，组成有机统一的生产经营网络。我国应形成自己的企业网络群，实现不同规模企业的合理分工协作，改变目前不同规模企业、不同技术层次企业在同一行业和同类产品生产中的低水平过度竞争局面。这不仅有利于大企业集中精力向前拓展，也将给许多小企业带来发展的动力和良机。同时，大中城市和沿海企业也可将加工、生产等环节交给内地企业，既有助于资源的合理利用，也有利于带动内地经济发展，逐步缩小地区差距。